企业薪酬制度存在的问题及对策研究

目录

一、薪酬制度 (2)

1.1、什么是薪酬制度 (2)

1.2、几种常见的薪酬制度 (2)

1.3、薪酬制度设计原则 (4)

二、企业薪酬制度现状分析 (4)

2.1、当前小型企业薪酬制度存在的问题 (7)

2.2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题 (8)

2.3薪酬制度存在问题的原因 (11)

三、企业薪酬制度中问题的对策分析 (13)

3.1、小型企业的薪酬制度问题对策 (15)

3.2、大型国有企业的薪酬制度问题对策 (16)

四、未来企业薪酬制度的发展趋势与总结 (18)

五、参考文献 (19)

企业薪酬制度存在的问题及对策研究

人力资源管理杨静

一、薪酬制度

1.1、什么是薪酬制度

薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬，也可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。薪酬对于企业来说，是按照员工劳动所支付报酬的一种形式，也是调节企业和员工之间、员工和员工之间关系的重要纽带，而对于员工来说，它是证明劳动者自身价值的一个重要体现形式。

1.2、几种常见的薪酬制度

1）岗位工作制度：岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，调度的弹性不大。

2）绩效工资制度：绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

3）混合工资制度：混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

4）年薪制：年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。

1.3、薪酬制度设计原则

1）公平原则，公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。

2）竞争原则，企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。

3 ）激励原则，通过薪酬来激励员工是最有效的方法。

4）经济原则，这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。

二、企业薪酬制度现状分析

在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为，薪酬直接关系着员工的切身利益，直接关系着雇员对企业的满意度，以及优秀人才的流动和去向等，从而最终影响着企业的综合效益。

薪酬制度很大程度上是要根据企业内外部环境的影响而变化的。在企业中，人员在不断的变化，企业本身也在每天发生变化，并且现实所处的社会环境也在每时每刻的产生变化，这三方面都是薪酬制度的重要影响要素。没有哪个企业能够实现完全照搬另一家公司的薪酬制度体系的。对于企业来说，根据不同时期的内外部环境，设计一套符合公司现实情况以及发展战略目标的薪酬制度体系，对构建高效员工队伍、激发员工积极性、推动经营业务发展、落实各项战略目标有十分重要的意义。

企业根据不同时期的发展需要，适时进行薪酬制度调整是不可回避的重大变革事项，这项工作将影响到企业中的每一名员工的切身利益，因此薪酬制度在制定阶段必须细致思考，缜密安排，既要解决实际中出现的关键问题，又要能发挥出预想的激励、导向作用。

在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为，薪酬直接关系着员工的切身利益，直接关系着雇员对企业的满意度，以及优秀人才的流动和去向等，从而最终影响着企业的综合效益。改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但是在取得成绩的同时，存在一些问题。

1)薪酬管理与企业战略脱节薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。

2）对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力，改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬体系与之相

联系,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工

业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。

3）薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。

又由于小型企业和大型国有企业在薪酬制度上存在一定不同，所以分开讨论;

2.1、当前小型企业薪酬制度存在的问题

1)薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。

2)薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。

3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况,一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩,但考核不可实施或者无效。

4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少,忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

5)薪酬制度设计方法陈旧。表现在:不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。

2.2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题

1）激励结构设计不合理，员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的

错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看，现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

2）绩效考评流于形势国有企业传统的薪酬制度中，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天，如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在，体现绩效的一个重要方式就是绩效考评，现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，缺乏科学合理的评估程序和方法，绩效考评流于形势，效果不佳。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30-40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10-20%；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40-50%。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩，效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

3）缺乏合理的岗位价值评价岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，使各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有，传统的等级工资制更加突出的是职位，缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。

4）付酬依据不明确多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么?很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

5）从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的

许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构未能真正发挥作用，内部人控制的现象依然严重。企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。

2.3薪酬制度存在问题的原因

1）是劳动人事制度改革滞后，制约着薪酬分配制度改革的进行。企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象严重，缺乏人员流动机制，人员能进不能出的，岗位能上不能下的问题仍然突出。总结改革开放20多年来企业薪酬分配制度改革的经验教训，最重要的一条是：在三个人的活五个人干、三个人的饭五个人吃的情况下，不可能彻底打破大锅饭，薪酬分配制度改革也不可能取得突破性进展，这种情况势必在分配上造成平均主义。

2）是平均主义观念作崇。平均主义在我国有一定的存在土壤，站在市场经济的角度看平均主义，实际上是保护懒惰和落后，压制勤奋，扼杀人们的进取心和创造性。根据马克思的劳动价值理论，我们知道，劳动有简单劳动和复杂劳动之分，复杂劳动是多倍的简单劳动，复杂劳动者创造的价值比简单劳动者创造的价值的价值量要多得多，因而作为复杂劳动者在人个人收入分配中应获得较大分额。而平均主义的观念往往不承认这种劳动的差别，对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配。这种根深蒂固的平均主义思想影响着分配制度改革的深化。

3）是薪酬分配基础工作薄弱。普遍未建立扎实的工作评价机制和简便易行的业绩考核制度，致使分配缺乏量化依据，无法为按劳分配和按要素分配提供基础依据。简单劳动与复杂劳动的比例也不可能在此基础上做到科学合理，业绩考核制度很不规范，容易造成人人业绩相当，滋生平均主义。

4）是缺乏按劳分配与按要素分配相结合的实现形式。党的“十五大”提出：“坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，把按劳分配同按要素分配结合起来”。而现行分配方式只是一味的强调按劳分配。在市场经济条件下，企业内部分配还要考虑其他生产要素对企业生存发展的贡献，按劳分配和按生产要素分配相结合，才有利于调动劳动者和其他生产要素所有者的积极性。根据劳动价值理论：劳动者可以作为劳动力所有者主体获得工资收入，又可以作为投资者获得投资收入，还可以作为智力、技能要素的投入者获得技术收入。

三、企业薪酬制度中存在问题的对策分析

我们该如何解决这些问题，下面从几个方面进行阐述：

1）增强沟通交流。大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈井解决。比如前面所述，薪酬制度一定程度的公开可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素：而开放相关的薪资信息，使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

2）参与薪酬管理。让员工参与管理的提法早已出现，这里强调的是如何让员工参与薪酬管理。员工参与薪酬管理相关制度建设的过程本身，就是针对薪酬问题进行良好沟通的机会，员工从自身角度提出的建议，将会有助于未来实行的薪酬制度能切实满足员工的需求。这样，参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度的理解，从而促进了管理者与员工之间的相互信任。

3）胜任危机管理。目前，企业所面对的外部环境中的不可控因素越来越多，有时难免会形成突如其来的危机。危机管理，已经成为人力资源管理面临的新课题。，树立危机意识，练就处理危机的能力，可以在关键时刻向员工证明管理者的价值。比如：当企业面临经济危机，员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时，人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用，在最艰难时刻也能坚守承诺，帮助企业走出困境，那么，人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠的形象。当企业再次陷入危机时，更多的员工就会抱着信任的态度，与企业并肩作战，共渡难关。

4）边缘薪酬激励。核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

3.1、小型企业的薪酬制度问题对策

1)增加薪酬弹性,关注个人业绩;维系核心员工,重视长期激励;贯彻公平原则,合理拉开差距;关注员工成长,加强薪资沟通;拓展培训途径,健全激励机制。

2)小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正的企业薪酬制度,需要设计精确的薪酬流程,以保证薪酬制度的正确执行。

①制定薪酬策略。小型企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提,符合企业长远的发展目标。

②工作分析。工作分析是确定薪酬的基础。结合经营目标,管理层在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明,为企业人力资源管理提供依据。

③岗位评价。岗位评价(岗位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准,使不同岗位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。

④薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的数据,要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。

⑤薪酬结构设计。确定人员工资时,综合考虑岗位等级、个人的技能和资历、个人绩

效。在工资结构上与其相对应的,分别是岗位工资、技能工资、绩效工资;确定岗位工资,需要对岗位做评估:确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

⑥薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中,及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。

3.2、大型国有企业的薪酬制度问题对策

1）采用岗位价值评估法表采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展(此处不再进行扩展)。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量；岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量；岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度，给每一因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。

2）加大绩效考核力度，实施绩效工资制度在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪；主要业绩指标是利润总额、资产增值率、流动资产周转率、销售成本／销售收入的比率。在此基础上，还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制的完善指明方向。

3）物质激励与精神激励相结合薪酬包括两种：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展，内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力，按照马斯洛层次理论，人们追求的不仅仅是最基本的生理和安全需要，更多是获得尊重和实现自己的人生价值，要达到这一点，就有赖于对员工有效的精神激励。比如说鼓励员工参与管理，让其感受到自身的重要性，把自己的利益与企业的利益密切联系起来，从而调动其积极性。再者对员工不定期地进行培训，使其适应市场的发展，提升其专业素质和综合素质，这样可以减少人才的流失。

4）优化薪酬结构一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：①绩效工资制。即对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和员工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的

责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。

四、未来企业薪酬制度的发展趋势与总结

薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带,因此对于企业来讲,建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才,以及组织业绩都会产生极大的积极作用。

薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

五、参考文献

[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社,1999年

[2]刘军胜:薪酬管理事务手册[M].北京:机械工业出版社,2002年

[3] 王凌峰《薪酬设计与管理策略》中国时代经济出版社2005.1

[4] 谢礼珊，张燕，凌茜.《知识经济时代薪酬制度》广州：中山大学学报，2002.

[5]陈清泰，吴敬琏.《公司薪酬制度概论》[M].第一版. 北京：中国财政经济出版社，2001 鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮