新型组织结构模式
新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
一是按产品划分的事业部
二是按职能划分的参谋机构
三是按地区划分的管理机构
（二）模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。
（四）子公司与母公司
子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
（五）企业集团
企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1、企业集团的结构图
2、企业集团的职能机构框图
（1）依托弄组织机构
（2）独立型组织机构
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
（4）非常设机构
组织创新的定义与概况
1.组织创新的概念 组织创新，任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式．使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程。就是所谓的组织创新，亦称组织开发。 组织变革是不以人的意志为转移的客观过程。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。 组织创新指的是组织因受外部环境冲击，并且配合内部环境需求，调整内部若干状况以维持自身均衡从而使组织生存和发展下去的一种调整过程。它是对创新性的技术的运行产生影响的一种社会的组织方式，也是原组织认同体和形成目的及意识的认同体对成员权、责、利等关系的一种重构。 2.组织创新的特点 组织是对资源进行的配置方式，包括人力、财力和物力资源和其结构的安排，因此，组织创新也是资源的组合方式改变。组织创新的特点具体有：①组织创新实质上是各种的社会组织之间横向的联合；②组织创新的活动在很大程度上依赖于企业的目标以及经济技术的实力；③组织创新主要表现在企业功能的完善，也就是说引入一些新组织因素，进行内部结构调整，使企业功能不断完善，组织创新是对企业内部的结构不断优化的过程。 3组织创新的内容 3.1组织创新的基本内容 组织创新的内容随着环境因子的变动与组织管理需求发展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。 功能体系的变动 即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理活动进行重新设计。 管理结构的变动 对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信息联系。 管理体制的变动 包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。 管理行为的变动 包括各种规章制度的变革等。上述开发工作往往需要经历一定的时间，从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程，一般需较长的过渡、转型时期。所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。 3.2 文化方面的组织创新 如今的经济社会都以知识作为主要资源，企业是否有创造、使用和传播知识的才能，是企业生存发展的关键因素，管理活动即将从重视实物资本过渡到知识和人力资本。现代
传统企业组织结构模式的比较分析.doc
传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的
官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排
组织结构的类型
组织结构的类型： 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。 缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
项目管理基本组织结构模式的特点及应用
【教材解读】 一、职能组织结构 职能组织结构如图1-6所示。 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 二、线性组织结构 线性组织结构如图1-7所示。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。 三、矩阵组织结构 矩阵组织结构如图1—8所示。 矩阵组织结构适用于大的组织系统。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，
此其指令源为两个。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。 【命题考点】 直接和非直接；多个矛盾的指令源；只有唯一一个指令源；指令源为两个；纵向和横向。【分析预潮】 (1)分析判断某建设工程项目的组织结构模式属于何种类型。 (2)分析判断某建设工程项目的组织结构模式具有哪些特点。 (3)根据所提供的组织结构模式图来分析判断属于何种类型。 【考题回顾】 【2009年度考试真题】 某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（）模式。 A．线性组织结构 B．混合组织结构 C．矩阵组织结构 D．职能组织结构 【答案】A本题考核的是项目管理的基本组织结构模式。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构中最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 【2007年度考试真题】 线性组织结构的特点是（）。 A．每一个工作部门只有一个直接的下级部门 B．每一个工作部门只有一个直接的上级部门 C．谁的级别高，就听谁的指令 D．可以越级指挥或请示 【答案】B本题考核的是线性组织结构的特点。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 【2006年度考试真题】 下列关于项目管理组织模式的说法中，正确的有（）。 A．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源
企业管理沟通模式与六种基本组织结构
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。 从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构 第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。 在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个
下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。 链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。 链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。 职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
创新与组织结构关系理论分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b09552380.html, 创新与组织结构关系理论分析 作者：刘锦英 来源：《合作经济与科技》2014年第15期 ［提要］组织结构是影响创新的一个重要因素，当前对于二者关系的研究，可归结为两种理论脉络：创新的组织模式理论和创新的组织结构特征理论。每种理论下又相应存在三种主要研究视角。通过对不同研究视角关注焦点及主要研究成果的分析，得出有意义的启示。 关键词：创新；组织结构；组织模式；组织结构特征 基金项目：河南省高等学校青年骨干教师资助计划项目（编号：G2012010）；河南大学 青年骨干教师资助计划（编号：G201106） 中图分类号：F27文献标识码：A 收录日期：2014年4月28日 在影响企业创新的众多因素中，组织结构是很重要的一个。组织结构之所以与创新相关，是因为它为创新过程的进行提供了正式的内部环境，它不但决定了谁有权做出创新决策以及一个管理者对新思想产生方面的自治及弹性程度，还影响创新过程参与者之间交流信息的方向和数量。甚至有人认为结构变量是组织创新的根本决定因素。所以，长久以来，创新过程的组织结构一直是创新研究人员和管理实践者共同关心的问题。 对于创新与组织结构之间的关系，当前的研究可以归结为两种理论：一是创新的组织模式理论，着重分析有利创新的组织模式；二是创新的组织结构特征理论，旨在分析有利创新的组织结构特征。 一、创新的组织模式理论 创新总是要通过一定的组织模式来实现，组织模式是创新实现的手段。创新的组织模式理论关注的焦点是分析能促进成功创新的组织模式的类型。在此理论下，可以发现有三种主要的研究视角：一是创新组织模式的典型结构分析；二是创新组织模式选择的权变理论；三是特定背景下的创新组织模式研究。 （一）创新组织模式的典型结构分析。典型结构分析方法旨在总结与分析能导致创新的典型组织模式。比如，傅家骥等（2003）认为典型的创新组织模式有七类：新产品委员会、新事业发展部、产品经理制、矩阵式创新小组、企业技术中心、企业技术联盟及虚拟型创新组织，并分析了每一类组织模式的特征及其对创新的影响。刘从九（2003）从技术创新的特征着手，构建了内企业、项目小组、虚拟组织、课题制、学习型组织等几种基于创新的组织模式。伯格曼（2004）把项目开发团队的类型分为四种：职能、轻量级、重量级和自主团队结构，并对每
组织结构的类型
组织结构的类型
组织结构的类型： 1. 直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。 缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2. 职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。 厂长 车间车间车间班班班班班班
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 职能型组织结构图 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效 率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 车间车间车间 人事财务厂长 材料质量班组班组 班组
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界 定，考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理 人才。 缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 厂长 人技 后财生销车间车间车间质量 材料班组 班组 班组
案例 项目组织结构
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
企业组织结构模式比较及演变趋势
企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的
对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、
企业组织结构模式的研究
哈尔滨工程大学 自学考试 毕业论文 题目 XC 集团企业组织 结构模式的研究 专业工商企业管理 学生章焱 准考证号010********* 指导教师刘岩芳
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语 姓名：章焱考号：010********* 专业：工商企业管理 毕业设计（论文）题目：XC集团企业组织结构模式的研究 工作起止日期2019 年12月30日起2020年 3 月8日止 指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见： 指导教师签字：指导教师职称： 答辩委员会评语： 根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定：学生毕业设计（论文）答辩成绩评定为： 答辩委员会主任（签字）：职称： 答辩委员会委员（签字）： 年月日
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书
摘要 目标决定了组织，而组织是影响目标能否实现的重要因素。 本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型，并在此基础上分析了几种类型的特点以及有效性，为企业组织结构模式的分析研究提供理论基础。 组织结构模式是企业最基本的组成单位，是企业行为在实物中的表现，组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组织结构模式存在的问题，从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度论证了组织结构设计的必要性，据此对组织结构模式进行优化设计。 并提出在实施过程中的保障措施，以期为民营企业未来发展和不断转型进行组织结构模式优化设计提供经验。 关键词理论基础；设计优化；保障措施；发展战略
Abstract The goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved. This paper introduces several types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models. Organizational structure mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprise's goals. By analyzing the problems existing in the organizational structure mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode. And put forward the safeguard measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.
组织架构的三种主要模式
在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险；一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务，另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。 总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的
2中国企业组织创新氛围的结构和测量_杨百寅
0引言 随着全球创新变革的日益升温，打造创新的环境成为企业乃至国家关注的焦点，创新氛围也逐渐成为研究者和管理者关注的热点[1-10]。创新氛围的概念最早由Payne 和Pugh 在1976年提出[11]，本文认为，组织创新氛围指“组织成员对其所处的工作环境支持创造力和创新程度的知觉描述，这种知觉会影响组织成员的态度、信念、动机、价值观和创新行为，进 而影响到整个组织的创新能力和创新绩效”[12-13] 。学 者们对组织创新氛围的结构进行了一系列的研究，提炼了一些共同的价值要素，如组织支持、挑战性和信仰、鼓励自由和冒险、信任和开放等，并开发了SS-SI 、WEI 、TCI 、CCQ 、SOQ 、KEYS 等组织创新氛围测量量表[14-17]。但许多研究文献却未明确交代其样本数量与样本背景，因此，目前多被视为测量教育环境的工具。 另外，不同学者在不同环境下提出的观点不尽相同，尤其缺乏系统理论模型的支持[13]。台湾地区的 研究基本上延续西方的研究范式，大陆关于组织创新氛围的定性挖掘还不充分，仅有郑建君(2009)开发的量表考虑了中国文化的影响[9]，目前仍缺乏全面考虑中国文化和发展情况的测量工具，有很大的发展空间[10]。中国的文化传统和现实环境与西方国家存在很大差异，因此开发适合大陆地区的测量工具，必需扎根于中国企业的现实情况。本研究的目的在于探索中国企业组织创新氛围的维度结构，并开发测量量表。采用定性和定量相结合的研究方法，以深度访谈辅以开放式问卷调查，收集原始数据资料，并采用扎根理论的方法，探索在中国背景下组织创新氛围的内涵和结构。通过定量研究的方法加以验证，形成《中国企业组织创新氛围量表》。 1文献综述 1.1组织创新氛围的内涵研究 创新氛围，是组织成员对其所处的工作环境支 持创造力和创新程度的知觉描述，会影响组织成员的态度、信念、动机、价值观和创新行为，进而影响到 收稿日期：2013-01-10 基金项目：国家杰出青年科学基金项目（70725005）；国家自然科学基金项目（70890081,71172009） 第一作者简介：杨百寅（1962—），男，江苏常熟人，博士，清华大学经济与管理学院组织与人力资源管理系主任、教授、博士生导师，研究方向：人力资源管理、领导力开发、权力与影响的策略、学习型组织和知识整体理论等。 中国企业组织创新氛围的结构和测量 杨百寅1，连 欣1，马月婷2 （1.清华大学经济管理学院，北京100084；2.中国盘古文化传播有限公司，北京100162） 摘要：采用实证研究方法对中国企业组织创新氛围的维度及测量进行研究。采用开放式问卷收集了555条描述，归类分析表明，中国情境下企业的组织创新氛围包括8个方面，并在此基础上形成开放式问卷。283份有效问卷的探索性因子分析表明，组织创新氛围是一个8因素的结构，包括：理念倡导、市场引导、评价激励、学习培训、沟通合作、典型示范、资源保障和授权支持。8因素又从属于更高阶的潜变量：价值导向、制度激励和人际互动。来自24家企业493份有效问卷的验证性因子分析验证了组织创新氛围的结构效度，内部一致性分析和回归分析的结果也表明，量表具有较好的信度和效度。 关键词：组织创新氛围；测量；信度；效度中图分类号：F279.21 文献标识码：A 文章编号：1002-0241（2013）08-0043-13 科学学与科学技术管理 SCIENCE OF SCIENCE AND MANAGEMENT OF S.&T. Vol.34,No.08Aug.2013 第34卷第08期2013年08月
典型的组织结构类型
典型的组织结构类型： 常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等 如果对不同的结构加以分析并取其共性，现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下五种： 1、简单式结构： 通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。 （适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织） 优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确 2、职能式结构： 根据活动的性质去划分部门 （适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织） 注重组织内部的运行效率与员工的专业素质 总经理 --- 营销部制造部技术部人事部财务部 3、分部式结构： 主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门 （适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织） 各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。 总经理 A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部 4、混合式结构： 结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门 是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，常会出现部门之间的矛盾 总经理 研究开发部人事部财务部采购部 A产品分部B产品分部C产品分部
5、矩阵式结构： 与混合式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门 （适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品） 优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥 总经理 制造部营销部人事部财务部 A产品 B产品 C产品
建设工程项目的组织结构
1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有： ．人的因素 ．方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
．项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表； ．工作流程图等。 1Z201021项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：(与计划过程相关的都要考虑) ．①考虑项目进展的总体部署； ．②考虑项目的组成； ．③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； ．④有利于项目目标的控制； ．⑤结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。