绩效考核任务书
绩效考核任务书
篇一：绩效考核任务书
二分公司监理人员绩效考核管理办法
1、目的
根据总公司绩效管理相关规定，为确保各项目监理人员绩效考核的一致性，规范监理人员监理行为，增强监理人员的工作积极主动性，二分公司特制定本办法，以此作为各部门（包括分公司、各总监办、各驻地办或监理组）季度考评及对相关责任人进行处罚的依据。
2、考核范围
分公司各部门全体员工，包括：分公司、各总监办、驻地办或监理组。但当月新进员工按实际天数进行考核。
3、基本规定3.1、绩效考核内容
基层监理人员的绩效考核分为绩效评价、工作能力评价、工作态度评价、工作行为评价
3.1.1、工作绩效评价
绩效评价是对基层监理人员的工作任务完成情况进行评价，及时发现工作中的不足，及时进行调整；通过评价加强管理者与基层监理人员之间的沟通，肯定工作成绩，激励基层监理人员有效完成目标。
3.1.1.1、工作任务书
工作任务书是管理者通过分解其工作目标，向基层监理人员下达并要
求得到有效执行的工作任务的书面指令。工作任务书的内容一般应包括任务（名称）、任务应达到的可供评价的标准、产生的记录、任务完成期限几个方面。工作任务书是工作绩效考核的依据。
基层监理人员的工作任务书的下达一般分以下几个层级：
1、项目总监、副总监组成的项目管理团队向总监办管理岗位、中心实验室主任下达工作任务书。
2、驻地办负责人、中心实验室主任向专业工程师（包括专业小组）下达工作任务书。
3、专业小组长向现场监理下达工作任务书（如果有本管理层级）。
基层监理人员的工作任务书至少每年下达一次，根据实际情况提高频率。基层监理人员的工作任务发生变化时，必须重新下达工作任务书。
3.1.1.2、工作绩效评价
工作绩效评价是由工作任务书下达的管理层级的管理者依据工作任务书的要求和标准对基层监理人员的工作任务执行状态进行评价。
工作绩效评价可以采取工作任务书一次下达一次评价的方式，也可以采用工作任务书一次下达多次评价的方式。
工作绩效评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，按百分制进行评价。n项工作的算术平均值即为绩效评价得分
3.1.2、工作能力、工作态度和工作行为评价
工作能力评价、工作态度评价、工作行为评价三个方面由所在的管理层次的基层监理人员互相评价与管理者评价相结合的方式。评价采用不记名评估的方式。
其中，各管理层级管理者的评估在此三项评价中占20%的权重，其他人员评估的平均值在此三项评价中占80%的权重。
具体评价内容由各个使用部门在本部门基层监理人员绩效考核细则中规定。
工作能力评价、工作态度评价、工作行为评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。按百分制进行评价。取每一项的算术平均值作为其评价得分
3.2、绩效考核方式
绩效考核每季度进行一次，在每季度末进行。
绩效考核由各管理层次在各管理层次内部自行组织完成（一般分为驻地办、总监办）。评估成绩汇总后，交由各层级组织机构负责人作最后的确认并填写《基层监理人员绩效考核表》。
完成评估后的结果，应与本人沟通，在被评估人签字确认后，由绩效管理者统一保存以备核查。同时，绩效考核结果应于本管理层级内公布。
每季度末各项目将《项目基层监理人员绩效考核结果汇总表》、室主任、高监和副总监及以上监理人员绩效考核明细上报分公司（《项目基层监理人员绩效考核结果汇总表》需项目负责人、填表人需签字；室主任、高监和副总监及以上监理人员绩效考核明细包括《工作任务书》、《工作绩效评价表》、《基层监理人员绩效考核表》，此考核明细复印件即可）。
3.3、绩效工资处罚
1）、各项目负责人未完成半年收款任务，扣减项目负责人20%半年绩效；
2）、各部门基层人员季度绩效考核总分在85分以下，扣减其该季度20%绩效。
3.4、绩效考核的监督
绩效考核的上一个层级的管理者，应对其绩效考核进行监督。对存在问题的，应与绩效考核管理者及时沟通，不断改进完善。
附录一：工作任务书（cQJL-Ja01-a0）附录二：工作绩效评价表（cQJL-Ja02-a0）
附录三：基层监理人员绩效考核表（cQJL-Ja03-a0）附录四：项目基层监理人员绩效考核结果汇总表
附录一：工作任务书
附录二、工作绩效评价表
注：工作绩效评价分为优秀（≥90）、良好（≥80）、合格（≥70）、不合格（＜70）四个等级。
篇二：绩效考核目标责任书
市场经理绩效考核指标量化方案设计
销售经理绩效考核方案设计
篇三：某集团公司各部门年度绩效考核目标责任书(推荐)
某集团公司
人力资源部某年度绩效考核目标责任书
为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，根据《某年度生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下：
一、考核指标：
（一）、绩效考核指标（60分）
1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分）
2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分）
3、培训按计划达成率到85%；（10分）
4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分）
5、各项管理制度执行率达95％；（10分）
6、各种基础台帐的建立健全。（12分）
（二）、关键工作任务指标（40分）
1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分）
2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分）
3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分）
4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分）
二、评分标准
（一）、绩效考核评分标准：
1、数据的准确性、及时性每±1％，考核0.2分；
2、监督率每±1％，考核0.5分；
3、每±1％，考核0.5分；
4、每±1％，考核0.5分；
5、制度执行率每±1％，考核0.2分；
6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分；
（二）、关键工作任务指标评分标准：
1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。
2、完成各项目标指标的工作，得基本分。
3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励0.2分。
4、其它考核按照相关规定执行。
三、考核办法及规定：1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。
2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。
3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。
4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分
管理咨询部绩效考核方案
XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI 绩效考核说明 (3) （一）目标概述 (3) （二）制定原则 (3) 1.SMART 原则 (3) 2.基于事实、权责明晰原则 (3) 3.公正、公平、公开原则 (3) 4.“重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA 循环原则 (4) （三）具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) （四）注明 (5) （五）需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标 (6) （一）管理咨询部门职责说明 (6) （二）部门业务模块关系示意图 (7) （三）管理咨询部部KPI 指标 (7) （四）部门岗位表 (9) （五）岗位工作流程 (9) （六）管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 (11) （七） KPI 指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI 考核方案 (15) （一）打分得分说明 (15) （二）加分原则 (15) （三） KPI 结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI 考核结果的处理方式 (17) （四）生效原则 (18) （五） KPI 打分表 (19)
管理咨询部KPI 绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自 2010年实施 KPI 绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI 绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMAR原贝 U S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原贝 3.公正、公平、公开原贝 4.“重奖轻罚”原贝 5.开源节流原贝
KPI绩效考核
KPI绩效考核 KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI体系的建立 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 KPI绩效考核的要点 KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。 如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标分解与绩效考核
目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。
三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）
咨询公司做的绩效考核方案
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
项目类管理人员KPI绩效考核表
项目部经理绩效考核 一、考核方法 项目部部门经理的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。 二、被考核人： 三、绩效考核指标（总分100分）
一、考核方法 项目部副经理的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。 二、被考核人： 三、绩效考核指标（总分100分）
一、考核方法 项目部工程师的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。 二、被考核人： 三、绩效考核指标（总分100分）
一、考核方法 项目部质检员的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、质量安全。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。 二、被考核人： 三、绩效考核指标（总分100分）
目标管理、绩效考核方案
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、
管理咨询部绩效考核方案
XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)
一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则
员工绩效考核评分表
员工绩效考核评分表 姓名岗位办公室主任 考核负责 考核期现年月日~年月日人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核内容分值应得分主管部门项目经理协助项目经理管处理日常事务，为领导服务6 综合性会议的筹备、组织、落实6 生活区、现场文明施工监督管理9 对工程项目的治保综合管理，纠纷协调处理10 项目部生产例会，专题会的组织安排、落实5 生活与办公区、现场临时水电、卫生管理5 负责项目部车辆使用，劳保、办公用品管理5 做好领导交办的其它事务5 负责项目部的临时设施及后勤工作的管理5 做好外来接待工作，收集整理项目部管理资 5 料 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“ OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露 公司机密3
员工绩效考核评分表 姓名岗位执行经理 考核负责人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核期现年月日 ~年月日考核内容分值应得分主管部门项目经理 负责协助项目经理处理行业部门及公司相关事务6 负责协调项目管理人员，劳务，专业分包的进度、 10 质量、安全、文明施工，定期召开工程例会 负责协调技术负人及相关主要人员编制专项方案6 协调各相关部门对各分部工程验收，竣工验收6 执行公司下达的各项指令，并组织学习公司相关 7 文件 负责协调指定人员办理非承包内的相关签证工作6 负责做好日常工作中与监理、甲方的工作沟通5 做好领导交办的其它事务，负责员工的考核工作5 协调材料部门对工程材料询价与采购工作5 支持安全员现场的安全管理，组织安全员对民工 5 进行教育 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露公司 机密3
目标绩效考核方案
目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。 二、绩效目标制定的原则： 1. 绩效指标必须是具体的 2. 绩效指标必须是可以衡量的. 3. 绩效指标必须是可以达到的. 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. 5. 绩效指标必须具有明确的截止期限. 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 三、岗位类别及薪资构成比例 1.参加考核人员的岗位类别如下： （1）管理人员 （2）行政人员 （3）财务人员 （4）销售人员 （5）技术人员 （6）参与考核人员的薪资构成如下： 薪资总额 = 固定薪资＋绩效考核薪资（分定量考核及定性考核） （1）固定薪资：包括员工的基本薪资、岗位薪资、工龄薪资，不以企业经营效益及个人绩效的变化而改变，每月固定发放； （2）定量考核：根据不同的岗位与职级确定定量考核薪资基数，计算方式根据业务部门与非业务部门的不同有区别（参见各部门具体定量考核方案） （3）定性考核：工作态度，专业技能。关键任务完成情况。 （4）年中奖与年终奖：根据考评结果，一年发放14个月薪资或其他。 （5）对一段时间的考核结果，进行综合评估，可对职员进行职位及薪资基数的升降调整。 如：一年内连续10个月考评分在90分以上的，下年度，工资上调两个基准。 连续两年10个月考评分都在90分以上，并且有相关管理能力的，职位晋升一级。 等其应用，可灵活开发。 2.根据不同的岗位类别，其薪资构成的比例关系如下表：
(企业管理咨询)小型咨询公司的绩效考核方案
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
河北管理咨询之绩效考核标准
河北管理咨询之绩效考 核标准 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
河北管理咨询之绩效考核标准 公司中绩效查核的拟定怎样才干是合理的才干是让公司内部感觉是合理的，作为鼎信智业会对不一样公司的规范进行查核的规范。 成果方针首要有：通常查核出售方针完成率、商场费用率等。在查核进程方针的一起，必定要依据商场开展的请求，对作业进程进行思考，进程性方针要思考终端覆盖率、终端报价稳定性、终端生动化、终端断货率、新品出售方针完成率、报表上交及时性、实效性等。 关于出售人员来说，通常都有必定的惰性，并且缺少必定的作业方法，就会呈现“你查核啥，出售人员就会作啥”的景象;一起，公司在某一个期间也会有必定的作业要点，因为人员精力有限，在某一段不会关注许多的作业，这就请求在绩效查核中，要体现出查核的要点。 在出售体系，越高档的职位所承当的首要是办理作业，所以绩效查核方针就要倾向于最终成果，越下级的职位所承当的首要作业则是执行作业，所以绩效查核方针就要越倾向于进程。因此，绩效查核方针必须体现出对不一样层级职位的针对性和有用性，真正可以有用引导各个层级出售人员的作业行动。 公司在不一样的开展阶段，拟定的推行战略和作业要点是不一样的，所以在设定查核方针时，必定要依据某一期间的战略请求来提炼查核方针。如新产品推行期，就要查核新品推行的功率，包括新品销量的比重、新品铺货率等方针。 查核周期依据查核目标和查核方针而定。例如关于推行总监的查核周期可能为半年或一年;关于一线出售人员，查核周期可能采纳月度查核为宜。一起有些方针的数据难以收集，如商场费用率方针，在运作现代零售终端时，依据零售体系的运作规矩，许多费用的结算需求很长的时间，所以在查核费用率方针时，通常以年度查核为主。 最终，一起将各种查核方针具体阐明查核规范，一起对每项查核方针附以不一样的权重，形成查核表。 公司绩效查核的不一样是对公司的开展有着至关重要的效果，做好绩效查核会对公司内部会起到极好的帮助。
小型咨询公司的绩效考核方案
绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的 需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护
二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表: 表1公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门 绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完 成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾
表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩 效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表
【目标管理法考核】MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
项目部员工绩效考核 (1)
昆明万达城项目部 员工绩效考核办法 编制人： 审核人： 批准人： 生效日期： 一、目的：为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来，充分调动全体员工的积极性和责任心，形成科学合理，与奖金挂钩的绩效考核机制，推动项目部业绩和效益的提高，特在项目部实行绩效考核制度。 二、基本原则： 1、公开、公正、公平。 2、以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。 3、强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各部门的有效沟通确保绩效考核取得预期效果。 三、考核对象： 人员范围：项目部全体管理人员 （部门经理级、部门主管、部门员工的考核以下面的考核量表考核，领导班子由项目经理、项目书记进行考核，不做专门的考核量表） 四、考核范围： 采用先民主后集中，上对下，部门之间，逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。 1、部门经理对部门员工进行第一级考核，分管领导对分管部门经理进行第一级考核。 2、关键绩效考核指标由相应部门经理对所有管理人员进行考核，比如安全部经理对所有管理人员（包含其它部门经理）的安全生产指标项进行考核，这是第二级考核。 3、分管领导参照第一级考核和第二级考核的结果进行第三次绩效考核。 4、领导班子综合第三级绩效考核结果进行第四级考核，即出台最终考核结果。 五、评分标准：90分以上为优秀，75—89 分为良好，60—74 分为合格，60分以下为不合格。 六、结果与奖金发放的原则： 1、考核成绩为优秀，按岗位标准奖金倍系数发放； 2、考核成绩为良好，按岗位标准奖金1倍系数发放； 3、考核成绩为合格，按岗位标准奖金倍系数发放； 4、考核成绩不合格者，按岗位标准奖金倍系数发放。 七、考核指标及量表附后 项目技术员（技术部经理）绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分10分）
公司目标绩效考核方案
绩效考核方案 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于公司)的所有部门及所属人员。 第二条考核目的 (一)基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。 (二)建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。 (三)通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。 第三条考核原则 (一)与公司战略目标相匹配。 (二)以提高各部门及员工绩效为导向。 (三)定性与定量考核相结合。 (四)多角度考核。 (五)公平、公正、公开。 (六)实行月度考核、季度考核（市场部）、年度考核。 (七)实行部门/人员双重考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四员工培训 第五条考核结果 考核表分值100分，考核结果有优（90-100分）、良（80-90分）、中（70-80分）、差（70分以下）四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员工分为优、良、中、差四等(由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级)。 月度考核结果直接影响本月度的浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。 第二章考核的组织管理 第六条薪酬考核管理委员会及职责 薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、
XX公司绩效考核管理制度
★机密 XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录 第一章总则 (1) 第二章考核的组织体系 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章年度考核 (7) 第五章季度考核 (8) 第六章项目考核 (10) 第七章综合业绩、素质能力考核 (13) 第八章绩效考核分值计算及应用 (14) 第九章申诉及其处理 (19) 第十章附则 (20) 附录 (21) 附录1具体指标含义 (21) 附录2公司总体考核流程图 (24) 附录3项目系数因素定义表 (25) 附录4客户评价表 (26)
附录5综合素质能力考核维度、权重分布表 (28) 附录6申诉流程图 (30) 附录7申诉表格 (31)
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配；
公司咨询部绩效考核办法
重庆XX软件有限公司 售前咨询部绩效考核办法 1、任务分配表 2、考核原则 （一）考核原则： 1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。 2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数） 季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%，则为零。 3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定 4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。 （二）绩效考核分配细则 售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。 说明： 将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另
30%作为日常工作KPI奖金。 （1）签约项目提成奖金考核 项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率 说明： 1）项目销售回款：项目回款金额； 2）提成比例：按0.50%执行； 3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20% 其他支持10%。 4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。 5）项目提成奖金考核上不封顶。 （2）日常工作KPI奖金考核 日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数 说明： 1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定； 2）个人工作表现指标即KPI考核。 4、售前顾问KPI考核 售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为： （1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等； （2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等； （3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等 KPI考核的主要内容。
目标绩效考核法
目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
企业管理咨询绩效考核制度文件
绩效考评制度试行稿一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管 理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要， 由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表
括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成 绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门 季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打 分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2 项目经理绩效考评内容及评分标准表
最新咨询师绩效考核表
艾佳国际咨询师（）月份绩效考核表
被评人考评人签名 云南蒙自高级中学18-19学度高二上学期年末考试--语文 命题人：李美芬 注意:1、本试卷分第Ⅰ卷(选择题)和第Ⅱ卷(主观题)两部分，满分150分，考试时间150分钟. 2、第Ⅰ、Ⅱ卷答案一律写在答题卡上，否则不得分.考试结束只交答题卡. 第Ⅰ卷（选择题，共30分） 一、（12分，每小题3分） 1、下列词语中加点旳字，注音完全正确旳一组是( ) A．祚．薄（zuò）涸．辙（gù）剽．掠（piāo）未雨绸缪．（móu）雕楼玉砌．（q ì） B．讥诮．（xiào）岩扉．(fēi ) 刈．旗 (yì) 鼎铛．玉石(chēng) 惊风乱飐．(zh ǎn ) C．央浼．（měi）矜．悯（jīn）尺牍．（dú）决．起而飞（jué）妃嫔．媵嫱(b ín) D．旌旆．（pèi）拔擢．（zhuó）岑．寂 (cén) 钟鼓馔．玉（zhuàn）命途多舛．（chu ǎn） 2、下列各句中，加点旳成语使用恰当旳一项是( ) A．青年人应响应党中央号召，立定为中华民族伟大复兴而读书旳远大志向，不为任何蜗角虚名 ．．．．所困. ．．．．，蝇头微利 B．这些年轻旳科学家决心以无所不为 ．．．．旳勇气，克服重重困难，去探索大自然旳奥秘. C．他儿子正值豆蔻年华 ．．．．，理应专注于科学文化知识旳学习，没想到却整天沉迷于网络游戏，现在连初中都读不下去了. D．使用我厂生产旳涂料装饰您旳居室，保您蓬荜生辉 ．．．．. 3、下列各句中，没有语病旳一句是（） A．前不久，在加拿大召开旳有20个国家、400多位科学家参加旳第八届激光学术会 议上，这两篇论文受到高度重视，给予了颇高旳评价.
绩效考核目标
绩效考核目标 篇一：绩效考核目标设定 一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道： 绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到： 其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键 责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？ 在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？
?需要考核主体双方的充分沟通。 ?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、 金额、日期、百分比等。 ?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？ 对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ ?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部 份。 ?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门 工作目标。 ?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工 作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 ?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ ?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对