体验商务英语综合教程3-课文翻译(全)

第一单元

欧洲制造

除顶级奢侈品牌外几乎所有的时尚品牌都或者已经在亚洲生产，或者正在考虑这样做。美国皮具制造商蔻驰（Coach）是一个典型的例子。在过去的五年中，它通过完全在低成本市场生产已经提高了毛利率。2002年3月它关闭了在波多黎各拉雷斯的工厂（公司拥有的最后一家工厂），将所有产品全部外包。

巴宝莉（Burberry）在亚洲有许多特许授权安排，2000年它决定给日本三洋公司的特许授权延长十年。

这意味着按零售价计算巴宝莉几乎一半的销售额将是亚洲授权生产的。但是同时，日本的顾客却偏爱该集团欧洲生产的产品。

为了应对这种对巴宝莉在亚洲工厂所生产产品的需求，三洋公司在东京银座开设旗舰店，出售从欧洲进口的巴宝莉产品。

在《金融时报》的采访中，许多企业高管表示，消费者认为顶级的奢侈品牌来自欧洲，在亚洲尤为如此。古琦（Gucci）的多米尼克·德索尔说：“无论如何，亚洲的消费者只相信：奢侈品来自欧洲，而且一定是那里制造的最好。” 古琦的控股公司（Pinault Printemps Redoute）的首席执行官塞格·温伯格说，公司不会将古琦的生产线移到海外。然而一些业内人士认识到，就算对豪华奢侈品牌而言，这种变化也将来临。普拉达（Prada）的首席执行官帕特里齐奥·埃特里说：“‘意大利制造’的标签很重要，但我们真正提供的是一种风格，风格是文化的表现”。因此，他认识到高品质的时尚产品并非总是要在意大利生产。

欧洲工商管理学院市场营销系的Amitava Chattopadhyay教授说：“品牌就是消费者心中的一系列联想，其中之一就是原产地。对于奢侈品，品牌的作用至关重要。破坏它是一种弥天大罪。没有哪个品牌经理愿意将产地和品牌形象之间的关系搞错。”

第三单元

活儿脏，点子棒

SOL清洁公司是欧洲北部最令人向往的公司之一，走进它的总部SOL城，你会感觉就像走进了一个商业广场。它坐落在赫尔辛基市中心一家翻新过的电影制片厂里，里面色彩炫烂、气氛喧闹，彰显着非凡的创造力。墙壁刷上了明亮的红色、白色和黄色；员工在大厅里来去行走，不时用黄色的手提电话交谈。丽莎·乔洛南11年前在家族拥有的150年工业帝国的基础上开发了SOL清洁服务。SOL的竞争公式有五个关键成分。

很少人会梦想成为一个清洁工。但是，这并不意味着清洁工不能在工作中找到满足。乔洛南认为，满足的关键是乐趣和个人自由。SOL的清洁工穿着红色和黄色的连身衣裤，强化了公司的乐观形象。SOL的标志是一张黄色快乐的脸，它出现在所有的东西上，从鲜艳的外套到公司的预算报告。自由意味着废除企业传统文化中所有的条条框框。在SOL没有头衔或秘书，没有个人办公室或工作时间表。公司取消了所有的特权和身份符号。

SOL的培训计划包括七个模块，每个历时四个月，最后是严格的考试。当然，擦桌子

或洗地毯的方法毕竟是有限的几种，这就是为什么SOL的员工也要学习时间管理、编制预算和人际交往。

许多公司都谈论下放责任和权力。而在SOL，它是一种生活方式。公司有实权的员工是135名管理员，每个管理员带领一个不超过50名清洁工的团队。这些管理员与自己的团队一起工作，制定团队的预算，安排招聘，与客户谈交易。

丽莎·乔洛南相信自主性，但她也关注责任感。SOL十分注重业绩评估，并频繁地、大张旗鼓地进行评估，其中重点关注客户满意度。例如，每次SOL签订合同前，销售人员与团队人员一起到要进行清洁工作的新顾客的现场。他们共同设定清洁的标准。然后，每个月客户根据这些标准来评价团队的表现。乔洛南说：“我们越是要让员工摆脱规则，就越需要良好的衡量标准。”

在SOL，笔记本电脑和手机是所有管理员的标准装备。这些设备可以让他们到任何地点做他们想做的工作。在办公室内，几乎没有存放纸张的地方。因此，公司是在内联网上储存所有重要的预算文件和业绩报告以及培训计划、活动安排和公司新闻。

第六单元

是什么让耐克的广告获得殊荣？

耐克的共同创始人和前首席执行官菲尔·奈特喜欢让超级运动员巨星和广告为他说话。在第50届戛纳国际广告节上，他被提名为年度最佳广告客户。他是两度赢得这一奖项的第一人。

奈特有绝对明确和坚定的战略：用著名运动员代言产品。他将此描述为耐克公司80年代初以来显着增长背后的“三脚架”的一部分。其他两只脚分别为产品设计和广告。

一种运动，又一种运动，耐克公司的扩张源于运动，与大师同行。赛道上的卡尔·刘易斯、网球场上的吉米·康纳斯和约翰·麦克安柔、将耐克带入高尔夫球场的老虎伍兹、罗纳尔多和巴西国家足球队都是其经典形象，其中篮球明星迈克尔·乔丹甚致拯救了耐克公司。从一开始，耐克公司就已准备对体育界里别人不会碰的坏小子下赌注：闪现在他们眼前的是安德鲁·阿加西。这个战略源于希尔·纳斯塔塞，他原来也是网球界的坏小子。但这位罗马尼亚后裔身上却拥有一种品质能代表耐克公司和它的广告：那就是态度。

历经快速增长后，耐克公司成为美国头号软运动鞋制造商。但奈特也承认公司在成功之后迷失了方向。公司尝试将业务扩展到非运动鞋领域，结果未能成功，并在1986年将老大的位置拱手让给了锐步。

奈特将公司未来的赌注押在了一个新的功能上：在软运动鞋内部加入新的气垫技术。他推出了由一个名为大卫·芬斯塔所导演的广告，其中提及披头士乐队革命，然后公司借力迈克尔·乔丹销售飞人乔丹品牌的运动鞋。销售突飞猛进，剩下的就是我们现在所熟悉的历史。这就给我们带来了全球化的问题以及品牌如何走出美国的问题。耐克在全球广告形式多样，如“善VS恶”系列和著名的英国本土化海报广告。

在与韦尔登和肯尼迪广告公司长达21年的伙伴关系中，耐克已经创造了一些世界上最引人注目的广告：例如：耐克的“善VS恶”广告活动、为世界杯所做的广告以及去年戛纳

电影节大奖获得者——广告“标记”。其他出名的广告都由明星担任主角：在曼哈顿的街头打球的皮特·桑普拉斯和安德鲁·阿加西、用高尔夫球玩颠球的老虎伍兹以及在机场候机大厅里踢足球的巴西队。

无论是在多样性，胆量还是在其一贯的独创性方面，这是一个工作成绩卓越的公司。耐克公司有一个精简的决策过程，它赋予市场总监以实权。他们不依赖市场研究预试，因为预试通常会降低更多的实验广告的影响。他们与世界上最好的其中一家广告公司也有长期的合作关系，并具备韦尔登所描述的“对体育的忠诚”。只有在耐克公司的广告里，男女运动员才能真正做他们想做的。

“我的头号广告原则——如果我有一个原则的话——就是要唤醒消费者”奈特以断然的口气如是说，这在当今首席执行官中独一无二。“我们在广告方面采用的是高风险策略。当它产生效果时，就更加有趣。我们真的是没有什么套路。”

第七单元

意大利

交谈生动有趣的谈话在意大利很常见。在意大利受欢迎的话题包括意大利建筑、艺术、电影、体育（尤其是足球）、歌剧以及赞扬该国人民热情好客！即使你的意大利同行都在批评意大利的文化，你仍应该尽量避免这种行为。

送礼只有收到了商务礼品才需要回礼。你的礼物应该是一个非常出名的品牌。酒或者自己国家的工艺品往往是不错的选择。其他不错的礼物可以是好钢笔，带镜框的复制品或画作，银匙圈或计算器。应该避免赠送带公司标识的礼物。

娱乐热情好客在意大利的商业文化中起着关键的作用。不管你怎么想，拒绝邀请将会使对方不悦。商务早餐在意大利几乎是闻所未闻。偶尔只有在大城市才会有这种可能。商务晚宴通常只宴请少数一部分特定人员。如果你做东，请先与你的意大利朋友确认后再发出邀请。午餐在意大利大部分地区仍是一天中的主餐。人们经常在12:30后才用餐。午餐通常有很多道菜。

阿拉伯联合酋长国

交谈通常由主人来定谈话的主题。谈话一般由一些礼貌的询问开始（您好吗？请问您这次来访开心吗？等等）。如果其他人比你早到，主人通常会告知你之前的谈话内容并邀请你加入到交谈中来。

送礼在阿联酋，赠送礼物比其他国家更为复杂。造成这种现象的部分原因是由于阿联酋是一个由多个民族组成的国家，而每个民族都有不同的品味和习俗。此外，几乎所有在阿联酋购买的物品都会比在世界其他地方购买的价格低。为表示尊重，主人有可能当着你的面前拆开并仔细欣赏你带来的礼物。所以为了避免尴尬，你的礼物最好是在你的能力范围内能买到的最好的东西。

娱乐在阿联酋共餐被认为是人们彼此了解的一种最好的方式。当地人经常在家招待来客，不过他们也会接受外国人的邀请去酒店或餐厅进餐。在阿联酋，热情好客被视为是非常重要

的，但这不能被理解为未来商业合作的成功。人们需要注意当地的一些风俗，例如，用左手吃东西或递东西给他人被认为是一种不礼貌的行为

第八单元

激励高素质员工

企业是否能够发掘、吸引、并留住高素质、高效率、能为企业建言献策的人才，已经成为企业确保竞争力的决定性因素。

高效员工容易描述，但不容易得到。这些人似乎具有无限的精力与热情，这些素质即使在黑暗的日子里也能闪闪发光。他们富有创意，行动敏捷，富有成效。他们不仅以振奋人心的言词鼓舞着别人，而且身体力行，发挥表率作用。这样的员工推动企业攀登一个又一个高度。

问题在于具备这些素质的人才对于企业的竞争对手而言也具有巨大的吸引力，所以很有可能被猎头挖走。这样的人才一旦离去，给企业带来的经济损失十分巨大，这其中不仅包含高昂的培训成本，而且包括生产能力的衰减与士气的衰退。

然而，流失的高效员工并不都是被“偷走”的，有些人才是企业自己丢失的。高效员工的离去，通常是因为企业不懂得如何留住他们。很多老板对于潜在的高效员工，尤其是年轻员工，的追求一无所知，或者麻木不仁。企业应当思考这些员工是如何看待一些重要的激励因素的。

金钱是一种重要的激励因素，但老板们不应当把钱看成是唯一起重要作用的激励因素。事实上，高效员工认为他们获得丰厚的薪酬是理所当然的。他们还寻求其他方面的动力。对于新的人才而言，放权是一种特别重要的激励机制。高效员工渴望感到自己“拥有”能发挥自己创造力的项目。聪明的老板提供这样的机会。

具有挑战性的工作对于高效员工来说是另一个关键性的激励因素。高效员工如果觉得自己服务的企业对于未来的发展方向缺乏明确的认识，他们就会丧失积极性。

企业应该为高效员工提供自我发展的平台。高效员工极度渴望发展技能，丰富履历。提供“充电”的机遇是企业留住高效员工的另一个必要措施。他们的工作要多样化，需要给他们时间进行创造性思考，让他们掌握新的技能。为高效员工配备师傅或导师，是企业决心推动他们快速成长的信号。

在能够获得良好的行政支持的环境下工作，员工能做出不俗的表现。员工都不愿意看到自己为企业获取的成功仅仅因为他人的低效和支撑部门的无能而付诸东流。

最重要的是，高效员工，尤其是年轻的员工，希望感到他们服务的企业将其视为特殊的人才。一旦他们觉得企业将自己仅仅作为高效商品来看待，而不是作为人来加以重视，他们的忠诚度一落千丈也就不足为奇了。相反，如果企业为员工的发展进行投资，就很可能赢得他们的忠诚，就能培育出高效创新的团队，这会让竞争对手感到惶惶不安。