红太阳集团农药供应链管理
目录
一、前言 (1)
1.1公司背景 (1)
1.2公司供应链存在的问题 (3)
二、企业管理的现状描述分析 (3)
2.1供应链结构分析 (3)
2.2绩效分析 (5)
2.3商业环境分析（内部和外部环境分析） (6)
三、问题要点分析 (13)
3.1存在的问题 (13)
3.2农药供应链管理的关键点 (13)
四、成因分析及解决方案 (13)
4.1成因分析 (13)
4.2解决方案 (14)
五、解决方案的评价与选择 (14)
一、前言
1.1公司背景
红太阳集团是以红太阳集团有限公司为核心企业，以南京红太阳股份有限公司等32家全资及控股子公司组建的跨国大型高科技产业集团公司，国家重点培育的十大骨干农药企业之首、南京市二十强骨干龙头企业。
公司构建了以环保农药、现代种业、生态肥料、涂料油漆、生物医药、农资连锁、国际贸易等八大生命科学产业、现代新业态为主体的产业链的企业群已成为世界上生产超高效、低毒性、环保型农药品种系列，亚太地区最大的制造企业之一，位列中国千强企业第619位。
1.1.1发展历程
第一阶段：创业起步阶段
第二阶段：创业创新起步阶段
第三阶段：创业创新发展阶段
第四阶段：创业创新创优阶段
1.1.2公司管理体系结构
在管理体系上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则。八统：统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分：分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算：集团一级，控股子公司一级；两个重点：成本、资金；八项控制：比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。其组织管理体系如下图所示。
图1 管理体系
1.2公司供应链存在的问题
在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各地蓬勃发展，同时滋生了地方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方”的招牌，号称是地方政府的“保护”当地利益而采取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。
二、企业管理的现状描述分析
2.1供应链结构分析
图2 供应链结构
2.1.1 David Taylor 物资流动分析模型
采购与供应管理
制造物流
生产制造商
配送管理
经销商/配送红中心
零售商
消费者
订单处理系统需求预测和管理信息
效率监控管理信息
计算机管理系统
图3 David Taylor 物资流动分析模型
2.1.2 SCOR供应链模型两种分析方法画出供应链结构图形
图4 SCOR供应链模型
SCOR模型把整个供应链分解为货源搜寻、制造、交货和计划等四个流程。该四流程分别简称分别是S、M、D和P。其中前三者成为供应链执行过程。计划流程可以认为是一个核心的流程，它对其它三个流程起到整体协调和控制的作用。当然每一执行过程都需要有一个计划，通常把这些计划过程称之为货源搜寻计划、制造计划和配送计划。现在的新板SCOR模型还包括逆向物流。在本阶段活动分析暂不考虑逆向物流。
2.2绩效分析
供应链的绩效评估
（1）销售收入：是企业在商品交易中所获得的收入，是企业收入的主要来源，直接关系到企业的生存与发展。
表1销售收入
（2）总运营成本：反映供应链运营的效率，主要有三部分组成：供应链通讯成本、供应链总库存费用、各节点间运输总费用。
图5总运营成本组成
（3）产销率：是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量的比值。
产销率=一定时间内已销售出去的产品数量/一定时间内生产的产品数量
该指标主要评价供应链资源的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高，同时也反映出供应链库存水平和产品质量
表2产销率
红太阳集团对产销率低的产品通过提高产品质量、加强产品推广等一系列措施提高产销率，或者放弃生产产销率低的产品，对产销率高的产品通过技术创新加以保持。
2.3商业环境分析（内部和外部环境分析）
2.3.1内部环境分析：用价值链理论分析企业内部的运营活动
红太阳集团农药供应链的特点
红太阳集团的管理层很早就认识到供应链整合的重要性，只有加强与供应链上游环节和下游环节---供应商和顾客---的联系，提高产品周转速度，保证以合适的成本在合适的时间以合适的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，才能实现效益最大化。
通过对红太阳集团的实地调研，总结出该集团的供应链的特点主要表现在以下几个方面：
（1）全国第一家农资连锁企业：红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起的一颗耀眼的新星，通过长期的摸索，率先提出并建立了“千县万乡十万村”的红太阳农资连锁电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪潮的序幕。（2）农药产品的防伪、防篡：红太阳集团的农药产品按区域销售，不允许产品在不同的区域间窜销，以防销售商将低价区域的产品拿到高价区域销售赚取利润。对此，红太阳集团采用条形码对每件农药产品加以标记，条形码中包括产品批号、生产日期、销售地等信息，用户可以将条形码上的数字通过手机短信、网站、电话进行查询，辨别真伪。
（3）物流业务外包：红太阳集团将农药供应链中的部分物流业务外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：
第一，从运营上考虑，可以简化组织，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，提高管理效率。
第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。
第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争能力上，可以获取最大的投资回报。
（4）销售策略：红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面：
产品策略：产品定位为高效化学农药。以仿制即将失去专利保护的品种为主；加大产品组合的宽度；在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸策略。
价格策略：根据经营目标、生产成本、竞争者价格、消费者期望价格定价。
渠道策略：向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑农药事业部物流、资金流、信息流三流合一的供应链系统。
促销策略：促销策略坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任感。
2.3.2外部环境分析：波特五力模型---分析企业所处的外部市场环境
红太阳集团外部市场环境的波特五力分析
一个企业如果希望获得持久的卓越经营绩效，它就必须不断获取、增强、更新它相对于其他企业战略管理者更好的认识、理解企业竞争优势的来源和构成，使战企业的竞争优势。总之，要在竞争中生存并取胜，一个企业需要拥有竞争优势。创业以来，红太阳集团通过实施自主创新、立足“三农”，围绕绿色环保型、无公害农药为重点，利用生物工程、信息工程、环保工程等前沿科技，先后开发了填补国内空白、替代高毒、替代进口、拥有自主知识产权和国家高新技术产业化、国家级新产品、国债项目累计达160多项，为中国乃至世界农民年节约成本近10亿元。尤其是被欧美等少数跨国公司垄断了近个世纪，俗称杂环类三药及三药中间体“芯片”的吡啶碱和氰氢酸一举攻克成功，并在全球唯一形成了三大农药产业链，实现了环保无公害农药由中国人制造向中国人创造的转变，不仅打破了绿色环保农药被欧美等少数跨国大公司长期垄断的格局，而且为我国2007年顺利全面停止甲胺磷等5种高毒农药的使用起到了积极的弥补和推动作用。同时为我国大力发展绿色环保创汇农业，替代进口农药，为三农降本增效，解决防治病虫草害和降低高毒农药环境污染的矛盾找到了解决的捷径，取得了国家、企业、三农、环境等多赢的良好成果。红太阳集团在激烈的市场竞争中搏杀，取得了良好的经营业绩，面对这些来之不易的成绩，我们有理由相信，红太阳集团必然形成了其特有的竞争力量，才能取得如此辉煌业绩。
下面我们运用迈克尔波特的五力模型从现有竞争力量、潜在进入者、供应商、购买者、替代品等五个方面对蒙牛企业深入的分析。
图6波特五力模型
（1）现有企业竞争力分析
仅就农药销售而言，红太阳股份在中国农药市场其实是一个规模较小的公司，其尿素、复合肥、钾肥的销售更多依赖于江苏苏农农资连锁集团。当然，红太阳集团公司的农药实际销售额以及销售产品品种构成究竟如何，因未取得相关数据，不好妄加评论。但比较国内规模较大型农药生产企业，沙隆达公司的农药销售量应该是排第一位，而控股沙隆达、大成股份、河池化工三家上市农药公司的中国农化集团公司（系中国化工集团农化专业公司）2005年销售额已达35亿元。同时，中国农化集团公司拥有沙隆达集团公司、广西河池化工工业集团公司、佳木斯黑龙农药股份公司、江苏安邦电化公司、山东大成集团有限公司、山东大成农药股份公司多家农化行业内知名生产厂家。而新安股份、江山股份、升华拜克这些上市公司的农药销售额分别为13.4亿/8.19亿/7.24亿,皆大于红太阳股份公司6.86亿的农药销售金额。
（2）潜在入侵者分析
扬农化工公司是菊酯原药龙头，国内唯一以拟除虫菊酯杀虫剂为主导产品的上市，其中国内卫生杀虫剂市场占有率达到70%，全球销量排名第二，公司长期发展看好。
升华拜克公司是国内规模最大的新型农药、兽药生产企业之一，国家科技部和中科院认定的国家重点高新技术企业,公司名列全国动物保健品行业10强，是农业部定点的全国生物农药基地，原化工部确立的全国精细化工基地。同时公司还拥有资源概念（年产25,000吨氧氯化锆)和草甘膦概念。
联化科技：2010年是公司募投项目600吨/年XDE和2500吨/年卤代芳腈项目正式投产的一年,两个项目完全达产预计在2011年下半年。随着产能扩张,公司农药、医药中间体的竞争能力进一步加强,市场占有率和排名得到巩固,公司盈利能力有望进一步增强,未来业绩值得期待。此外,公司还将在2010年度拟公开增发A股募集资金进行医药中间体、农药中间体以及新型除草剂等产品的生产,我们认为,这些产品具有广泛的用途,其下游产
品具有广阔的市场前景,符合国家产业导向,符合国际市场发展方向。利用公司在精细化工中间体研发、生产和销售方面的丰富经验,能够进一步优化公司产品结构,提升产品附加值,可以形成新的利润增长点,同时强化公司的市场竞争优势,提高公司的盈利水平。
长青股份公司产品包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂等三大系列共20种原药、61种制剂，是国内主要农药生产商之一，生产规模达到年产6500吨原药和8000吨制剂。公司主要产品"氟磺胺草醚"（除草剂）的产销量位居全国第1位，市场占有率超过60%；"吡虫啉"（杀虫剂）产品市场占有率超过15%，位居行业前3位；且均为"高效、低毒、低残留"农药产品。2009年公司综合毛利率达33.30%，在农药上市公司中处于较高水平。
新安股份主要从事农药化工、硅基新材料两大产业，是中国最大的除草剂草甘膦生产企业和第二大有机硅单体的生产企业。截至2009年底，公司共形成草甘膦8万吨、有机硅单体10万吨的年产能。随着公司定向增发项目的逐步投产，公司将基本完成对有机硅产业的布局，形成从上游工业硅、硅粉，到中游单体、中间体，再到下游深加工产品的完整产业链。产业链的不断延伸，将对公司的有机硅业务带来很强的协同效应，提升公司业务的抗风险能力，同时还能有效地降低生产过程的物耗和能耗，降低公司的生产成本。长期以来，公司的农化业务单纯是依靠草甘膦规模的增长在发展，而草甘膦价格的波动，增加了公司业绩的波动风险，不利于公司长期的发展。公司对宁夏天喜公司的收购，将有利于公司迅速进入除草甘膦之外的其他除草剂，以及杀虫剂和杀菌剂等领域，便于公司完成对其农药业务的产业布局。未来宁夏天喜将成为公司一个重要的业绩增长点。
华阳科技公司属农用化工和基础化工的科技先导型企业，是中国农药行业十强企业，目前拥有一个省级技术开发中心和一个博士后科研工作站，已开发出六大系列200多个品种的农药化工产品，主要产品在国内同行业中处于领先水平，其中就包括毒死蜱和毒死蜱乳剂，神农丹是一种高科技杀虫、杀线虫剂，为亚洲唯一，生产工艺和技术国际领先，系国家级星火计划项目、国家重点新产品、国家重点技术推广项目；二甲戊乐灵为国内首创的高效旱田除草剂，国家重点新产品、国家重点火炬计划项目。同时该企业为高新企业，享受税收优惠。
（3）供应商的力量分析
供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。
在农药企业高速发展的促进下，农药产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，农药市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。
如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。农药企业的竞争已从过去生产技术的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的；另一方面，由于原料和生产技术是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚地看到我国农药市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得农药企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我
国农药行业中，供应商的议价能力是比较低的。
（4）消费者力量分析
从红太阳集团销售渠道来看，红太阳集团能够有效依托的也仅仅是江苏省内原农村供销社系统改制而来的苏农农资连锁集团而已，这种渠道，本身兼具垄断性，很难继续复制。而对于省外销售渠道，其下属红太阳农资连锁集团公司的销售额和影响力尚小，尚不能在红太阳发展壮大的过程中提供足够的渠道保护和利润屏障。因此，红太阳集团在销售上还存在这一些差距和不足。
（5）替代品分析
这里有4种禁用农药的替代农药，可达到同等防治效果。一、甲胺确1.防治菜青虫、小菜蛾、豆英螟等鳞翅目害虫。替代农药有两类:一是生物农药，如蛾岭速杀、世纪绝杀、桃小灵、农地乐等。二是使用复混农药，常见混配为敌敌畏十BT，敌敌畏+功夫等。使用中应注意:①在害虫低龄期喷药防治，效果好。②轮换使用各类杀虫剂，多使用生物农药，以免害虫产生抗药性。③农药多有触杀作用，应选择害虫觅食期喷药，如豆英螟多在早晨6一8时爬出豆英觅食，此时喷药杀虫效果最佳。2.防治黄瓢跳甲、黄守瓜等迁飞性害虫。替代农药有敌敌畏、农地乐、辛硫磷等。使用中应注意:①大面积同时防治效果好。②黄瓢跳甲数量多时，除喷雾防治外，还应采用灌根方式杀灭地下幼虫。③间隔5一7天，连续防治2一3天。二、三级杀蜻醉。以前主要用于杀灭红蜘蛛、蜡类等。替代农药有虫蜻克、虫蜡净、爱福丁等，使用后效果明显。三、叙化乐果。以前主要用于杀灭瓜类的蓟马等。替代农药有扑虱蚜、乐果等。四、峡喃丹。以前主要施放于土壤，杀灭线虫及其它土壤害虫。但是替代产品价格高于高毒农药，导致这一个现象的主要是因为以引进国外的为主涉及到知识产权专利费用问题。毕竟开发一个新农药需8~10年时间，成本为10多亿元，投入很大。大部分作用机理独特、拥有知识产权的产品价格确实比同类产品略高。
PEST法---分析企业的外部宏观环境
PEST模型简介
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
图7 PEST模型
(1)政治法律环境分析
中国是世界上最大的农药生产和出口基地，2010共生产农药原药（折百）234.2万吨，而中国生产的大部分农药是通用产品，整个中国农药产业面临产能过剩，无序竞争，产品同质化严重，世界知名品牌缺乏，附加值低等问题。
最近，中国公布了农药行业十二五规划，为了提高中国农药在全球市场的综合竞争力，国家鼓励具有比较优势的骨干企业兼并重组落后企业和困难企业，积极推进农药行业产业结构调整，实现由大变强，因此，中国未来的农药市场将充满机遇和挑战。鉴于此，西美信息研究团队，推出了《中国30家核心农药制造企业竞争力分析》报告，选定的30农药制造企业代表了中国的农药行业生产和销售的顶层。预计，这30家农药企业，农药生产总值已占到中国总产值的75％以上，而总销售额超过中国的农药行业50％的份额。
(2)社会环境分析
农药本来是指农业生产中为防治病虫害所用的杀虫剂、除草剂、杀鼠剂、杀菌剂的统称。现在,农药的概念已经超出了农药使用的范畴,农药还广泛用于公共卫生、家庭卫生等方面。1993年,世界公共卫生方面所用的杀虫剂就高达10·6万吨。农药并非特效毒药,它几乎对所有的生命都有危害作用,给人类生活和生存带来的不利影响与危害已引起全世界的普遍关注。所以总的来说人们对农药还是采取消极的态度的，人们还是建议不使用药，因为它几乎对所有的生命都有危害作用，但是不使用农药又不能产出健康的蔬菜水果，所以人们在这件事上很矛盾。
(3)经济环境分析
红太阳已投入运行和正在建设的有3.7万吨吡啶、4000吨毒死蜱、2万吨草甘膦、4万吨双草膦项目；其中毒死蜱项目为马鞍山红太阳生化公司在建,尚未投产。双草膦经氧
化可以生成草甘膦, 因而双甘膦项目可归为草甘膦项目。按产能计,红太阳在2008年中期,将有4.4万吨产能。目前的草甘膦获利能力引人瞩目。但2008年以后，国内众多企业的草甘膦产能集中释放，竞争必然激烈，未来利润并不能过于乐观。吡啶项目2010年远景规划为10万吨,目前产能为3.7万吨,扩大产能为5.5万吨,基于不断增长的农药需求和红太阳对吡啶生产技术的专属性,可以预期,吡啶项目将是红太阳集团的农药主打产品和主要利润来源。
（4）技术环境分析
科学技术史社会生产力的新的和最活跃的因素，作为营销环境的一部分，科学环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别与经济环境、文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，也给红太阳集团市场营销造就了机会，又带来了威胁。
2.3.3综合分析：用SWOT方法识别企业的自身优势、劣势和拥有的机会挑战和威胁。
（1）竞争优势。
第一、红太阳集团对其原料供应商、制造商、第三方物流、销售商进行综合管理，构建了农药供应链体系，从采购、生产、配送、销售整个物流过程进行管理。
第二、通过供应商伙伴关系进行采购库存管理；使供应商参与到产品生产研发过程，联合开展产品质量管理。
第三、通过物流业务外包而专注于自身核心竞争力的提高，并对销售商进行共赢的销售管理。
第四、运用供应链管理，使供应链成员之间形成利益均衡，提高整个农药供应链的竞争优势。
（2）竞争劣势
当的水平，企业管理以内部管理为主，而忽视了市场的整前，中国农资企业在市场上的行为大多数还是处在较低端合，市场秩序不够规范，存在资源配置上众多低效率现象。
（3）机会挑战
当今世界经济市场中的竞争不再是单个企业间的竞争，而是以消费者需求为核心的产品、服务供应链整合为整体的价值链条的竞争，这给中国企业的国际竞争力、价价值实现能力带来了挑战。
（4）威胁
在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激
取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。
三、问题要点分析
3.1存在的问题
（1）在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各地蓬勃发展，同时滋生了地方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方”的招牌，号称是地方政府的“保护”当地利益而采取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。
（2）农药业市场主体比较分散，私人经营居多，市场不规范。
3.2农药供应链管理的关键点
农药业市场主体比较分散，私人经营居多，市场不规范，因此，构建供应链管理体系的关键点在于农药核心企业的物流经营管理能力，对供应链进行协调综合管理，借助供应链管理理念和信息技术，提高整个农药供应链的竞争力。
分析案例中存在的问题，按照战略层次或者物流功能进行归类整理，并用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵来确定关键问题。
四、成因分析及解决方案
4.1成因分析
在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激
取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。
4.2解决方案
红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义，对此，红太阳集团采取了一系列行之有效的措施：
（1）兼并重组：将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。
(2)合作生产：对于那些具有一定规模、经济效益好的，而又不甘愿被并购的农药企业，红太阳集团通过与其进行技术或项目上的合作，从而消除了地方保护主义。
(3)国家政策：对那些既不愿被兼并又不想合作，坚决采取地方保护主义的顽固企业或经销商，红太阳集团只得通过国家政策法规加以解决。
五、解决方案的评价与选择
红太阳集团重点在华南、江西、安徽、华中、山东、河南办事处现有的营销网络中，每省选择2~3家经营能力强，终端网络全，推广服务好，且具有一定管理能力的地（市）县经销商为合作伙伴，由红太阳集团控股成立具有独立法人的连锁有限公司，作为开展连锁经营的批发配送中心；吸收各乡镇农技站经营部为连锁加盟店，在主要村设立指定销售点，形成一个以省级公司为核心，各区、县经销商为批发配送中心，通过各乡镇加盟店及村零售点将农资送到农民手中的销售网络。
红太阳集团在实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题就是地方保护主义。对此，红太阳集团的解决办法就是将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。
合并后的地方企业属于集团在该地的一个分公司，服从集团的统一管理，企业的重要职位由集团任命，并对以前不合理的组织结构进行彻底调整。
粮油企业排行榜
备受关注的第三中国粮油榜于正式揭榜 一榜风行，耀动粮界。备受关注的第三中国粮油榜于今日正式揭榜。来自全国29个一榜风行，耀动粮界。备受关注的第三中国粮油榜于今日正式揭榜。来自全国29个省、区、市的100家企业脱颖而出入围主榜，30家进入企业分项奖，20个品牌登上品牌奖，20个产品进入产品分项奖，12位企业家荣获人物分项奖。 本届推介活动在延承前两届成功经验的基础上，紧扣粮油行业发展脉搏，确立了“坚守、创新、跨越”这一主题，在奖项设置上进行了创新，推出了“企业家、企业、品牌、产品”四大主体方阵，其中保留主奖“中国百佳粮油企业”和三个分项奖“中国十佳粮油集团”、“中国十佳粮油成长型企业”、“中国十佳粮油创业风云人物”外，重新设置了5个分项奖：“中国十佳粮油领军企业”、“中国十佳粮油（食品）品牌”、“中国十佳粮油地理品牌”、“中国十佳粮油创新产品”和“中国十佳粮机产品”。 经过筛选名单、刊登初先与候选名、读者投票、专家评审等阶段，历时2 个多月，最终确立第三届中国粮油榜的上榜名单。“今后我们将一如既往地关注中国粮油经济，推动粮油产业发展，为建设中国粮企与产业崛起尽心尽责。”中国粮油榜组委会负责人表示，“我们将把一年一度的‘寻找中国粮油榜样力量’进行到底，让中国粮油企业、企业家与品牌列多地受到全国各界的关注与尊敬。” 记者了解到，2013中国粮油财富论坛暨第三届中国粮油榜颁奖盛典将于11月30日在北京隆重举行。（相关内容详见2013年10月16日粮油市场报第三届中国粮油榜特刊“舞动粮风”）（2013-10-17中国粮食工业网） 第三届中国粮油榜获奖名单 （排名不分先后） 中粮集团有限公司 中国中纺集团有限公司 中储粮油脂有限公司 北京粮食集团有限责任公司
供应链集团公司及其核心竞争力
供应链公司的核心竞争力 供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。 供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。 供应链与企业核心竞争力 核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值
的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。 所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。 供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。
中国化工企业100强企业名单
“2007中国化工企业500强”由中国化工企业管理协会、中国化工情报信息协会联合评选，此次“2007中国化工企业500强”评选，是根据企业2006年度经济数据，参照按年度销售收入排序的国际惯例，并结合中国化工企业的现实推出的。从统计数据看，500强企业仅占全部规模以上化工企业总数的2、21%，但主要经济指标的完成都占了全行业规模以上企业的三分之一以上。500强企业主营业务收入8117、39亿元，占全行业规模以上的37、42%。从地域看，入围500强企业地区分布非常集中，东部地区有379家企业，占总数的75、8%。入围最多的前五个省市均为东部地区，他们是山东112家，江苏99家，浙江38家，广东36家，上海33家。在前10名中，山东就占了6家，充分显示了经济发达省份凭借自身优势而形成了区域经济的较强力量。百强名单如下： 1 山东海化集团有限公司 2 云天化集团有限公司 3 山东滨化集团有限公司 4 湖北宜化集团有限责任公司 5 山东成山集团有限公司 6 杭州橡胶(集团)公司 7 三角集团有限公司 8 潍坊弘润石化助剂有限公司 9 巨化集团公司 10 山东鲁北企业集团总公司 11 浙江传化集团有限公司 12 中国神马集团有限责任公司 13 山东玲珑橡胶公司 14 辽宁华锦化工(集团)有限责任公司 15 无锡兴达泡塑新材料有限公司 16 宁波乐金甬兴化工有限公司 17 上海焦化有限公司 18 上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司 19 山东西水橡胶集团有限公司 20 烟台万华合成革集团有限公司 21 天津大沽化工股份有限公司 22 浙江华联三鑫石化有限公司 23 江阴澄星实业集团有限公司 24 风神轮胎股份有限公司 25 沈阳化工集团有限公司 26 双星集团有限责任公司 27 泸天化(集团)有限责任公司 28 中外合资镇江奇美化工有限公司 29 浙江龙盛集团控股有限公司 30 安徽佳通轮胎有限公司 31 山东华星石油化工有限公司 32 山东胜通集团股份有限公司 33 江苏亚邦化工集团有限公司 34 山东兖矿集团煤化分公司 35 鲁西化工集团 36 青岛海湾集团有限公司 37 山东京博石油化工有限公司 38 唐山三友集团有限公司 39 红太阳集团有限公司 40 珠海碧阳化工有限公司 41 广州金发科技发展有限公司 42 中原石油化工有限责任公司 43 江苏三木集团公司 44 山东东辰实业集团有限公司 45 正和集团股份有限公司 46 宁夏宝塔石化集团有限公司 47 江苏索普(集团)有限公司 48 宜宾天原集团股份有限公司 49 上海氯碱化工股份有限公司 50 贵州轮胎股份有限公司 51 厦门正新橡胶工业有限公司 52 山东东岳化工有限公司 53 乐金化学(南京)信息材料有限公司 54 龙口市福利橡塑雨布厂 55 江苏韩泰轮胎有限公司 56 大化集团有限责任公司 57 四川宏达(集团)有限公司 58 山西丰喜肥业(集团)股份有限公司 59 江苏扬农化工集团有限公司 60 山东汇丰石化有限公司 61 蓝星化工新材料股份有限公司 62 铜陵化学工业集团有限公司 63 杭州龙达差别化聚脂有限公司 第 1 页
红太阳：关于公司与红太阳集团有限公司互保的公告
证券代码：000525 证券简称：红太阳公告编号：2020－033 南京红太阳股份有限公司 关于公司与红太阳集团有限公司互保的公告 释义： 1、公司/本公司：南京红太阳股份有限公司 2、红太阳集团：红太阳集团有限公司，公司持股5%以上股东 一、担保情况概述 （一）基本担保情况 鉴于经南京红太阳股份有限公司（以下简称“公司”）第八届董事会第三次会议审议通过，并经公司2018年第一次临时股东大会审议批准的公司与红太阳集团有限公司（以下简称“红太阳集团”）互保事项即将期满。根据《公司法》、《证券法》、中国证监会《关于规范上市公司对外担保行为的通知》和《深圳证券交易所股票上市规则》的有关规定，为了保证公司生产经营的正常开展，促进公司做大做强，实现良性发展。根据公司业务发展和生产经营需要，经公司审慎研究决定，同意公司与红太阳集团就融资业务提供互保，公司对红太阳集团的担保总额不超过人民币16亿元，在额度内循环使用。 （二）担保期限及相关授权 上述担保的有效期自公司2020年第二次临时股东大会审议通过之日起至公司2021年年度股东大会召开之日，在有效期内签订的担保合同无论担保合同的担保期限是否超过有效期截止日期，均视为有效。从提请股东大会审议通过上述事项之日起，在额度内发生的具体担保事项，授权公司董事长具体负责与相关机构签订（或逐笔签订）相关担保协议，不再另行召开董事会或股东大会。 （三）担保事项的审批程序 2020年4月17日，公司第八届董事会第二十一次会议审议通
过了《关于公司与红太阳集团有限公司互保的议案》，该议案涉及关联交易，公司关联董事杨寿海先生、杨春华女士、赵富明先生、赵晓华先生、方红新先生回避对该议案的表决；公司独立董事对该议案进行了事前认可并发表了同意的独立意见；该议案尚需提交公司股东大会审议，公司关联股东将回避表决。 二、被担保人的基本情况 红太阳集团法定代表人杨寿海先生，注册资本20000万元，注册地址为南京市高淳区迎宾路6号，经营范围：化工产品销售、肥料销售；原料药、医药中间体、研发、生产、销售；保健品、食品制造、销售；农产品、农副产品收购、加工和销售；饮品研发、生产、销售；仓储物流服务；农业休闲观光服务；旅游项目开发；新能源汽车及其零配件的研发、生产、销售。化工机械、包装材料技术开发、技术咨询、技术服务；互联网科技领域的技术咨询、技术开发、技术服务、技术转让；实业投资；资产管理、管理咨询及服务；自有房屋租赁；自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外）；煤炭销售；建筑工程承包。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。目前红太阳集团为公司持股5%以上股东，不是失信被执行人。 经审计，截至2018年12月31日，红太阳集团总资产279892.78万元，总负债204232.82万元，净资产75659.96万元，资产负债率 72.96%。2018年营业收入166834.06万元，净利润3157.05万元。 三、担保协议的主要内容 担保协议的主要内容由公司及红太阳集团与相关方共同协商确定。 四、累计对外担保数量 本次批准的公司对红太阳集团担保总额为人民币16亿元，在额度内循环使用，占公司2018年度经审计净资产的34.50%，总资产的11.97%。 除本次批准的担保事项外，截至2019年12月31日，公司与子公司之间的互保金额为188095.74万元；公司对南一农集团的担保金额为105300万元; 公司对红太阳集团的担保金额为19000万元。
国内外主要农药公司排名
国外主要农药公司排名 1.瑞士先正达 2.德国拜耳 3.美国陶氏益农 4.美国孟山都 5.美国杜邦 6.德国巴斯夫 7.美国富美实 8.日本曹达 9.日本石原产业 10.日本住友 2009中国农药行业企业竞争力排名 1. 红太阳集团有限公司 2. 南通江山农药化工股份有限公司 3. 浙江新安化工集团股份有限公司 4. 沙隆达集团公司 5. 山东侨昌化学有限公司 6. 江苏常隆化工有限公司 7. 江苏苏化集团有限公司 8. 山东滨农科技有限公司 9. 常州康美化工有限公司 10. 镇江江南化工厂 11. 山东华阳农药化工集团有限公司 12. 拜耳杭州作物科学有限公司 13. 河北凯迪农药化工企业集团 14. 安徽华星化工股份有限公司 15. 山东大成农药股份有限公司 16. 浙江金帆达生化股份有限公司 17. 江苏克胜集团股份有限公司 18. 湖南海利高新技术产业集团有限公司 19. 金坛市儒林振兴化工厂 20. 江苏苏化集团张家港有限公司 21. 江苏丰山集团有限公司 22. 山东京蓬生物药业股份公司 23. 河北军星生物化工有限公司 24. 河北威远生物化工股份有限公司 25. 江苏长青农化股份有限公司 26. 江苏优士化学有限公司 27. 安徽广信农化集团有限公司 28. 浙江菱化集团有限公司 29. 文登市东方化工厂 30. 北海国发海洋生物产业股份有限公司
31. 南通黑鹰化学工业有限公司 32. 威海市农药厂 33. 江苏蓝丰生物化工股份有限公司 34. 江苏好收成韦恩农药化工有限公司 35. 江苏快达农化股份有限公司 36. 捷马化工股份有限公司 37. 江西正邦化工有限公司 38. 先正达南通作物保护有限公司 39. 福建三农集团股份有限公司 40. 林州市华帅化工有限责任公司 41. 江苏丰登农药有限公司 42. 江苏辉丰农化股份有限公司 43. 浙江省长兴县中山化工有限公司 44. 盐城利民农化有限公司 45. 四川省川东药化工有限公司 46. 联化科技股份有限公司 47. 中山市凯达精细化工股份有限公司 48. 山东省胜帮绿野化学有限公司 49. 上海市沪江生化厂 50. 江苏腾龙生物药业公司 51. 新沂市利民化工有限公司 52. 江苏龙灯化学有限公司 53. 常州市永泰丰化工有限公司 54. 盐城科利达化工有限公司 55. 威海市龙运托辊厂 56. 广西田园生化股份有限公司 57. 浙江新农化工有限公司 58. 宁夏三喜科技有限公司 59. 杭州庆丰农化有限公司 60. 先正达（苏州）作物保护有限公司 61. 江苏宝灵化工股份有限公司 62. 内蒙古宏裕农药股份有限公司 63. 山东潍坊润丰化工有限公司 64. 浙江钱江生物化学股份有限公司 65. 江阴市农药二厂有限公司青阳分公司 66. 青岛海利尔药业有限公司 67. 湖北仙隆化工股份有限公司 68. 河北威远生物化工股份有限公司药业三厂 69. 四川绵阳利尔化工有限公司 70. 大连松辽化工有限公司 71. 江苏绿利来股份有限公司 72. 浙江永农化工有限公司 73. 深圳诺普信农化股份有限公司 74. 河北新丰农药化工股份有限公司
集团公司供应链管理
集团公司供应链管理 北京机械工业自动化研究所 尹丹云 高显岳 集团公司供应链管理与单一企业的供应链管理，在管理的角色与运作层面、资源优化范围、组织边界以及税收筹划等方面都有所不同，其关注的重点在于集团内部多组织供应链的运营与优化，通过对集团内部下属企业的供应链实施整合、协作，形成优化后的集团级供应链系统，从而给集团管理带来整体效益的提升。 不同的集团管控模式下，集团供应链管理在集团管理中体现出的重要性程度不一，如财务管控型的集团，集团供应链管理一般不是集团管理关注的重点，而对于操作管控型的集团而言，集团供应链管理是其实现集团资源管控，资源共享、协同运作这一目标，最迫切需要关注、最为关键性的一环。 集团供应链管理包括集团采购、集团营销、集团物流、集团供应链计划等纵向的业务体系内容，也涉及相关的集团供应链组织设计、供应链业务流程优化、供应链风险控制和供应链业绩评价等横向管理体系内容，纵横两方面的交织体现了集团供应链管理的复杂性与困难性。我国企业集团发展历程不长，在集团供应链管理方面的实践探索有个逐渐成熟的过程，当前，集团公司在供应链管理上仍广泛存在着如下方面的问题： 集团供应链协作实现困难 集团内部资源不能集中调配，共享差 集团难以利用其供应链运营模式实现标准化的扩张 集团运营风险无法实现有效控制 集团物料采购无法体现规模效应 …… 供应链的快速、高效运营将成为集团，特别是操作管控型集团核心竞争力的关键所在，解决集团供应链管理方面的难题，将大大提升集团的整体竞争力与价值创造能力，使集团能在生产、客户、供应商、渠道、物流、仓库等资源方面实现共享，取得规模效益的同时，降低内部交易成本；同时，在集团级供应链整体协调运营下，能充分保证集团供应链资源配置的均衡，产、供、销、能力的动态平衡与时实响应。另一方面，通过集团上下游公司间生产产品的协调分配，在实现单企业规模制造的同时，也能利用集团内部转移价格的设计实现集团整体的税收筹划，降低集团整体税负。 如何实施供应链管理才能达到为集团创造价值的预期目的？最重要的是做到集团供应链资源的集中管理，而要取得集团供应链资源的集中，首要是要能确保集团内有关供应链信息能及时传递、上下间的垂直采集顺畅，信息在集团整个供应链体系中能集成共享。要做到这点，集团就必须要依靠先进的供应链管理信息系统的支撑，才能发挥出高效的作用，实现集团管控的需求。 作为我国机械制造业信息化长征路上的开拓者，北京机械工业自动化研究所一直走在制造业管理信息化研究的最前沿，积三十年ERP 系统设计、开发与实施服务的经验，结合我国大型企业集团的发展需求和最新的网络技术特点，独立自主研发出集团管理信息化系统RS10（集团版）。在供应链管理系统部分，针对集团管控的需求特点开发出集团销售管理子系统、集团库存管理子系统、集团采购管理子系统、集团运输配送管理子系统、集团供应商管理子系统等模块，提供了一套完整的集团供应链信息化解决方案。集团供应链管理框架图如下示： 电 力设 备网 h t t p :/ /w w w .c e p e e .c o m
(新)集团供应链管理模式
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行
世界著名的化学公司
世界上最牛的25大化工公司 2009-12-11 09:51 世界上最牛的25大化工公司 依次为：排名公司英文名网址 1 巴斯夫 Basf 2 拜尔 bayer 3 陶氏化学 Dow 4 杜邦 Dupont 5 阿托菲纳 ATOFINA 6 埃克森美孚 Exxonmobil ... hemicalHomePage.asp 7 阿克苏-诺贝尔 Akzo Nobel 8 三菱化学 Mitsubishi Chemical 9 英国石油 BP 10 德固萨 Degussa 11 壳牌 Shell 12 ICI 13 沙特基础工业 Sabic 14 旭化成 Asahi 15 住友化学 Sumitomo Chemical 16 液化空气 AIR LIQUIDE 17 三井化学 Mitsui Chemicals 18 通用电器 GE 19 大日本油墨化学 DIC 20 亨斯迈 Huntsman 21 英国氧气公司 BOC 22 罗地亚 Rhodia 23 PPG 24 罗门哈斯 Rohmhaas 25 汽巴精化 Ciba 2009中国化工企业500强排行榜 排名企业名称 08年度营业收入（百万） 1 云天化集团有限责任公司 3048818 2 湖北宜化集团有限责任公司 2630107 3 山东海化集团有限公司 2261967 4 江阴澄兴实业集团有限公司 2050000 5 山东滨化集团有限公司 1812519 6 山东鲁北企业集团总公司 1770234 7 江苏三房巷集团有限公司 1720000 8 纵横控股集团有限公司 1660000 9 云南煤化工集团有限公司 1550467 10 杭州橡胶（集团）公司 1482351 11 浙江桐昆集团股份有限公司 1478300 12 四川化工控股(集团）有限责任公司 1412000
集团企业供应链管理之我见
随着市场竞争的日趋激烈，对于生产制造型企业来说，供应链管理水平的高低直接影响到企业的运营成本和运营效率。目前很多企业都可以通过建立供应链信息管理系统，实现对供应链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供应链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供应链管理更为复杂。 “管理需要专业化，而管控需要系统化”。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供应链管理涉及集团与下属企业（分公司、子公司、事业部等）在“产、供、销、人、财、物”等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需要构建集团供应链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供应链管理科学高效，抵御风险。 我们通过对大量生产制造型集团企业供应链管理系统的研究，提出如下的集团供应链管理体系建设模型。 总体来说，集团供应链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供应链管理组织架构的建设与完善；二是集团供应链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供应链管理体系的落地与实施。本文将详细介绍集团供应链管理组织体系的构建，这也是设计集团供应链管理业务体系和实施信息化的基础和前提。 一、基于集团战略的供应链管理体系构建 “战略决定结构，结构传承战略。”对于单一产业的集团企业来说，对下属业务单元的产业政策是统一的，可以依据集团的发展战略和竞争策略，结合该产业供应链管理需求与特征，围绕供应链管理的核心环节，如采购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目标，构建集团整体的供应链管理体系。 而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的发展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段发展战略中的布局。以此为基础才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。
如何管理与优化供应链
如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】
本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理
[整理]中国化工企业500强排行榜.
2008中国化工企业500强排行榜 1山东海化集团有限公司 2云天化集团有限责任公司 3湖北宜化集团有限责任公司 4山东滨化集团有限公司 5山东鲁北企业集团总公司 6江阴澄星实业集团有限公司 7青岛双星集团有限责任公司 8云南煤化工集团有限公司 9淄博金城石化有限公司 10山东利华益集团股份有限公司 11传化集团有限公司 12山东京博控股发展有限公司 13翔鹭石化股份有限公司 14山东东明石化集团公司 15三角集团有限公司 16巨化集团公司 17青岛丽东化工有限公司 18中国神马集团有限责任公司 19山东成山集团有限公司 20山东玲珑橡胶有限公司 21亚邦化工集团有限公司 22浙江龙直控股有限公司 23无锡兴达泡塑新材料有限公司 24双钱集团股份有限公司 25烟台万华合成革集团有限公司 26宁波乐金甬兴化工有限公司 27旭阳煤化工集团有限公司 28正和集团股份有限公司 29山东西水橡胶集团有限公司 30兖矿集团有限公司煤化分公司 31唐山三友集团有限公司 32天津大沽化工股份有限公司 33贵州宏福实业开发有限总公司 34山东垦利石化有限责任公司 35安迪苏生命科学(上海)有限公司 36上海焦化有限公司 37山东石大科技有限公司 38山东昌邑石化有限公司 39泸天化集团有限责任公司 40山东华星石油化工集团有限公司 41风神轮胎股份有限公司
42贵州轮胎股份有限公司 43沈阳化工集团公司 44山东聊城鲁西化工集团有限责任公司 45凯诺斯(中国)铝酸盐技术有限公司 46镇江奇美化工有限公司 47河南蓝天集团有限公司 48红太阳集团有限公司 49青岛海湾集团有限公司 50华峰集团公司 5l安徽佳通轮胎有限公司 52杭州龙达差别化聚酯有限公司 53山东胜通集团股份有限公司 54上海氯碱化工股份有限公司 55广东南方制碱有限公司 56山东东岳集团化工有限公司 57上海紫江企业集团股份有限公司 58山东汇丰石化有限公司 59中国东辰控股集团有限公司 60宜宾天原股份有限公司 61江苏索普(集团)有限公司 62浙江化纤联合集团有限公司 63安徽国风集团有限公司 64上海高桥巴斯夫分散体有限公司 65上海巴斯夫聚氨酯有限公司 66江苏伟达石化集团有限公司 67湖北新洋丰肥业有限公司 68山西天脊煤化工集团股份有限公司 69云南云维集团有限公司 70铜陵化学工业集团有限公司 71江苏扬农化工集团有限公司 72广州金发科技发展有限公司 73山西丰喜(肥业)集团股份有限公司 74太原化学工业集团有限公司 75西洋集团 76库珀成山(山东)轮胎有限公司 77内蒙古庆华集团有限公司 78四川开元集团有限公司 79唐山天赫钛业有限公司 80珠海BP化工有限公司 81江苏苏化集团有限公司 82黑石化(集团)有限公司 83江阴市新和桥化工有限公司 84浙江新安化工集团股份有限公司
供应链管理学习心得精选4篇
[标签:标题] 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更 应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，
供应链管理沙盘模拟实战培训课程大纲word版本
供应链管理沙盘模拟实战培训课程大纲 课程背景： 沙盘模拟训练作为一个门高端体验式培训课程，于2000年引入中国，早在1995年北京大学光华管理学院王其文教授作为领军人率先开发了“企业竞争模拟”软件，该软件模拟的参数是指在历史营销数据的回归分析之下基于运筹学制定管理学模型得出采购、生产、人员配置、固定资产建设、产品开发、市场推广等最优数字模型。2000年人们第一次见到沙盘模拟训练的时候，发现物理版“企业竞争模拟”训练较之软件版直观性、对抗性、趣味性强大很多，这一在国外被500强企业和商学院引进的课程在国内企业和商学院被迅速推广，并得到参与者的高度评价。 企业版沙盘模拟训练在模拟设计上分为物理版（所有操作均用手工，其发展滞后于信息化时代的大数据背景的需求）、物理版+软件版（保留了原先物理版的直观性、趣味性、对抗性并增加数据统计、分析、挖掘模型）、软件版（数据统计版、动画版、VR版）。企业基于时代的需求和企业自身对数据经营以及量化分析的侧重引入不同的模拟版本。其中“物理+软件版”最为适用。 从沙盘模拟诞生至今更多的在企业管理领域服务于企业在战略决策、财务分析、信息化管理、团队建设、领导力、人力资源管理等知识系统的践行。 课程引言： 现代供应链是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，其涉及的领域十分广阔，在供应链上，商流、信息流、资金流贯穿其中，具有系统性和一体化以及跨行业、跨部门、跨地域运作的特点，同时企业面临供应链特有的降低成本的压力，因此只有具有较为广博的知识面和具备较高综合素质的复合型管理人员才能满足企业的要求。 供应链沙盘是一种以信息技术为主，以企业实体模型为辅，对供应链的实际运作进行模拟的
集团供应链管理模式
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式集中米购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采 购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式: 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制 定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达
采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销 售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式: ■集中决策、分开销售、发货、开票模式集团总部负责制定组 织、渠道、经销商、产品、区域和 价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行 销售政策和对销售过程的监控与管理，负责自己范围内的销售订单工作。各分公司接到客户订单后，安排生产。产品完工入库后，分公司按销售订单调配发货给客户。最后分公司根据销售出库单与客户结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、分散开票模式集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务，分公 司负责执行销售政策。由销售公司统一处理客户订单，并发出发货通知单给各分公司。分公司按收到的发货通知单进行生产，产品生产完工入库后，直接发货给客户。分公司再依据出库单与客户进行结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、内部调拨、集中开票模式集团总部统一制定销售政策，分公司负责销售策略的执 行。某个分公司接到客户订单，发出发货通知单给另一个分公司，进行内部调拨;另一分公司接到发货通知后，安排生产并直接发货给客户。前一个分公司向客户结算收款，再与另 分公司进行内部结算。 ■ 集中销售、集中发货、内部调拨、集中开票模式集团统一制定销售政策给各公司执行。某个分公司接到
山东红太阳酒业
山东红太阳酒业有限公司：白酒里的黑马 （2009年4月10日） 出镜：山东红太阳酒业有限公司董事长任春玉 语录： “一个白酒企业，要在市场上站住脚，必须争创名牌。创名牌不仅要靠舆论导向，更重要的是靠产品质量”。任春玉一语道出了红太阳酒业快速发展的玄机。 ■核心提示■ 嘉祥县以石雕、鲁锦等闻名省内外，如今，红太阳酒则成为了当地的又一张名片。从一个濒临破产的小厂，通过及时改制，产品创新，品牌经营，提升企业文化，红太阳酒业不断成长壮大，一跃成为鲁酒振兴的一匹黑马。 发展之路 企业及时改制扭转颓势新品层出不穷站稳脚跟 山东红太阳酒业有限公司（原山东祥酒厂）始建于１９５８年，为国营中型企业。上世纪９０年代中期，随着鲁酒品牌在白酒市场上的全线溃败，当时以生产酱香型白酒为主打的红太阳酒厂滑入最低谷，市场萎缩，进入半瘫痪的局面。１９９４年，整个企业还背负着数千万的债务，时任掌门人的任春玉临危受命，接债务，接人员，带领全厂技术人员走南闯北，逐步解决了窖池改建、窖泥制作等技术问题，顺利地实现了从“酱香型”向“浓香型”的转轨。 １９９８年以来，红太阳酒业公司为扭转颓势进行了改制，企业步入良性发展的轨道。为迎合市场需求，公司成立了技术科研中心，提高科技创新能力，依靠科技保障产品质量；并新建包装车间，配置高效精准流水生产线，全面提高公司生产能力和各项质量指标；公司于２００４年顺利通过了ＩＳＯ９００２－２０００版国际质量体系认证，进一步提高了产品质量保证能力，通过“创新品质工程”走以质取胜的道路，构建了品牌优势，精心打造金字品牌，不断提高“红太阳”品牌的含金量。 此外，红太阳酒业针对济宁及省内外重点市场，先后推出一帆风顺、迎宾、贵宾、五星贵宾等系列产品，为企业高端产品注入了活力，拓展了市场发展空间。同时，坚持低档产品铺市场，中档产品创效益，高档产品树形象的原则，大力发展中高档产品，使中高档产品占到了总销售额的６５％。 近几年，红太阳酒已扎实占领济宁市场，品牌从“知”到“行”逐步提升为“信”的发展阶段，以锐不可当之势，由名不见经传的中流酒厂，一跃成为济宁地区白酒行业的一颗新星。目前，山东红太阳酒业公司的扩张之路十分迅猛，在省内各地市的销售情况均呈现快速增长的势
长虹红太阳的没落
如果对现在这一代孩子讲“红太阳”,估计不会有人把它与长虹联系在一起,但长虹留给我们这一代人的印记却是鲜明的。二十几年过去了,这个曾经肩负着民族使命的企业渐渐被人们遗忘。能够记起长虹的人都会问长虹怎么了 但也许这样的转变只在一念之间…… 推荐阅读 杨文俊卸任蒙牛总裁职务中粮地产孙伊萍接任 房地产库存超5万亿 发改委再度约谈食用油涨价企业 信号商卡斯柯回应动车事故 北京建筑业劳动合同范本出炉 [组图]车晓离婚后否认3亿分手费 [股神争霸]涨停王浮出水面 馨月：央行意外降准的三大原因 “红太阳”从东升到西沉 作为我们这一代人,也许都不会忘记小时候“长虹红太阳”那个耳熟能详的广告,也正是1984年到2004年的这20年间,长虹走在一条灿烂的星光大道上。 而老长虹人最愿提起的是在上世纪90年代中期长虹主导的CRT电视价格战,一举将当时占据市场主导地位的日本品牌拉下销量“神坛”。这一行为的推动者正是长虹前任掌门——倪润峰。
就在宣布降价后的一个月里,长虹的全国销量就翻了一番,到年底,市场占有率从22%猛增到35%,超过所有国际品牌,史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 然而谁也不曾想到,昔日的“红太阳”会转瞬即逝。 从2001年7月开始,长虹彩电源源不断地发往美国,由APEX公司在美国直接提货。奇怪的是,一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元,APEX公司的掌舵人季龙粉总是以质量不过关或货未收到为借口,拒付或拖欠货款。2004年12月末,长虹被美国APEX公司骗取亿美元(约合人民币40亿元),而2004财年的巨亏也有这次受骗的原因。 然而,更“悲剧”的命运还在等待着长虹。 2006年,长虹毅然将韩国欧丽安等离子公司收入囊中,完整拥有了等离子屏生产技术和核心专利。但纵观当时的国内国际,各家电企业都在纷纷退出等离子。 当时,在长虹集团董事长赵勇看来,国内外各家电企业纷纷退出了等离子业务,长虹发展等离子的空间相当大。当长虹掌控等离子上游技术时,其它企业的等离子电视业务只能受控于长虹,即便该市场处于萎缩状态,长虹仍可独占鳌头。 也正是为了这样一个“别出心裁”的决定,长虹豪赌了20亿美元。 但让赵勇没想到的是,液晶市场的迅速增长,使等离子市场迅速萎缩。专业市场调研机构奥维咨询2009年12月公布的250个城市平板电视零售监测数据显示,自2009年下半年以来,等离子电视机销售量在平板电视的总销量中占比低于5%,销售额占比低于7%。这么小的市场份额,再好的东西也难有用武之地。 至此,国内彩电厂商再也没有做等离子电视的了,仅仅剩下长虹,在国际市场上还有日本的松下。“然而,即便是松下,其等离子业务的产能也远落后于其液晶
供应链管理基础培训
供应链管理基础培 训 1
供应链管理基础培训 琥 供应链管理基础培训讲师: 谭小 老师介绍: 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练( RCC) 授课风格: 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程: 理论与实践相结合, 非常有效, 使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化, 易听; 易懂; 易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师! 2
——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中, 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团名词解释: 1.供应链: 指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络, 即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应链管理: 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。有效顾客响应ECR: 由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作, 更好。更快以更低成本为顾客提供更多价值的一种供应链管理方法。供应链合作关系: 供应商与制造商之间、供应商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同协作的协作关系。顾客资产管理CAM: 是对供应链中的各种在现活动的集成和协调。VMI: 是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 双方都可获得最低的优化成本, 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正, 以产生一种连续改进的环境。第三方物流: 在物流渠道中由中间商提供的服务, 中间商以合同的形式在一定期限内, 提供企业所需的全部或部分物流服务。企业能得到 3