现代管理学概论提纲

第一章管理与管理学

1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

2. 许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：决策与计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

3. 根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为人际角色、信息角色、决策角色三大类。

4. 管理的本质是合理分配与协调,协调的中心是人。

5. 根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

6. 管理的目的是为了实现预期目标。

7. 管理者的决策角色包括企业家角色、冲突管理、资源分配角色和谈判者角色。

8. 人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。

第二章管理思想的发展

1. 法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。

2. 一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令，这就是法约尔提出的统一指挥原则。

3. 美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出双因素理论。

第三章管理伦理

1.有关伦理的观点包括功利观、权力观，公平理论伦理观，综合社会契约理论观。

2.伦理的功利观认为决策要完全依据其所获得的功利或结果做出。

3.功利主义的目标是为尽可能多的人提高尽可能多的利益。

4.伦理的权力观认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。

5.合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。

6.合乎伦理的管理不仅把人看成手段，更把人看作目的。

7.合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

8.道德发展要经历前惯例层次、惯例层次、原则层次三个层次。

9.人们发现有两个个性变量影响个人行为，这两个变量是自信心、自控力。

10. 企业的伦理行为可以体现在环境、员工、顾客、竞争对手、投资者、所在社区等方面。

11. 合乎伦理的管理以组织的组织的价值观为行为导向。

12. 影响管理伦理的因素包括道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。第四章管理决策

1、决策是指为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

2、根据西蒙的观点，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

3、从决策的主体看，可把决策分为集体决策和个人决策。

4、对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A·西蒙，他提出了有限理性标准和满意度原则。

5、行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤地片面性，主张把决策视为一种文化现象。

6、除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。

7、决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。

8、政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征。

9、常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法。

第八、十章组织设计、组织变革与组织文化

1、组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

2、传统的组织设计建立在劳动分工基础上。

3、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构方式。组织纵向结构设计的结果是决策的层级化；组织横向结构设计的结果是组织的部门化。

4、影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术、组织规模。

5、为保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到美意个具体的部门和岗位上去，确保事事有人做。

6、组织结构常见的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。

7、职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。

8、“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。

9、组织设计的任务是提供企业的组织结构系统图和编制职务说明书。

第十一章领导与领导者

1.所谓领导就是指指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2.领导的作用包括指挥，协调和激励。

3.按领导者权利运用方式，领导风格分为两种类型：集权式领导，民主式领导。

4.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型，团队型。

5.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。

6.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，.职务权力，任务结构，上下级关系。

7.权变理论任务，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC型领导比较重视人际关系。

8.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历.

9.菲德勒模型中的任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

10.管理方格图中的纵轴表示领导者对人员的关心程度，横轴表示领导者对生产的关心程度。第十二章激励

1.管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的积极性。

2. 未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

3. 根据弗鲁姆的期望理论，所谓效价是指个人对达到某种预期效果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。

4.根据弗鲁姆的期望理论，激励力＝某一行动结果的效价×期望值。

5.根据强化的性质和目的，可以分成两大类：正强化，负强化。

6.美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。

7. 马斯洛将需要划分为五级：.生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

8.尊重的需要可以分为两类，即内部尊重和外部尊重。

9.安全的需要可以分为两小类，即现在的安全的需要和对未来的安全的需要。

10.需要具有多样性，层次性，潜在性，可变性的特征。

11.需要的可变性是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。

12.期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。

13. 公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论。

14.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

15.强化理论认为人的行为是其所获刺激的函数。

第14章控制与控制过程

1、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。

2、控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

3、预先控制的内容包括检查资源筹备情况和预测其利用效果两个方面。

4、成果控制的主要作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴。

5、成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

6、控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

7、一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：统计性标准、根据评估建立标准、工程标准。

8、工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，

而是通过对工作情况进行客观的定量分析进行的。

9、在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估分析。

10、一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

第16章管理的创新职能

1、维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度维持与适度创新的组合。

2、从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新_。

3、从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御性与积极攻击型。

4、从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建时期和运行中的创新。

5、从创新的组织程度上看，可分为自我创新与有组织的创新。

6、鉴于创新的重要性和创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。

7、由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及要素组合结果的创新。

8、成功的创新要经历寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持几个阶段的努力。

9、要素组合方法创新包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。

10、要素创新包括材料创新与设备创新两方面。

11、产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。

名词解释（一）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程

决策（具体定义）是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（本书定义）管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

组织是两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动的集合体

管理幅度也称组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

指挥链是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员

领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

菲德勒权变理论认为不存在一种“普通适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）

管理者的特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是崇拜个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响

菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体

激励是针对人的行为动机而进行的工作

控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项工作内容

统一指挥原则是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链

名词解释（二）

等级链是指“从最高的权威者到最底层管理人员的等级序列。”它表明权利等级的顺序和信息传递的途径

全面质量管理是由客户需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念

学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织

精益生产即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链

业务流程再造是对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破

古典决策理论认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象

头脑风暴的特点是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路

四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议

名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的

德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对于某一问题的意见

部门化即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系（组织横向结构）

层级化即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性（组织纵向结构）

扁平化组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会

授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级

正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现

负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。它的重要意义在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面就是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是不满意

基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会曾加员工的满意感

XY理论是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈总体提出

X理论是（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标

Y理论是（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备作出决策的能力

有效控制具有以下特征适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制

简答（一）

1、管理者的角色理论管理制的角色分为三大类：人际角色、信息角色、决策角色。人际角色归因

于管理者的正是权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导角色和联络者角色；在信息决策中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息；在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施

2、管理者应具备的技能管理者应具备的技能有技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是指管理

者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如监督会计人员的管理者必须懂会计业务。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能是指成功地与别人打交道并与别人领先的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；概念技能是产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于计策管理较不重要

3、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必

须具备以下条件，缺一不可：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；（3）准确预测每个方案在未来的执行结果

4、决策与计划的关系决策和计划既是相互区别、又相互联系。说它们相互区别的，因为这两项工作

需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求；说它们相互联系的，因为（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

5、组织设计的原则组织设计的原则包括专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等

原则、柔性对等原则。专业分工是组织设计的基本原则；统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链；控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的；权责对等原则是组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，同时组织也必须委之以自主完成任务所需要的权利；组织柔性原则是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的

6、组织部门化的原则组织部门化的基本原则是因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结

合的原则；精简高效的的部门设计原则。要想有效、合理的结合组织资源，安排好组织内部全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，是组织部门化能够具备科学性和可操作性

7、管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、

工作环境。工作能力表现在主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以应对下属请示所花费的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率；工作内容和性质？(1)主管所处的管理层次(2) 下属工作的相似性(3)计划的完整程度(4)非管理事务的多少；工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相似性（4）工作环境；组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度

8、领导权力来源领导权力的来源有法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权利力、专长性

发权力。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的；奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；号召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力

9、管理方格理论管理方格理论充分概括了员工导向和生产导向维度。在这种领导理论中，首先把管

理人员按他们的的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标面上，并在这两个维度坐标轴上分被划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型

10、激励的双因素理论赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保

健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件

等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。

但这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又称为“维持因素”

激励因素是指那些与人们满意有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感

11、控制的必要性包括环境变化、管理权力的分散、工作能力的差异、其他包括计划本身不完备、

执行的时候失控、部门之间不协调

12、有效控制的特征有效控制的特征包括适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。适度控制是

指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题（1）防止控制过多或控制不足（2）处理好全面控制与重点控制的关系（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

简答（二）

1、什么是管理，如何理解管理的具体含义？管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各

项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程；（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3）管理要以人为中心（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定目标

2、常见的道德观有哪些？常见的道德观有功利观、权利观、公平观、综合观。功利观：决策要完全

依据其后果或结果作出；权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出；公平观：管理者公平地实施规则；综合观：在决策是综合考虑证实和规范两方面的因素主张把证实和规范综合如商业伦理中

3、合乎管理道德的特征有哪些？合乎管理道德的特征有（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范

视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的（5）合乎道德的管理超越了法律的要求（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为

4、计划有哪些类型？计划的类型有长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略性

计划与战术性计划；具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划

5、组织设计的目的是什么？

6、矩阵型结构的优缺点？优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同

工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情

缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键

论述（一）

1、论述管理的主要职能管理的主要职能有决策与计划、组织、领导、控制、创新。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中

2、决策的影响因素决策的影响因素分为环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质、决策主体的

因素。坏境因素包括：环境稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；组织自身的因素包括：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式；决策问题的性质包括：问题的紧迫性、问题的重要性；决策主体的因素包括：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度

3、组织设计的影响因素组织设计的影响因素包括环境的影响、战略的影响、技术的影响、组织规模

与生命周期的影响。环境的影响包括对传统的职位和职能部门进行相应的调整、根据外部的不确定程度设计不同类型的组织结构、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性；战略的影响包括防御（集权式、机械式）、探险（分权式、柔性化）、分析（综合）、反映；技术的影响包括伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术；组织规模包括技术和信息

4、论述控制的过程控制的过程包括确定控制对象、选择控制的重点确定标准的方法

论述（二）

1、泰罗的科学管理理论包括哪些方面？怎样评价？泰罗的科学管理理论包括（1）工作定额（2）标

准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离

2、改善企业道德行为有哪些途径？改善企业道德行为有挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决

策规则、管理者在道德方面领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计提供正式的保护机制

3、决策的步骤决策的步骤包括诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、

评估效果

4、计划的编制工作包括哪些步骤？计划的编制工作包括确定目标、认清现在、研究过去、预测并有

效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化