荣氏家族企业家精神实践及代际传承
2017年9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》首次以专门文件的形式明确了企业家精神的地位和价值，强调加强企业家教育培训，弘扬优秀企业家精神。在“大众创业、万众创新”的时代背景下，企业家精神成为无法回避的时代之问。企业家这个概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）在18世纪30年代第一次提出，用来说明“企业家使经济资源的效率由低转高”。企业家是指在企业中能独立自主地作出经营决策并承担经营风险的人。“企业家精神指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能，它是一种重要而特殊的无形生产要素”[1]56。企业家精神是企业家精神层面的特质，关于企业家精神的内涵，历来是“仁者见仁，智者见智”，但基本都认为应包括以下内容：勤奋节俭、崇尚创新、敢于冒险、勇于担当、百折不挠、精益求精。鸦片战争以来，在内忧外患下苦苦支撑的民族资本家，为了生存和发展，汲取中西文化精髓，成为中国企业家精神的早期探索者和践行者。荣氏家族企业是近代中国最成功、最具代表性的民族资本企业集团，也是近代以来中国家族企业继承人培养的成功典范，分析其创办人荣氏兄弟企业家精神实践及传承路径，有助于我们加深对近代中国企业家精神内涵的认知，并为现实提供历史镜鉴。
一、优秀文化的弘扬
传统文化是一个民族文明、风俗、精神的总称，企业家精神离不开传统文化的滋养，中华民族优秀传统文化理应成为中国企业家精神的底色。无锡梅园豁然洞读书处是荣氏兄弟创办的一所特殊学校，是为教育家族后代而开设的。荣氏兄弟创办这样一所学校，有他们特定的目标，荣德生说：“自海禁大开，各国满载百货而来，易我黄
荣氏家族企业家精神实践及代际传承
孟德会
（江苏师范大学，江苏徐州221116）
【摘要】荣氏家族企业集团作为近代中国最大的民族资本集团，其长盛不衰的奥秘历来广受关注。百余年来，荣氏家族继承人无论身处何处，都极好地融入了当地的环境，取得了巨大成功，打破了“富不过三代”
的商业魔咒。荣氏家族的成功，关键在于以荣氏兄弟为发端的企业家精神的实践和传承。荣氏兄弟弘扬传统优秀文化、汲取西方先进文明，“古今兼蓄、中西合璧”“以身作则、言传身教”“知行合一、学以致用”“形式多样、因材施教”，将企业家精神实践和代际传承同步进行，具有鲜明的时代特征、中国特色。
【关键词】荣氏家族；荣毅仁；家族企业；企业家精神；代际传承；继承人培养
【中图分类号】F272.91【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2019）09-0012-07
【收稿日期】2019-04-17
【基金项目】国家自然科学基金“产品市场竞争、政治关联与银行贷款契约”（71602079）
【作者简介】孟德会（1982-），男，江苏灌南人，江苏师范大学讲师，供职于江苏师范大学共建办公室，研究方向：中国近现代经济史、创新创业教育。
輥輰
DOI:10.19374/https://www.360docs.net/doc/b08538718.html,ki.14-1145/f.2019.09.003
家族企业代际传承论文开题报告
开题报告 论文题目：家族企业代际传承问题研究――――以XX区家族企业为例 一、选题依据（目的、意义、学术价值、该课题国内外研究现状、本人学术准备情况） 家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有200多年的历史。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方式。事实上，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。在现代社会无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国占据了重要地位。对我国而言，深入研究家族企业发展问题特别是代际传承问题具有重要的理论与现实意义。因为中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度。中国家文化积累之深厚，及其对人心理与行为的影响之大是世界上其他民族的家文化所难以比拟的，家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来。 自从中国改革开放以来，为数众多的家族企业成为中国经济发展的重要力量。但家族企业在代际传递和可持续发展方面存在的问题，却成了这些企业的一个隐痛。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创业者去世或不再管理公司之后结束，大约
只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代，这些数据都显示出继任对于家族企业的重要性。当前，我国家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。 很长时间以来，西方学者对家族企业的研究比较重视，并且形成了比较成熟的理论体系。在我国，由于家族企业的实践起步较晚，中国学者对家族企业的研究还处于起步阶段，尽管越来越多的专家学者表现出对家族企业研究的关注，但是理论界对此的研究还没有形成比较成熟系统的理论，更多的研究是借用西方的理论进行诠释，缺少指导中国家族企业发展的成熟的理论体系。 本文作者所在的XX市，位于东海之滨长三角南翼，是长三角南翼的经济中心、中国历史文化名城、现代化国际港口城市；是我国首批14个对外开放的沿海港口城市、拥有省一级管理权限的副省级计划单列市。而作者工作地XX区，位于XX西北角，是XX市最大的中心城区。改革开放三十多年来，XX市和XX区的经济都得到了持续快速发展，不仅得益于优越的区位优势更得益于改革创新的先发优势，即民营经济的兴起、迅速发展及其体制机制的领先。然而XX 民营企业大都以家族企业的模式存在，并且大部分家族企业目前仍由第一代家族企业家所经营，在新的时代背景和发展要求下家族企业原有的优势正在逐渐丧失，特别是在当前XX推进经济转型升级之际，家族企业如何成功进行代际传承已经成为政府和企业界甚至是理论
家族财富规划和传承的法律设计
家族财富规划和传承的法律设计 中国改革开放以来产生了第一代企业家,但第一代企业家没有上一代的财富规划及传承经验，在处理家族财富规划和传承方面的经验和信心很有限。如何对家族和个人的各种财富和资产进行法律方面的结构设计，从而达到保密、减轻税负、保护资产不受侵扰和财富传承的目的成为第一代企业家关心的焦点问题。本文作者就家族财富规划和传承的法律结构设计，作出了分析和解读。 家族财富规划的法律保障 家族财富规划的法律保障是指运用婚姻法、继承法、信托法、保险法以及离岸地法律的相关规定，对家庭财产的法律结构进行专业化设计。在设计方案中，通过私人财产信托、家族企业治理、家族基金的规划、设立与管理离岸信托、海外保险、环球基金、私人银行、家族办公室等全球化传承工具结合股权设计、婚内财产约定、婚前财产约定、海外上市等法律方案，为家族成员提供更有效的家庭财产规划，促进家族成员之间的团结和情感的融洽。本文对集中常见的家族财富规划手段作出简要分析。 家族财富规划的模式 制定一部好的家族宪法 提到家族财富规划就得先了解家族宪法。家族宪法是一个家族治家传业的根基。拥有法国欧尚集团等众多企业的Mulliez家族很好地诠释了制度化的家族治理。 Mulliez家族经历了二次世界大战，目前已经传承到第五代，有780名继承人，但家族仍然治理得井井有条。Mulliez家族的核心价值是家族统一，强调家族团结，任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个家族宪章。除了核心家族价值，Mulliez家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，四大机构相互形成监督制约，以家族利益为重，防止一人专断。 在各机构的协调下，对家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，通过严格的家族内部训练并得到家族顾问委员会的批准后，继
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
霍启刚：怎样传承家族企业
霍启刚：怎样成功传承家族企业 来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑 嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长 嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁 观察员：石述思工人日报要闻部主任 冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者 富二代到底什么样？ 主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？ 霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。 主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？ 霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。 龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。 主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？ 霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。 主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。 主持人：你们的压力是什么？ 霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。 如何成为硕果仅存的3%？ 主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。 龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造
家族企业代际传承问题研究
家族企业代际传承问题研究 无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空间。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、代际传承问题等。 其中代际传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。文章在开始部分，简单介绍了我国家族企业代际传承研究的背景、意义，以及本文的研究方法和研究框架。 接下来对家族企业代际传承的相关理论做了回顾和评述，综合参考国内外众多学者的观点，笔者分析了当代中国家族企业代际传承的内部性、有效性和不确定性，并指出目前中国家族企业的代际传承多采用于承父业的模式。在此基础上，深入研究了代际传承与组织演进、与企业绩效、与继任计划、与文化认知。家族企业组织演进有两条基本路径——公司化路径和网络化路径，目前国内外多数研究都集中在了公司化路径上，而本文深入分析了网络化路径和网络化演进过程中的代际传承，从某种意义上说，“子承父业”是家族企业网络化的客观要求，在现阶段现有条件下，很可能是最优的权力交接方式。接下来，文章介绍了企业绩效的评价指标，分析了传承绩效的几个决定因素，如接班人的个人能力、家族凝聚力和继任计划的规范性。 继任计划是代际传承得以顺利进行的一个重要因素，同时也是西方国家企业常用的管理手段之一。通过对近几年国内部分家族企业交接班过程的分析，本文将继任计划分成了正式进入前培养和进入后培养两方面，结合方太集团的实例分析，进一步证明了合理有效的继任计划对代际传承所起到的正面作用。然而在中国研究家族企业，就不能不考虑到中国几千年源远流长的家文化对中国人、中国
[vip专享]“娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续发展
DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ “娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续 发展 一、“王企业”的可持续发展的反思 中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。
DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ 办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营家族企业管理名家曾水良认为，中国家族企业传承与创新发展的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。而，现代化企业的管理，老板个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工
DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ 作职责和正常的现代化组织管理运筹。 现代化经营管理理念与中国式“宗式经营哲学”的二元化经营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。 二、二元化经营管理理念的融合之“痛” 1、宗氏父女经营管理理念： “后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”经营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，现在摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，还是传“思想”？如果将家业传
家族企业权力传承如何顺利过渡
T opic 专题 专题 策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问 题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业 的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退， 而掌管着企业管理和经营大权的大多 是这些“老革命家”的子辈们，他们对 事业抱着十足的信心，誓将家族企业 做强、做精；而如今，也有不少受过高 等教育的80、90后小辈们领命进入企 业，接受基层磨练，他们是别人眼中 光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将 是行业未来的接班人。可以预见的是， 在接下来的5～10年间，这样的“朝 代更替”将会大范围地密集上演，中国 历经千年的“子承父业”伦理作为维系， 中国民间大规模的财富交接，正依赖这 种最为古老的血缘传承得以完成。这群 今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷 幄的年轻人，将成为未来中国民营企业 财富的实际掌握者。 富二代如何把握 管理的平
T opic 专题 专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题 现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？ 这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。 不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的 是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿 新生代工人挑战传统管理模式 示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。 探寻传承管理真本质 随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生 代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上 问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个 只有不好的老板和管理，没有不好管的工人
经典案例 股权传承规划
经典案例股权传承规划 案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。 高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如 以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股 权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定 代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。 （以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一 星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。 创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!
长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
中国家族企业传承模式问题研究
中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。
家族企业代际传承、二代创业经历与研发投入
家族企业代际传承、二代创业经历与研发投入创新不仅事关民族进步和国家繁荣,也是一个企业发展的根本所在,能够赋予企业资源创造财富的能力。研发投入作为国家经济增长、企业效益提升的驱动器,是影响企业创新的重要基础和重要因素。家族企业多以传统制造业起家,在经济新常态中,普遍增长后劲不足。投资未来成长,对家族企业而言意义更为重大。 所以,增加创新投入、提升创新能力是实现家族企业长远发展和基业长青的重要路径。我国家族企业迎来传承高峰期。据统计,我国现有约400万家家族企业,其中近75%已进入或即将进入代际传承阶段。代际传承是家族企业生命周期中的脆弱期、危险期。 有文献指出,家族企业因受制于传承时期的高风险,通常会实施低风险的企业投资政策,减少研发投入。低研发投入将对家族企业的长期发展能力产生负面影响。为了尽可能降低这些负面影响,不少企业家希望二代子女在接班前拥有创业经验,以提升家族企业在传承时期及传承后的创新水平。文献表明,创业学习是创业者捕获市场商机、获取异质性资源以及积累经营管理知识的重要渠道。 目前,国内外对于家族企业代际传承与创新的研究主要集中在代际传承对创新活动的整体影响上,针对家族二代接班人影响创新投入的研究还很少。因此,本文试图探究家族二代创业经历对代际传承与创新投入关系的影响,以及由于所处传承阶段的不同,二代创业经历调节作用的差异性。本文以委托代理理论、家族社会情感价值理论等为基础提出主要假设,选取2012——2016年沪深A股上市家族企业为研究样本,着重考察二代创业经历对家族企业代际传承与企业创新投入关系的影响。本文的研究发现:(1)进入代际传承时期,家族二代有创业经历时,研发投入强度的下降受到显著的抑制。 (2)二代创业经历在参与管理阶段和接收管理阶段均有调节效应,且这种调节作用在参与管理阶段更为明显。本文的研究揭示了家族企业代际传承对企业创新投入的影响,以及二代创业经历对这种影响的调节作用。本研究丰富了家族企业代际传承和创新行为的相关文献,对家族企业的传承模式和创新发展具有一定的参考价值。
家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc
家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给
长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因
中国家族企业传承问题解决之道
中国家族企业传承问题解决之道 课后测试 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否 正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否 正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否 正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是
正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否 正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否 正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否 正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否 正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是
正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确 正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对 正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情
家族企业代际传承：主要障碍与解决机制
[论文关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍 [论文摘要]大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展是一个亟待解决的问题。本文在分析家族企业代际传承中存在主要障碍的基础上，提出了构建家族企业传承机制的构想。 家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。本文就如何构建行之有效的家族企业传承机制进行讨论。 一、家族企业代际传承的主要障碍 1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传承失败的主要原因。许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替代他在企业中的地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传承问题。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。他们把失去对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。 2.接班候选人之间的冲突。家族中子女间在接班问题上的勾心斗角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍认为家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继承上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控制)权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。 3.接班人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人，接班人与企业员工，尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中，接班人能否给予创业元老更多的应得利益，会影响到创业元老对于接班人的满意程度；同时创业者的经营魅力下一代能否继承、继承多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。另外，家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、工作能力、价值观念也至关重要。可见，家族企业接班人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑，以及接班人对非家族元老的信任等方面。 家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继承机制对中国家族企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。因为，第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练。第二，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，做到未雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划。继承计划是中国家族企业的
我国家族企业代际传承问题研究
我国家族企业代际传承问题研究 张丽芳 2012-10-12 9:27:55 来源：《合作经济与科技》2012年第2期上摘要：从世界范围来看，家族企业是出现最早的企业形式，在许多国家和地区家族企业在当地经济中都占据着重要地位。在我国的民营经济中，有90%是家族企业，他们在提供就业岗位、创造税收等方面发挥着重要作用。本文从分析我国家族企业在权力交接中面临的继承人选择和代际冲突两方面入手，探讨家族企业继承人的培养模式和如何解决家族矛盾。 关键词：家族企业，代际传承，培养模式 家族企业指在企业上市前家族拥有企业所有权和经营控制权，上市后拥有临界监控权和代际交接的企业。家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。有研究表明，家族企业权力代际传承的持续时间，短的需要3～5年，长的要10～20年。比如，方太从茅理翔到茅忠群的交接班是一个“带三年、帮三年、看三年”的继任计划，实际上方太的代际传承从1996年开始，到2010年茅理翔计划将董事长传给茅忠群为止，经历15年。而我国的家族企业发展的时间还比较短，在培养家族企业继承人方面还处于摸索阶段，家族企业的代际传承问题已成为家族企业面临的一个主要问题。 一、我国家族企业在代际传承中遇到的问题 我国的家族企业传承有两种选择：一种是子承父业，一种是引入职业经理人。
本文主要分析子承父业的情况。我国的家族企业在代际传承上面临着如下问题： （一）继承人的不确定性 1、子辈冲突。在有众多家族子嗣的家族企业，选择继承人就变成一种艰难的工作。一方面是子女不一定适合经营企业，要选一个自己愿意又有经营才华的子女并非易事；另一方面多个子女为争夺继承人的位置相互倾轧。 2、创始人逆向选择继承人。在家族企业进行接班人选择的时候，如果只有一个儿子，会制定一个继任计划，逐渐地培养其成长为企业的继任者。如果一家家族企业有三个儿子，其中两个儿子特别优秀，另一个儿子不学无术，没有什么能力，从家庭角度的最优安排来讲，企业主会选择最没有能力的那个儿子接掌企业，但是这样不利于家族企业的发展壮大，很有可能家族企业最后在没有能力的儿子手中死掉。 （二）代际冲突 代际冲突是指两代人因思维方式和行为方式差异而结成的矛盾关系。作为创业者的上辈与作为接班者的下辈由于年龄差异、教育程度、自身经历、思想观念、情趣差异等方面的异同，在传承的过程中会形成矛盾。一方面创始人认为自己是不可或缺的，或者创始人具有强烈的支配欲望，不愿意面对传承问题，如傻子瓜子的倒下，就是由于作为创始人的年广久对自己退出企业经营不满，导致傻子瓜子集团的解散；另一方面子女在继承的过程中，可能存在过于强烈的超越父母的冲动或无法超越父母的失落感，这两方面的矛盾在缺乏沟通的情况下会使创始人和接班人关系紧张，甚至产生冲突。
时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略答案
单选题 1. 家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期 正确答案： A 2. 当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是√ A读书学习 B责任承担 C工作历练 D企业传承 正确答案： C 3. 下面哪一项不是贵族所主要传承的事物√ A财富 B品德 C气质 D文化 正确答案： A 4. 组织行为中独裁模型的模型基础是√ A领导 B权力 C经济资源 D伙伴关系
正确答案： B 5. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神√ A独裁模型 B利益模型 C层级模型 D社团模型 正确答案： A 6. 战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的√ A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D分析评估阶段 正确答案： B 7. 战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性× A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D制定战略实施计划阶段 正确答案： D 8. 家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期
正确答案： C 9. 组织行为中利益模型的管理定位是√ A权威 B金钱 C支持 D团队工作 正确答案： B 10. 传统的家族企业的特点是√ A企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人 B企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当 C家族持有股权，但是不一定持有经营权 D以上都不是 正确答案： B 11. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点√ A市场的沟通成本低 B内部交易的公平性和竞争性差 C易造成产品价格、质量的波动 D以上都是 正确答案： D 12. 家族企业在成长期需要哪种类型的人才：√ A勤奋的“老黄牛”式员工 B有技术和市场开拓能力的员工 C管理类的人才 D各类的复合型人才
中国家族企业传承问题解决之道
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡 1. A 是 2. B 否 正确 2.30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期 1. A 是 2. B 否 正确 3.传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕 1. A 是 2. B 否 正确 4.人们应该传承愿力，培养能力 1. A 是
2. B 否 正确 5.人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做 1. A 是 2. B 否 正确 6.所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接 1. A 是 2. B 否 正确 7.“咨之以计谋而观其识”是指 1. A 告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 2. B 针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决 问题的能力和本领 3. C 委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 4. D 以上说法都正确 正确 8.下盘的气是指
1. A 可信而不浮躁 2. B 人非常稳健 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 正确 9.一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况 1. A 由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 2. B 很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成 一种非常倒霉的事情 3. C 以上都包括 4. D 以上说法都不正确 正确 10.关于家族式企业传承的四个象限，说法正确的是 1. A 第三象限：子女无能力，有愿力，是指子女没有能力做接班人，但愿意做 2. B 第四象限：子女无能力，无愿力，是指子女既没有能力做接班人，也不愿意做 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 正确 11.人类是地球上最糟糕的动物，下面表述正确的是