跨国公司开题报告

毕业论文开题报告

课题名称经济全球化下中国跨国公司的

品牌竞争力分析

专业国际经济与贸易专业

学生

指导教师

２０1 0 年12 月20 日

说明

一、开题报告是检验学生科研工作情况的重要形式，必须认真对待，按时提交。

二、课题承担者要按开题报告的内容和格式，提交供指导教师和教研室审核的打印文稿。

三、开题报告中各项内容，可根据需要添加附页。

四、开题报告通过后，由学院存档。

五、开题报告字数3000字至4000字。

一、课题的意义和目的

(一）经济全球化下分析跨国公司的品牌竞争力的意义

随着经济全球化、一体化的纵深发展，跨国公司正日益成为世界经济的主导力量，竞争已经成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础与前提。尤其是我国加入WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中国企业都将面对国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。

诺贝尔经济学奖获得者赫特说过：随着信息时代的发展，有价值的不是信息而是你的注意力。对于企业来说，虽然消费者的总基数不断扩大，但是由于竞争的加剧，目标消费者资源尤其是目标消费者的注意力资源总是相对稀缺的。品牌作为一个整体概念，它代表着产品的品质、特色、服务，提示着产品在消费者偏好中所处的位置，在消费者心中成了产品的标志。品牌缩短了识别过程和消费者购买过程，成为“注意力经济”中最活跃的要素。因此，将“经经济全球化下中国跨国公司品牌竞争力”纳入到课题研究之中，具有很强的理论意义和现实意义。

1、理论意义

本文深化了对中国跨国公司品牌战略的研究。从宏观和中观的

角度对其进行了全面系统的分析，最后从企品牌这个微观的角度出发提出了相关的发展策略。全文融合了管理学、战略管理学、金融学以及产业经济学及跨国公司的知识，深化了各种理论交叉的部门，具有很强的理论意义。

2、现实意义

本文以经济全球化为背景，是在目前特殊的经济环境下研究的，具有很强的时效性;同时，本文以中国跨国公司品牌竞争力为研究对象，是非常符合我国国情的，具有一定的典型性。本文从中国跨国公司品牌这个微观的角度对其未来的发展提出了可行性的策略，有一定的现实意义。

（二）经济全球化下分析跨国公司的品牌竞争力的目的

在今天这个被称为品牌经济的时代，品牌竞争力已经逐渐成为一个企业综合竞争力的最重要表现，决定着企业在市场中的地位。品牌竞争力已是新时代的主题，21世纪的品牌竞争将更为激烈、更为复杂，品牌竞争力成为不可或缺的战略资源。

立足于我国市场经济体制的逐步完善的现实状况，企业之间的竞争也愈演愈烈，企业之间的竞争归根到底就是品牌的竞争，一个好的品牌可以使企业在竞争过程中处于优势地位。而就中国企业而言，要

加快其企业的品牌国际化进程，就必须学习和借鉴跨国公司品牌战略的经营理念和运作技巧。文主要立足于国内众多随着市场经济而逐步成长的大中型企业，分析当前一些成功的跨国公司的品牌经营行为，并围绕着跨国公司的品牌经营策略，力求从原因和方法两个角度深切阐述一些跨国公司在品牌经营方面的成熟思维。

二、文献综述、国内外研究现状

（一）文献综述

1、在产业创新战略的研究上

李光斗（2003）年认为必须由产品经营型迅速转变成为品牌经营型企业，建立以品牌建设为中心的全新运作模式。

邓德龙（2009）年，认为品牌竞争力是跨国公司核心竞争力的外在表现。品牌竞争力是跨国公司扩张的最大源动力。相比跨国公司，品牌竞争力是目前我国企业最为缺乏的能力，也是目前在我国企业在市场竞争中最为重要的能力。

2、在品牌战略的研究上

品牌战略专家黄子豪（2008）认为中小企业在对品牌问题的认识上，都存在很着这样或那样的误区。品牌战略是企业最高层次的决策，如果管理者都不能形成正确的品牌认知，品牌战略就更无从谈

起，所以实施品牌战略的起点就是管理者自己首先要走出品牌的误区。

3、在品牌竞争力的重要性研究上

蒋璟萍（2009）从新经济时代的特点和中国品牌建设的要求出发，提出研究品牌竞争力的重要性，阐述其理论意义和实践意义（二）国内外研究现状及前沿水平

世界经济已经进入品牌时代，品牌运营是跨国公司竞争优势的新途径，品牌化成为跨国公司经营的核心，跨国公司正与其品牌(企业品牌和/或产品品牌)日益溶为一体。

总的看来，我国企业的品牌管理还处于起步阶段，只有少数企业能够科学的运用品牌战略为自己增加市场竞争力。品牌规划，品牌架构缺乏细致的战略规划，品牌管理制度不健全等问题还相当普遍。西方乃至亚洲日本、韩国的跨国公司在品牌管理方面的经验对我们不无借鉴意义。我们应积极了解品牌的形成背景以及跨国公司成功的运作经验，创造适合我国环境的品牌建设途径，加快名牌事业的进程，提升我国企业在开放环境下的全球竞争力。

三、拟研究的主要问题

（一）研究经济全球化下跨国公司品牌竞争力的主要问题 1、品牌含义概述

（1）品牌的概念

（2）品牌的作用与意义

2、经济全球化下中跨国公司品牌竞争力概述

（1）发展中国家跨国公司理论

（2）迈克尔·波特的企业竞争力理论

（3）经济全球化对跨国公司品牌战略的新需求

（4）品牌竞争力是企业核心竞争力

3、当今中国跨国公司品牌竞争力发展状况及存在的问题

（1）跨国公司根深蒂固的品牌价值观

（2）中国跨国企业品牌竞争力发展现状

（3）中国跨国企业品牌观念误区

4、提升中国跨国公司的品牌竞争力策略

（1）品牌定位：占有心智资源

（2）品牌领导力：行业标准制定者

（3）中国跨国企业如何建立品牌势能

（二）预期达到水平

从跨国公司发展和品牌运营趋势的规律入手，结合中国跨国公司的特点，在借鉴发达国家跨国公司品牌国际化经验的基础上，详细论述中国跨国公司的品牌国际化策略。

（三）创新之处

该课题的创新之处在于通过查阅资料分析了经济全球化下跨国公司的品牌竞争力，从跨国公司面临的现状、品牌竞争力的重要性、等方面进行探讨，并提出自己关于品牌对跨国公司持久生命力见解，从而提出适用于提升中国跨国公司品牌竞争力的策略。

四、拟采取的研究法：

本文研究的过程中，主要通过查阅期刊、书籍和浏览网络新闻的方式来说明我国跨国公司品牌竞争力发展的必要性重要性，阐述了理论知识和实际状况，运用了金融学、管理学、战略管理学的知识来研究本课题并撰写论文，采用的研究方法主要是

1、文献分析方法。充分利用现有条件和资源：利用图书馆查阅大量资料，通过互联网登陆期刊网和各大专业论坛(中西方研究文献，期刊，报纸，网络等等)搜集大量相关资料。

2、规范分析与实证分析相结合的方法。全文以跨国公司理论和品牌运营理论为基础，探索中国跨国公司品牌国际化的创立、发展的策略，探讨中国企业品牌国际化实践中存在的问题、难点及对策。

五、研究的步骤与进度：

（一）查阅文献、撰写开题报告和写作提纲 2010年12月～2010年3月初

（二）调查研究、课题实施阶段 2011年3月～2011年4月

（三）论文撰写完善阶段 2011年4月～2011年5月初

（四）论文定搞、答辩、结题阶段 2011年5月～2011年6月

六、预期成果形式及提交时间：

（一）预期形式：论文

（二）提交时间：2011年5月10日

七、指导教师意见：

指导教师签字：

年月日八、系意见：

负责人签字：

年月日

全球十大最邪恶跨国公司

全球十大最邪恶跨国公司全球经济圈充斥着行为异常的企业，有的始终追求财富，希望每年都能获得更多利润；有的则是真正邪恶，企图凌驾于任何社会和生态系统之上以达到自己的目的。以下是全球十大最邪恶的跨国公司。 10.沃尔玛百货公司暴行：奴役工人将这个在全世界拥有220万名员工的全球最大连锁零售商列入最邪恶的跨国公司名单，是因为该公司绝大多数员工都在贫困线上挣扎，而沃尔玛总裁每小时的工资比一个员工全年的收入还要多。 9.摩洛哥国家磷酸盐公司暴行：掠夺资源首先，该公司出售的大部分矿产资源来自西撒哈拉。换句话说，摩洛哥国家磷酸盐公司正在从撒哈拉地区的自然资源中获取暴利；其次，该公司隶属于摩洛哥王室，因此其获取的大量财富并未造福于民，而是落入了国王穆罕默德六世的口袋。 8.雀巢公司暴行：垄断水资源根据市场规律，随着水资源的日益缺乏，其生意越来越有利可图。雀巢公司每天将加拿大一个含水层中的110万升水以极低的价格据为己有，将水装瓶并贴上标签后再以高价出售，牟取暴利。 7.西班牙佩斯卡诺瓦渔业公司暴行：破坏环境、虐待员工西班牙非政府组织因特蒙乐施会今年夏天发布报告称，该企业为了发展养虾业不惜对尼加拉瓜的红树林沼泽造成“无法弥补的环境破坏”。此外，该公司的养虾工日以继夜地工作，几乎没有休息时间。 6.阿卡德米公司暴行：在战争中推波助澜它的前身是“黑水公司”，是一支曾在伊拉克滥杀无辜的雇佣军。“阿卡德米”正是“黑水”为了洗白形象而起的新名字。这是世界上规模最大的雇佣兵团，目前约有4万名雇员。从策划阴谋的角度看，这无疑是全球最邪恶的企业。 5.三菱集团暴行：冷冻金枪鱼，待其灭绝后高价出售金枪鱼在未来几十年间随时可能灭绝，但对其鲜美红肉的追求还将延续好几代。“绝顶聪明”的三菱集团为此正在欧洲海域捕杀数千吨的蓝鳍金枪鱼，将它们冰冻在零下60度的冷库中，以便在未来几年以天价出售。 4.阿马扎罗公司暴行：垄断巧克力该公司的拥有者安东尼·沃德已经牢牢控制了全球的可可市场，预计在未来20年内巧克力将成为奢侈品。 3.美国管教公司暴行：寻找客源填满监狱这家名为“美国管教公司”的私人监狱与各州签订协议，必须保障其90%以上的“入住率”，因此一旦犯罪率下降，州政府就面临着支付违约金的风险。各州警察只得四处寻找潜在的罪犯。 2.力拓矿业集团

跨国公司在中国案例精选[案例]

《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例 1、家乐福：“解放令”背后的代价 2、默多克新闻集团的中国攻略 3、伊莱克斯中国“换手”内幕 4、三洋：时隔20年卷土重来 5、丰田凶猛营销案例 1、吉百利：后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石 3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP” 公关案例 1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例 1、柯达用人本土化 2、最佳雇主在中国 3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例 1、施贵宝的“鹰雁”文化 2、西安杨森的土洋结合 3、以人为本：爱立信中国公司 4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿 2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。 1月30日，北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长

助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照

世界十大投资银行简介

世界十大投资银行简介高盛集团Goldman Sachs 高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展，公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。2004年，高盛实现突破，在北京建立合资公司高盛高华证券有限公司，真正进入了正在快速发展的中国金融服务市场。花旗集团Citigroup 由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成。换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。摩根士丹利Morgan Stanley 从1935年到1970年，大摩一统天下的威力令人侧目。它的客户囊括了全球十大石油巨头中的6个，美国十大公司的7个。当时惟一的广告词就是“如果上帝要融资，他也要找摩根士丹利。” 大摩从20世纪80年代中期就积极开拓中国市场。于1994年在北京和上海开设办事处。1995年，摩根士丹利和中国建设银行共同创立了中国国际金融有限公司，这是到目前为止中国批准的唯一一家合资投资银行。2000年，摩根士丹利协助完成了亚信、新浪网、中国石化和中国联通的境外上市发行。摩根大通公司JP Morgan 摩根大通(JP Morgan Chase Co)为全球历史最长、规模最大的金融服务集团之一，由大通银行、J.P.摩根公司及富林明集团在2000年完成合并。合并后的摩根大通主要在两大领域内运作：一是在摩根大通的名义下为企业、机构及富裕的个人提供全球金融批发业务；二是在美国以“大通银行”的品牌为3 千万客户提供零售银行服务。摩根大通与新中国的关系始于1973年，当时担任大通银行主席的大卫·洛克菲勒带领第一个美国商业代表团访问了中国。大通银行当年就成为中国银行首家美国代理银行，并于1982年成为首家在北京开设办事处的美资银行之一。 2003年10月，摩根大通得到中国证监会批准，取得了QFII资格。美林证券Merrill Lynch 世界最著名的证券零售商和投资银行之一，总部位于美国纽约。公司创办于1914 年1月7日，当时美瑞尔(Charles E. Merrill)正在纽约市华尔街7号开始他的事业。几个月后，美瑞尔的朋友，林区(Edmund C. Lynch)加入公司，于是在1915年公司正式更名为美林。1920年代，美林公司纽约办公室坐落于百老汇120号，并且它在底特律、芝加哥、丹佛、洛杉矶和都伯林都有办公室。今天，这个跨国公司在世界超过40个国家经营，管理客户资产超过1800亿美元。瑞银华宝UBS Warburg 1995年瑞士银行以13.9亿美元的代价收购英国最大的投资银行华宝集团的投资银行业务，

跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例案例一：索尼“问题相机”危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6 案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。” 与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。 12月16日，索尼开始改变口径，宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售，以待送交国家数码相机质检中心作进一步的检验，并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”，并就此向消费者道歉。 12月19日，索尼第三次发表声明，强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来实际性能不完全一致，导致相关产品被判定为检测不合格，是生产厂相关工作人员的工作疏忽，属于内部管理问题。再次向中国消费者道歉，承诺受理消费者的退货要求。然而，开通的退货电话却迟迟不能够打通。即使开始办理退货的相机的消费者，却遭遇了“打白条”的尴尬。

案例点评：索尼正面临着巨大的危机中，一方面是整个公司在巨亏的压力下面临着出井伸之退位、外国人霍华德?斯金格担任CEO之后，如何带领企业转型寻找方向的问题，其次，则是12月22日北京市统计局通报经济普查数据，并曝光部分违规企业，索尼赫然在榜：经查，索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元，在“商品销售总额”指标瞒报18亿元！看来，索尼已经是四面楚歌了。如何从危机中全面突围则是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居，天下唯我独尊，将政府部门、媒体不放在眼里，置消费者利益于不顾，就索尼问题相机方面的拙劣表现来看，我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度，何以突围？索尼必须迅速找到一个切实可行的方法，强化危机管理的力度，彰显其管理的艺术性和成熟度，针对政府、消费者、公众，以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流，以消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决，将对索尼后续的工作的开展，设置诸多的障碍。

跨国公司如何选择投资地点

跨国公司如何选择投资地点跨国公司如何选择投资地点?——帕特里克;尤特得里博士谈跨国公司投资选址的5阶段模型招商引资的重要前提是要了解投资者的需求。供给和需求是决定市场的两个重要方面。对于产品市场而言是这样，对于资本市场而言也不例外。资本市场和产品市场不太一样的是，产品市场尤其是消费品市场往往是“一锤子”买卖，而资本市场尤其是产业资本市场却往往是一个持续的动态交易过程：涉及的因素往往较多，决策的时间往往较长。因此对于迫切希望招商引资的我国各级地方政府而言，了解产业巨头们所关心的要素和投资决策的程序就是他们做好引资工作的前提。只有真正了解了国际投

资者们的需求，才可能使自己避免陷入一相情愿的境地。在近期举办的中关村发展论坛上，来自IBM 公司全球投资选址部主管帕特里克?尤特得里博士为我们讲解了跨国公司尤其是IBM 公司在选择投资地址时所关心的要素和投资决策程序。基于基本面分析的5阶段模型帕特里克?尤特得里博士认为任何一个国家想要吸引海外直接投资，首先就要了解投资者有哪些需求和要求，投资者正在寻找什么。因此需要从需求面来看投资者如何选择投资地。什么是产业资本市场？和任何市场一样，产业资本市场也有供给和需求两个方面。想要吸引投资的国家和地区在招商引资的过程当中扮演着投资地供给者的角色。从投资地供给的角度来说，他们之间的竞争是非常激烈的，既要和国内其他地区竞争，还要和其他国家的类似地区展开激烈的竞争。想要在争夺资本的竞争中取得胜利，除了努力改善自身条件以外，了解潜在投资者的需求是非常必要的：投资者的需求提供了努力的方向。那么，投资者是如何选择投资地点的呢？帕特里克?尤特得里博士和他的同事们根据多年为IBM 等公司提供投资选址咨询服务的经验，总结出了跨国公司投资选址的5阶段模型。帕特里克?尤特得里博士将从确定跨国公司投资需求开始到真正进行投资的整个投资选择过程划分成为5个阶段。

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。（二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制（五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

全球十大物流企业的成功经验借鉴完整版

全球十大物流企业的成功经验借鉴标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

全球十大物流企业的成功经验借鉴一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。近两年来，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。业务结构 1．UPS 业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。 2001年1月10日，UPS以发行价值亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。 2．FedEX 业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX?Express（经营速递业务）、FedEX?Ground（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEX?Global（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及Viking?Freight（美国西部的小型运输公司）。业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

跨国公司经营案例分析以宝洁公司为例

目录引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

跨国公司在华公司区位选择

跨国公司在华公司区位选择【提要】跨国公司进行对外投资必须考虑区位的选择问题，即选择什么样的区位才能达到获取利润最大化的目标。影响区位选择影响主要表现为一些如劳动力、自然资源的价格及可获得性、关税、国家政策和非关税壁垒等等。本文针对跨国公司在中国地区的区位选择展开论述。【关键词】跨国公司/对华投资/区位选择【研究的意义】一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰·费耶维舍（JohnFayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程。”跨国公司是对外开放的一翼.马克思和恩格斯在《共产党宣言》中指出:"资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了.过去那种地方的和民族的自给自足和闭关自守状态,被各民族的各方面的互相往来和各方面的互相依赖所代替."历史的发展证明了马克思和恩格斯论述的正确.由于交通、电讯等科学技术的发展,整个世界好似变小了,各个国家在空间、时间上的距离缩小了,国际间在经济、科技、文化方面的交流和合作越来越紧密,而且形成了新的国际分工.任何国家的社会经济发展都离不

开这种经济交流的形式，因此研究跨国公司在华公司区位选择对我国的发展有极其重要的意义。【正文】区位因素是跨国公司在进行国际投资决策时，必然要考虑的一个重要因素。对于具体选择什么样的区位进行对外直接投资，长期以来，跨国公司主要考虑一些如劳动力、自然资源的价格及可获得性，关税、国家政策和非关税壁垒程度的高低等等。近年来随着经济全球化的兴起，越来越多的跨国公司选择到中国来建立分公司。结合我国的基本国情与社会性质可以发现不光是我国的廉价劳动力和巨大的市场空间对外资企业有很大的吸引力，随着社会的发展和不断开放，我国良好的经济形势与政策、社会主义国家的属性、逐渐增强的科研实力和便捷的交通等也渐渐成为吸引跨国公司来华建厂的重要原因。深入研究和分析这些因素的变化，对于理解跨国公司理论及其行为将是很有帮助的。下面就上述论点展开论述。一、我国的鼓励政策吸引跨国公司在华设分公司 1999年9月，作为试点，北京市出台了《关于鼓励跨国公司在京设立地区总部若干规定》。然后，上海、广东等地陆续出台了优惠政策，鼓励跨国公司设立地区总部。2004年3月，商务部修订出台的《关于举办外商投资性公司的规定》，将地区总部作为跨国公司在华设立的投资性公司发展的高级阶段，明确将“地区总部”概念列入了《规定》，为跨国公司在华设立地区总部提出了可遵循的规范。中国鼓励跨国公司在华设立地区总部的优惠政策主要体现在赋予地区总部可从事的经营范围上，具体而言，除了投资性公司可从事

全球前50强跨国公司总体情况一览表

全球前50强跨国公司总体情况一览表排名企业母国从事产业资产销售额（百万美元）就业子公司数目国外总量国外总量国外总量国外总量 1 通用电气美国电子、电器设备448901 750507 56896 152866 142000 307000 787 1157 2 沃达丰英国电信247850 258626 53307 62494 45981 57378 70 198 3 福特汽车美国汽车179856 305341 7144 4 171652 102749 225626 130 216 4 通用汽车美国汽车173690 479603 59137 193517 114612 324000 166 290 5 英国石油英国石油开采、提炼等154513 193213 232388 285059 85500 102900 445 611 6 埃克森美孚美国石油开采、提炼等134923 195256 202870 291252 52968 105200 23 7 314 7 壳牌石油英国/荷兰石油开采、提炼等129939 192811 170286 265190 96000 114000 328 814 8 丰田汽车日本汽车122967 233721 102995 171467 94666 265753 129 341 9 道达尔法国石油开采、提炼等98719 114636 123265 152353 62227 111401 410 576 10 法国电信法国电信85669 131204 24252 58554 81651 206524 162 227 11 大众汽车德国汽车84042 172949 80037 110463 165152 342502 147 228 12 法国制药82612 104548 15418 18678 68776 96439 207 253 13 德国电信德国电信79654 146834 47118 71868 73808 244645 266 390 14 莱茵集团德国电力、天然气等78728 127179 23636 52320 42370 97777 345 552 15 苏伊士里昂水务法国电力、天然气等74051 85788 38838 50585 100485 160712 546 846 16 欧翁德国电力、天然气等72726 155364 21996 60970 32819 72484 303 596 17 和记黄埔中国香港多元化67638 84162 17039 23037 150687 180000 94 103 18 西门子德国电子、电气设备65830 108312 59224 93333 260000 430000 605 852 19 雀巢瑞士食品65936 76965 68586 69778 240406 247000 460 487 20 法国电力法国电力、天然气等65365 200093 17886 55775 50543 156152 240 299 21 本田汽车日本汽车65036 89483 61621 79951 76763 137872 76 188 22 Vivendi环球公法国多元化57589 94439 11613 26607 23377 37906 245 435

年度跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例 2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样，究竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯，以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话，幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估： 1、端正态度（Perception）：态度决定一切。 2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 3、时刻准备（Preparation）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。

4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。案例一：索尼“问题相机”危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6 案例描述： 12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。” 与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

跨国公司在华投资现状和特点

1、跨国公司在华投资现状和特点 1.1投资努力加强根据对外经贸合作部的统计数据，从2005年1月到12月，中国外资总额为692亿美元，比同时期增长10.43%；实际利用外国资本469亿美元，比同时期增加14.90%。2002年1月到12月，外资总额为439.9亿美元，比同时期增加31.47%；实际利用外资245.79亿美元，比同时期增长18.69%。到2002年6月末，外资总额为7892.8亿美元，实际利用外资4198.02亿美元。 1．2投资项目系统化跨国公司为了适应经济全球化和信息化潮流，增强自身竞争力，“服务”趋势加强。同时，跨国公司也加强在制造产业链中的营销，物流，研发，售后服务，把一般制造业，制造业装配线转移到发达国家和地区。因此，中国变成了跨国公司制造业发展的首选地。 1.2.1继续投资制造业在中国加入WTO后，给跨国公司投资中国制造业提供了更广阔的空间。跨国公司已经在制造业领域的投资上采取了一系列的新措施。他们已经作出调整，和投资计划一致。大型跨国公司已经在中国投资并建立了几个甚至几十个制造公司。中国制造公司已经在许多消费型生产领域具有相当强的实力，关于这些领域，跨国公司没有再投资和建立新的工厂，而只是向某些制造产业项目进行采购。 1.2.2投资产品服务产业随着中国加入WTO，跨国公司逐渐进入中国服务业领域。包括银行金融产业，保险业和证券业，包括批发、零售、外贸、分销的物流产业还包括法律咨询产业、会计、管理、公共关系等成为跨国公司投资的热点。跨国公司正在促进它在中国的公司投资到当地的总部。一些公司把中国的总部作为亚太总部。同时，许多跨国公司在中国设立操作中心。在当地总部之下，也经常有采购中心、分销中心、研发中心、培训中心、媒介中心等等。 1.3投资区域集中化自从2005年，跨国公司已经增加投资到渤海经济圈，把北京和天津作为中心；增加投资到扬子江经济圈，把上海作为中心；增加投资到珠江三角洲地区，把香港作为中心。到2005年，85.96%外资分布在东部地区，8.78%分布在中部地区，5.26%分布在西部地区。以上数据表明：近几年，跨国公司在华投资并不像人们希望的那样增加中西地区的投资，而是依然把东部地区作为投资的关键地点，并且有扩大在东部投资的趋势。 1.4投资方式多元化 1.4.1根据UNCTAD’S的统计数据，跨国并购在中国可能10亿到20亿美元。中国每年引进外国直接投资大约300到400亿美元，将近5%是跨国并购，其他大部分是新建项目投资。同时，在中国出现一些非典型并购。当建立合资，许多持有现金和技术的外国商人被估计为股本，获得中国企业的已经存在的股本。对于中国方面，这也是合并和收购的一种形式。例如：美国福特电机公司用4千万美元采购中国江陵汽车公司80%B股，因此导致江陵汽车20%的资本股变为江陵汽车重要股份。 1.4.2从合资到独资独资趋势不是跨国公司最近的新趋势。自从1997年以来，中国的外资企业数多于合资企业数量，从2000年开始，外资企业实际使用外资额超过合资企业。，从发展趋势可见，独资企业越来越超过合资企业。例如，中国外资额为1 5643，合同金额430亿美元；新的外商合资8894，合同外资176亿美元。独资企业项目数是合资企业项目数的2倍。 1．4.3从单个投资单个项目到投资产业链大型跨国投资不是单独在中国，而是完整的产业链投资。跨国公司能驾驭完整的产业链投资到一起，或者在中国建立必要完整的系统，它能获得在中国竞争的主动权。Nokia是一个在

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

跨国公司在华投资的战略调整及其对策.

跨国公司在华投资的战略调整及其对策摘要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入WTO以后，更多的跨国公司采用各种方式进入了中国市场。同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。通过分析可以发现，跨国公司的战略调整对于中国经济的发展具有非常重大的影响。如何应对跨国公司在华投资的战略调整，已经成为摆在中国政府和企业面前的一项刻不容缓的重大任务。关键词：跨国公司；在华投资；战略调整在改革开放初期，跨国公司对华投资还处于起步阶段，由于当时外商对中国的国内政策、法律、市场环境、消费习惯等都很不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，对基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等存在顾虑，因而对投资持观望、试探、谨慎的态度，主要形成了以合资和合作方式为主的格局，以便充分地利用中方的人才等资源熟悉、了解当地市场信息。随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国政策环境的改善以及对独资限制的减少，跨国公司也积累了在中国市场的经验，跨国公司已经把中国作为其全球战略体系中的一个重要的环节。但与此同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。一、跨国公司在华投资的战略调整在跨国公司的全球化战略中，在中国的投资策略是一个十分重要的组成部分。这一方面说明，随着总体经济实力的不断增强，中国在跨国公司全球化经营战略中的地位也得以不断提升；另一方面也说明，跨国公司通过不断变化自身的经营战略来积极面对和适应日益强化的经济全球化趋势。从总体上看，这种调整表现在以下几个方面： 1.在华投资结构的调整目前，全球产业结构正在进行调整，发达国家的经济重心从制造业转向服务业，全球工业化的重心也逐步向发展中国家转移。在这种背景下，中国稳定的政局和优越的投资环境对跨国公司的吸引力度不断加大，使跨国公司在华投资更加活跃。许多跨国公司开始把加工制造中心转移到中国，还有一些跨国公司通过提供资金、设计标准、技术和管理，在中国投资零部件制造业，同时加大在中国的采购力度，将中国融入其全球经营网络。从总体上看，跨国公司对华投资结构在过去20年里不断演变。20世纪80年代主要集中于劳动密集型产业；20世纪90年代初转向资本密集型产业；近年来，跨国公司对华投资结构不断优化，逐渐由传统的资源导向、资本导向，转变为知识创新导向，技术密集型产业成为投资重点，投资呈现高端化趋势。

跨国公司在华发展趋势与特点

跨国公司在华投资的新趋势和新特点 2007年全球范围的金融海啸爆发之后，曾经在世界经济发展中风光无限的虚拟经济遭到重创，实体经济也由于国际贸易发展预期降低、跨国公司经营风险不可控程度上升和市场流动性水平下降，而减少了跨国直接投资的项目与金额。为应对金融危机，中国政府推出了高达4万亿元的投资计划，中国再次成为跨国公司直接投资的重点地区，跨国公司通过对多重利益关系再平衡，调整着其对中国的投资战略，呈现出新趋势和新特点。一、跨国公司投资资金技术密集型项目增加由于国内外经济形势和产业的发展变化，我国廉价劳动力带来的竞争优势逐渐消失，在原有劳动密集型产业的基础上，更多的跨国公司选择了向以资本技术密集型产业为代表的上下游环节的扩张，来完成在华企业的转型，以达到对潜在市场的更好挖掘与开拓。表1 2007-2011年跨国公司投资额按行业分类（单位：万美元）行业2007年2008年2009年2010年2011年总计7476789 9239544 9003272 10573524 11601100 农、林、牧、渔业92407 119102 142873 191195 200888 采矿业48944 57283 50059 68440 61279 制造业4086482 4989483 4677146 4959058 5210054 电力、燃气及水的生产和供应业107255 169602 211206 212477 211843 建筑业43424 109256 69171 146062 91694 交通运输、仓储和邮政业200676 285131 252728 224373 319079 信息传输、计算机服务和软件业148524 277479 224694 248667 269918 批发和零售业267652 443297 538980 659566 842455 住宿和餐饮业104165 93851 84412 93494 84289 金融业25729 57255 45617 112347 190970 房地产业1708873 1858995 1679619 2398556 2688152 租赁和商务服务业401881 505884 607806 713023 838247 科学研究、技术服务和地质勘查 91668 150555 167363 196692 245781 业水利、环境和公共设施管理业27283 34027 55613 90859 86427 居民服务和其他服务业72270 56992 158596 205268 188357 教育3246 3641 1349 818 395 卫生、社会保障和社会福利业1157 1887 4283 9017 7751 文化、体育和娱乐业45109 25818 31756 43612 63455 公共管理和社会组织44 0 1 066 国际组织0 6 0 00数据来源：根据对2008-2012年度的《中国统计年鉴》整理得出。

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑 1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。（二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。