五维教练领导力Intervention模型
Intervention 模型让沟通变得高效
Intervention模型
Directive（指挥、权威）
Prescribing（提问式）通过提问给予建议、指示，直接给予方向
Informing（信息式）给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息
Confronting（质询式）描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问
Facilitative（引导、促进）
Cathartic（导泻式）辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思
Catalytic（催化式）引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动
Supportive（支持式）给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见，
分享个人体验
Prescribing （提问式）给予方向、建议，推荐
使用时机如果对方直接询问专业的意见如果需要给予指导
问题类型你有没有。。。。？
我是否可以建议你。。。。？
负面影响给予错误的建议强加结论
与coaching关系coaching 过程中比较少采用这样的方式
使用时机指示对方如何可以获得必要的帮助给予对方必要的事实或数据
问题类型我是否可以给你我的反馈，例如。。。。。我看到的一些原因是例如。。。。。
负面影响给予太多的信息
给予对方的信息没有逻辑性或框架
与coaching关系coaching 过程中对方要求事实或数据时采用给予知识和信息
提高自我认知，挑战对方的假定
使用时机需要验证对方的假定
需要对方从新的角度思考自己的认知
问题类型是什么让你这样认为。。。。？其他人如何看待这个问题？
你的看法/结论从何而来？
负面影响尝试“教导”对方
将对方引入绝对的输/赢选择对于无价值的内容进行质询
与coaching关系coaching 过程中谨慎采用这样的方式，因为容易通过问题暗示对方“存
在正确/错误”的选择
北森建五因素领导力模型
北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国：高管不能随便测 “基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年，现有员工500人，历经十一年专注于人才测评领域的研究，数度引领人才测评行业的发展，占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年，推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上，招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头，客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。
个人领导力的五个层次
领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次 个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
领导力类 > 关于领导力 第一层：职位带来硬权利 硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用： 通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。 硬权利的内容 组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上
领导力类 > 关于领导力 第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的： 宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》 领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。 尊重下属 下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。 爱护下属 领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。 第三层：生产成果 大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通
不可不知的6维领导力
不可不知的6维领导力 --明阳天下拓展培训第一维：愿景 树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里? 愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。 第二维：价值观 领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等。 没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升
到组织的层次。”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。而价值观又同组织的愿景息息相关的，如果愿景是目的地的话，价值观就是路径和规则。没有路径和规则，我们将无法实现我们领导的目标。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把组织核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。 第三维：沟通 掌握准确的信息是有效领导力的前提，沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力，也是建立尊重和信任的基础，领导者要具有双向沟通的能力，善于倾听并善于反馈，并掌握表扬和批评有效手段。 领导力就是影响力，杰克·韦尔奇说，他的领导工作就是不断的进行沟通。影响力在法定权力影响之外，要建立基于沟通的影响力，通过沟通视窗不断放大公开象限，通过沟通建立上下级彼此信任，在沟通中要掌握smart法则，明白沟通的目标，使之成为：specific,measurable,attainable,relevant,time-based。 同时要学会聆听，要做到能充分接纳别人的意见，不管下属提的意见是对是错，都要表示感谢，建立起通畅的信息源通道。对组织内行为一定要进行反馈，有效的反馈可以引导和修正团队的行为方式，反馈分正面反馈和负面反馈，即表扬和批评。表扬下属的目的一定是强化他的行为，告诉他为什么做的好，坚持这么做的好处;批评下属一定要要基础事实和情感，要基于事实的批评，不能诛心，不能带有
朱鹏翰：提升领导力的五力模型感召力
朱鹏翰：提升领导力的五力模型 领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程：换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力: (1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力); (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力); (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。 一、感召力 感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面: (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。 二、前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关: (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 三、影响力 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为:
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 四、决断力 决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为: (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 五、控制力 控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的: (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
六维领导力培训心得
六维领导力培训心得 六维领导力培训心得篇1 小学或幼儿园的教材上都有“狼来了”这个经典的故事，用意在于教导孩子要诚实，上升到商业道德标准就称其为“诚信”。诚信作为一种道德要求，意思是诚恳老实，有信无欺。诚信是一切道德的基础和根本，是人之为人的最重要的品德，是一个社会赖以生存和发展的基石。“人，每骗一次别人，别人对你的信任度就会下降，一旦信任度为零，别人对你就不再信任了。”一个人如果得不到别人的信任，做任何事情都注定会失败，一个领导如果失信于下属，《六维领导力》也就会成为无用的教条。 “大医精诚”体现了中华医道中诚信与医术并重的亘古真理。然而由于市场经济的引入、医疗体制的变革，如今的医疗诚信思想尤其在近几年的中国，处于一个变革期，医务工作者已不能像千百年前“医乃仁术”同日而语，在很大程度上变得连我们医务工作者自己都搞不清楚，医疗业的现
状与我们小时候的“思想品德”教育、医学院的入学誓言产生了严重的冲突，如果医生皆以信义为本，而拒收回报，坚守清贫，就与市场经济体系下的价值观相悖，尤其和“医生是高收入职业”的社会观点剧烈冲突，使功利性和道义性标准都有其合理性，使得医疗业从业人员陷入道德选择的迷惘和价值取向的紊乱。患者与医生之间的信任空前脆弱，随着经济的发展，患者要求更高医疗服务水平、媒体炒作、医务人员“人人自危”、过度医疗等现象已成为普遍，医疗业的诚信问题被推到了风口浪尖。前几天在网上看到一篇文章分析了当前的医疗诚信：“医疗诚信按照诚信的主体可大致分为三类：医生诚信、医院诚信、医药诚信。在社会主义市场经济的大背景下，由于医疗卫生体制改革的深化，医疗卫生事业由原来的纯福利性质向半福利半经营性质过渡，公费医疗与劳保医疗制度为医疗保险所取代，药品商、医疗器械商的利益渗入和医疗费用的不断上涨，使得医疗诚信正面临现代意义的内涵和外延的转变。”，但是我相信未来随着医药体制改革的不断深入，国家对医疗行业投入的加大，未来的医疗环境会得到一定改善。 我们医务工作者应该适应这一社会变革，坚守自己的道德底线，恪守我们的“入学誓言”，对患者诚信，将患者的
企业领导力解决方案
企业领导力解决方案 【一】培训目的 1、通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式；建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。 【二】培训对象 1、企业董事长；总经理（总裁）；行政副总经理；各总监 2、企业核心部门负责人 3、企业接班人； 4、管理培训生 【三】培训时间 2天（141h） 讲授、案例教学、互动游戏、分组讨论、理念研讨、现场实操 【四】培训纲要 课程导入 案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“ 1、领导力基本概念、特征、企业运用 2、领导力降低的常见原因分析 3、领导力的五力模型 4、领导力的道与术 5、领导力同质化理论 ◆升官发财（拿高薪）----对领导的误读 ◆事业至上（唱高调）----对事业的误解 ?领导职责 1.战略管理的角色与职责 2.执行力的跨组织协同能力 3.感召力的跨组织协作技巧 ◆一个“有职无责”的案例----副职的困惑 ?领导力对象选择 4.总监以上企业高管 5.关键岗位的关键人才 6.企业接班人与管理培训生 ◆企业老板的困惑----选派谁去参加培训 ◆杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。 二、构建领导力模型-项目启动阶段 ?构建模型 1.岗位说明书 2.岗位素质模型 3.岗位胜任力模型 4.领导力五力模型 ◆HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板
?深度汇谈、行动方案 5.找到了突破点 6.形成了行动方案 7、签约确认 有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读 ?现场演练、形成方案 ?岗位说明书1：关键指标模型原版 ?岗位素质模型2：关键指标模型原版 ?岗位胜任力模型3：领导力五力模型模型原版 领导力工作坊方案4：方案确认老板签约 三：建模训练营-项目实施阶段 ?做好本分：岗位说明书训练 1.岗位职责范围（做什么） 2.岗位职责标准（做到什么程度） 3.岗位问责处置（没做到怎么办） 4.岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 5.团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法 ◆岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩； HR的误解和他人对HR的误解） ?做到称职：岗位素质模型训练 1、关键绩效指标管理 2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位素质模型确认签约 4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实 5、合同书与个人承诺管理 6、信号灯管理方法 7、量化管理工具 ◆岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着 觉；有了制度还是睡不着觉？） ?做到优秀：岗位胜任力模型训练 1、岗位胜任力指标管理（领导力） 2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位胜任力模型确认签约 4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） ◆岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值） ?做到卓越：领导力五力模型训练 1、领导力五力模型管理 2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、领导力五力模型确认签约 领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） 4、兰纳德《一分钟领导力手册》 5、亨登《谈判的技巧》 5、罗伯特议事规则 ◆讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？ ◆杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具）+人力资源艺术（功夫）=现代人力资 源管理
教练型领导力的四种角色
彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中指出：“心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。 我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。管理教练在企业管理中承担新的角色，并不是为被教练者解决具体问题的方法，而是利用教练的方法反映员工状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达到目标。 第一镜子 教练是一面平面镜，以中立、客观的身份运用教练的技巧真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样：镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。教练要引导被教练者的焦点看到问题所在，看到其盲点所在。 唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省，居安思危。正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。魏征去世后，李世民深有感触地说：“夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。魏征逝，朕亡一镜矣。” 当然，对一个人进行教练式管理的前提是我们相信每个人是愿意进步的，是有这种进步需要的技能的。 第二指南针 教练是指南针，清晰指示被教练者要去的方向以及所处的位置，使之更有效率和更快地达成目标。教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。教练要起到引导的作用，事实上就是如同一个指南针，除了引导被教练者看到自己的盲点——自己的问题的所在，更为重要的是看到他自己的目标所在。目标比盲点更为重要，因为看不到自己的目标的时候整个世界都是他的盲点。 教练也不会给受教练者制定的计划进行具体明确的指示，因为这样，往往会限制被教练者的主观能动性，限制其潜在能力的开发。总之，不管受教练者选择什么目标和路线，教练都像指南针一样为他们掌舵，从而使被教练者最有效地实现目标。 第三催化剂 教练相信被教练者，准确地说是教练理论假设被教练者已经具备变化的所有条件，只是帮助被教练者行动更快一点，像催化剂一样。为什么说教练要起到催化剂的作用？主要是就教练激发被教练者潜能的角度而言。 之所以绩效不好，很多时候人们忽略了自己本应该发挥出来的潜能。当被教练者在教练的帮助下理清了自己的目标，这个本身也是潜能发挥的重要开始。还有一点，教练激发他人潜能，还在于让他看到自己本身的巨大力量，从而在信心上树立起找到自己方向的基础，但这个步骤的前提也是假设被教练者具备这种获取目标的能力。 这就需要教练善于挑战和激励被教练者，让他看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性，更多的选择。 第四钥匙 教练的“钥匙”作用，一方面体现在他可以挖掘被教练者的潜能，就像“芝麻开门”的咒语一样，可以打开每个人潜力的宝藏。教练考虑被教练者的需要、价值观和目标，通过相关教练技巧，让被教练者向内挖掘潜能，向外发展可能性，令其做得更好。 另一方面是指教练能够像“钥匙”一样，打开束缚受教练者发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。每个人都有一些妨碍我们达成目标，实现理想的内在干扰，包括对失败的恐惧、对变化的抗拒、对压力的感受等等。教练的过程就是帮助被教练者使其内在干扰最小化。 案例一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类的极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮助一位业余运动员突破这个限制。 他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间，然后在每个等份处都有一个教练掐表，报告给运动员：“太快了，悠着点！”“慢了，该加油冲了！”有意思的
五维教练领导力能力评估评分表格
Applicant ' s Initials:Date of Assessment:Assessor Name: 申请人姓名：评估日期：评估员姓名: Instructions: 说明： 1) Please insert the numerical score for each competency in the rating column. 2) Please enter comments related to the competencies in the comments column. 1 )请在评级栏内填上为每个能力评分。 2 )请在评级栏内输入与能力有关的评论。 Competency and Description 能力和描述Rating (0-5)评分 Comments ——Please note your comments will be shared verbatim with the applicant. 评论一一请注意，您的评论将会与申请人逐字共享。 Establishing the Coaching Agreement - Ability to understand what is required in the specific coaching interaction and to come to agreement with the prospective client about the coaching process and relationship. 订立教练协定一一能够理解教练互动所需要的具体能力，并与预期潜在的新客户就教练过程和关系达成一致意见②③④ Establishing the Coaching Agreement 订立教练协定 Establishing Trust and Intimacy with the Client - Ability to create a safe, supportive environment that produces ongoing mutual respect and trust. 建立与客户的信任和亲密关系一一能够创建一个安全、可支持环境的能力，可产生持续的相互尊重和信任②③④Establishing Trust and Intimacy with the Client 建立与客户的信任和亲密关系 Coaching Presence - Ability to be fully conscious and create spontaneous relationship with the client, employing a style that is open, flexible and confident. 教练在场-能力的充分认识，并与客户创造自然关系，采用的风格是开放，灵活和自信②③④Coaching Presence 教练在场
领导力模型分析与领导力指标比较
目录
领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 （一）领导力模型具体包括以下六种能力 学习力，构成的是领导人超速的成长能力 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现 教导力，是领导人带队育人的能力 执行力，表现为领导人的超常的绩效 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力 （二）领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金
融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
领导力的五个境界
领导力的五个境界 约翰·马克斯维尔是美国领导力研究专家，也是一位多产作家，已经出版了30多部有关管理和领导力的著作，如《培训你身边的领导》、《成功版图》、《领导力21法则》等。在影响力日增之余，他也拥有了一些“招牌”名言，如： ·领导力就是影响力。 ·能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界。 ·和领导最近的人直接决定了领导成功的水准。 ·创造适应变革的氛围。 ·领导力的核心：正直。 尽管他的著作颇丰，名言甚多，但其核心的思想只有一个——“领导力就是影响力”。他认为，那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。不是人人都能成为伟大的领导者，不过你或许可以做得更好一些。但如何才能做得更好一些呢？在《领导力：开发你的领导潜能》一书中，他又进一步提出了领导力“五境界”说，明确规划了有助于我们理解和增强影响力的蓝图。
们的职责。你所拥有的唯一的影响力仅仅在于你的头衔。处于这个境界的领导属于职位型领导。这一境界中的人物常常是由上级指派的；对于此类领导发布的权限之外的指令，人们不会俯首帖耳。这类"任命式"领导很难与白领阶层和年轻人共事。 第二境界：认同——员工服从你，这是他们的心愿。在“职位”层次的领导一般都用强势的权威来开展工作，而与之相对，在"认同"层面的领导靠的是人际发展。他们思考的是人才培养。 第三境界：成就——员工服从你，因为你为企业所做的一切。影响力到了这一层级，积极的成效便层出不穷了：效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标接二连三地出现。与这种良性局面相伴相生的是“无穷的动力”。事实上，“成就”成了一切行动的直接动因。这是第二境界与第三境界的主要差别所在。 第四境界：育才——员工服从你，因为你为他们所做的一切。在第二境界时，员工热爱领导；在第三境界，员工尊敬领导；到了第四境界，员工对领导衷心不二。因为通过帮助他个人提升，你赢得了他的心。
领导力游戏
创作编号：BG7531400019813488897SX 创作者：别如克* 领导力游戏 领导力游戏1、教练技术 （1）游戏流程： 分开小组，每组推选一位组长，每组6人，所有组组长在4分钟时间内由老师教会“T”字形拼图的方法，老师必须让每位组长拼一次且要保证每位组长已经完全学会，然后由组长在5分钟之内教会每个组员，学会的组将模型交回，比赛开始。每组随便抽一位(由老师随机抽)，限时20秒，拼出“T”字图形来，超时不算，看哪一组拼出来的人数较多， 那个组就是第一名。 （2）游戏规则： 打分规则：全组人员拼出来加30分，每拼出一个加5分 考评规则：限定时间拼出来有效，超时无效 游戏注意：每一位组员结束游戏后，老师将拼图板叠起来交到下一个组员手里，注 意：要将多边形有意放反 讲师上课前将硬性纸片将T形板按虚线切割好。 （3）游戏目的： 让学员从中发现自身在教员工时存在的问题，不要用专家心态教人、不要用自己怕标准来衡量别人，掌握教学方法、要有耐心、要适当给予鼓励 （4）游戏效果： 当原本很自信学员到讲台上没有拼出来时，就已经意识到了问题的存在，在将要讲述的观点提出，这样就得到了大家的共识，效果很好。 （5）游戏模型：
（6）案例： 有一次小张去朋友小李家玩，到小李家后，小李在忙着在整理明天开会要的一些资料，此时小张看到小李的电脑上有一个他很感兴趣的文章，而小张之前从来就没有用过电脑，他就问小张怎么样打开这个文件，小张忙的不可开交不耐烦的说“把鼠标移到文件上敲两下”小张也忙了一阵，对小李说“不行啊，还是看不了”，“那么简单都不会”小张不耐烦的跑了过去，说“你再试试，不可能不行的”，只见小张拿着鼠标在显示器屏幕上敲了 两下。 说明的问题：不要用自己怕标准来衡量别人，你认为简单的事情别人不一定就认为简单， 教人不可缺乏耐心。 2、他的授权方式 形式：8人一组为最佳 时间：30分钟 材料：眼罩4个，20米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的： 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序： （1）培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四 位操作人员。 （2）培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则：
五维教练式领导力课程提纲
五维教练式领导力
在今天这个人才时代，什么能够帮助我们激发出自己和团队的最大优势？教练是当今人才和领导力开发领域的新领域。什么是教练？简言之，教练就是通过教练式沟通方式，帮助我们深入了解自己，理解他人，激发出内在的动力、潜力和变革的愿望。教练的过程就是陪伴下属成长和成功的过程。教练的理念 和技术将会使您的人生和事业更上一个台阶，实现更 大的自我价值。此课程您会感受到教练如何能够解决一些实际的问题和困惑，发掘出您更大的领导魅力，进而发挥出团队的巨大潜力，帮助公司走向更美好的未来。五维领导力模型帮助领导者创造高绩效，见右图： 课程模块根据五维的教练领导力模型进行拆解落地，在每一个模块根据教练的实施原理和路径进行工具化的学习，见下图: 调整Refocus ＞目标3（创？现实Reality A 圉难 Diffculty ? 关系Relalion > 原囲 Why ? 资滙Rssodrcfis > 选揮OpUcfi#2? 貝标Goal *冃标 Goal 资源FtasaufTME > 选揮Optan #3 ? +1资源Rsscurcas > 选择Opljcn #3? 目标 Goal -? _____ ■ _____________________________________________________________ > ??■■■ ■■■ WMBBHX >■HWM A adwa HI MIHV A G ■TMM ?IAM* r Mi i崛卜氧- r3 Hl ■■■?■■ JI UMMI ■A IOTI B I■■■? | 报告Reporl > 分数 ScDfla ? 5- 11 贵任n&spanciblhty > 童團Will ? AGtlo n PIan fr 动计划[ * * 5- ； 责任Ar^ounrabillty >支持者 Suppcrtsr ? 八4 W 耐 1W 『1叫W
领导力五种境界
今天早上我先想跟大家分享三点，一个人成功的必备条件：第一个必须能和别人有好的关系，与他人相处的能力对成功真的很重要。第二个想法必须正确，要好好花时间想想自己的人生,未来有什么目标?我觉得领导常常给自己的思考时间是不够的，做领导的喜欢行动，所以常常觉得没有时间静下来思考,有正面的态度、心态和能力很重要，这样才能克服问题。第三个，培养团队人才、领导团队的能力。这个我稍候再给大家说明。 你对别人的影响力,也就是你领导的能力是我今天的主题。好几年前我写了一本《领导力的21个黄金法则》,里面有一个重要的过程法则:一个领导的培养是一个过程,要学会领导需要时间，不是像这样经常上个课就会的。我教领导力已经超过40年了,到今天都还在学什么叫领导。这堂课我想要教各位领导力的五种境界。 我在教五个境界时,请记得将领导力的培养过程记下来。领导力不是触手就可及的，需要花时间学习。我希望你们把这ＰPＴ的内容记下来。我今天会把你教得好,让你回到公司去可以教你团队的人员。如果今天你能成为领导进而教给别人的话,这对你未来的成功一定会有很大的帮助。吃完饭之后，我会尽量留时间给大家提问。你们做好学习的准备了吗?那我们开始吧。 第一阶段：职位关键词:权力 第一个阶段就是职位的阶段,每个人都是从这个地方开始的，也是公司成立的那个阶段。我们有一个职位,有一个头衔，这样我们就有一些能够指使大家做事的权力,所以关键词就是权力。 在这个阶段里面人们愿意听从你的话是因为他们非听不可，你是老总，是高管，你的职位比他高,他们拿你的工资,他们非听你的不可。这个阶段不是你该停留的阶段,因为在领导的五个境界里面,这个是最低的境界啊!最遗憾的是，很多人以为这个是领导力的最高境界，把随职位而来的领导权力与领导力混为一谈，随职位而来的领导权力不会让你成为好领导的。常常有人跟我说,约翰,你知道吗?上星期我成为一个领导了。只要对方和我说他是上周才成为领导的,我立马就知道这个人对领导力的理解一定不够透彻，他们可不是上周成为领导的，只不过他上周才拿到一个领导职位而已。有领导的职位和一个好领导之间差别是很大的,职位没办法让你自动成为好领导,它不过给了你一个可以开始领导的机会而已,让你可以塑造, 可以定义自己的领导方式和风格。 我年轻的时候打篮球,队友都把我看成所谓的领导,后来教练把我找过来，说我现在教你怎么带人，今天我正式任命你为我们篮球队的队长。接下来就要证明你有领导能力了,要让队友知道你是可以带他们的,你的态度、行动、责任心都必须要能够证明你是一个领导。
教师领导力构成要素及其表现形式
教师领导力构成要素及其表现形式 20世纪80年代，伴随着美国“教师专业化”改革进程，“教师领导力”( Teacher Leadership )成为各国教育专家的研究新宠。目前中国处于教育改革和发展的关键期，也亟需教师领导力的依托。《国家中长期教育教育改革和发展规划纲要 (2010-2020 )》指出，要建设现代学校制度，克服行政化倾向，不断完善科学民主决策机制，并努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。在学校内部领导体制亟待转型，教师专业化队伍亟待建设的背景下，改革和发展最好的立足点便是从广大教师入手，实施分布式领导，激发学校发展潜能，达到效能最大化。 1教师领导力概念界定目前国内外专家学者对教师领导力的认知各不相同，尚无统一界定，大致可归纳为三种：一是将它看做是一种能力，二是把它看成是一种行为，三是把它当成一个过程来看待。 1.1能力说陈明和董继承、吴金瑜和戴绚、李款和蒋莹莹等国内学者认为教师领导力本质上是一种能力，更准确地说，是一种影响的能力，因此他们主要从领导力即影响力角度对教师领导力进行了界定，认为教师领导力是一种综合性领导力，其发挥的积极影响力是最主要的。①②③ 1.2行为说国外知名专家与学者在概念界定过程中基本上未区分“教师领导力”与“教师领导”，将两者合二为一，被概念化为一系列集体的行为和实践。哈里斯为教师领导力下的定义是，无论教师是否占据领导职位，教师领导力在本质上是指教师实践的以授权和代理的形式在
分布式理论的基础上进行的领导行为。④兰姆博特认为，教师领导力是教师能参与到团队中去行动，去激发环境中存在的互信的潜能，去关注建构意义或以一个新行动者去有目的地设计活动框架的行为。⑤斯皮兰认为教师领导力是教师试图影响其他成员的动机、实践和知识的活动。⑥哈里斯和缪伊斯综合了诸多专家学者的看法，将教师领导力界定为一种领导力模型。“这一领导力模型意味着必须创造一个所有组织成员共同工作和学习的环境，大家在这样的环境中共同构建起组织的价值体系并深化对组织的认识，一起为某个共同的目标而奋斗，或者为共同的目标体系而不懈努力。教师领导力被概念化为一系列集体的行为和实践，其主要关注点在于学校成员之间的相互关系。”⑦ 1.3过程说此外，有一部分专家学者秉持着“教师领导力实际上是一个过程”的观点。安德森认为，教师领导力是指教师领导者设定方向、目标，影响其他人朝着这些目标不断前进的过程。它是一个流动的、领导者与追随者相互影响的互动过程。教师领导力行使 主体既包括位居正式领导职位的教师，也包括非正式领导的教 师。⑧陈盼综述了国际视野下对教师领导力的定义，认为教师领导力指的是这样的过程，即在行政上权力下放，为教师参与学校管理提供机会和支持；在教学上赋权给教师，使教师能够自主引导专业发展，并通过自己的努力，影响和带动其他教师的发展。 ⑨ 关于教师领导力的三种主要界说昭示着教师领导力尚未形成统一认识，但它们从不同侧面对教师领导力内涵所作的揭示在许多方面存在共
领导能力的模式与领导艺术(13个doc)2
调适性领导力与教练技术 有一个地方的人喜欢吃沙丁鱼，而且越是鲜活的就越受欢迎。但是沙丁鱼需要长途贩运。由于路途遥远，沙丁鱼又有不好动的特点，所以运到时大多死掉了。在贩鱼的商贩中惟有一个老头能让沙丁鱼保持鲜活，令众人羡慕不已。在临死时他吐露了其中的秘密：每次运沙丁鱼时，他都会放进几条鲶鱼。由于鲶鱼要吃沙丁鱼，沙丁鱼迫于生存的需要，不得不四处游动，因此到达目的地时依然活蹦乱跳。 人们把这种现象称为鲶鱼效应。 鲶鱼的进入为沙丁鱼带来了危机与挑战，也激活了沙丁鱼的潜能与活力。在这里，鲶鱼成为沙丁鱼存活的正面因素。从这个意义上说，调适性领导力在企业中发挥的就是鲶鱼效应的作用。一、 调适性领导力是美国哈佛大学教授隆纳o海菲兹（Ronald A. Heifetz）于1994年提出了一个崭新的管理理念。他曾作专著，系统介绍自己的理论。隆纳o海菲兹也应美国企业与政府机构的邀请，多次举办专题讲演。并且，这套理论已在企业运用中产生了实际的效果。 在隆纳o海菲兹与唐纳德o劳瑞（Donald https://www.360docs.net/doc/b23528789.html,urie）合著的《领导的工作》一书中写到："今日有愈来愈多的公司面临着适应的挑战；社会、市场和科技的改变，迫使企业界必须厘清本身的价值，发展新策略，并且学习新的运作方式。面对这样的挑战，动员组织上下进行适应工程，就成为领袖最重要的工作?quot; 调适性领导，通俗地表达就是：现代领导者通过均衡有效的调节，让企业和员工能够运用变化去不断提升自我、促进企业发展的一种领导方式。 此理念重点在于企业领导者不是被动地去适应变化，而是主动地创造（或利用）变化的环境让企业员工处于平衡的变化的冲击下。在这里，首先需要领导者要有一个新的观念--变化不仅仅可以是一种压力或挑战，适当地运用，它也可以成为企业发展最好的动力。 调适性领导力的理论观点认为： 一方面，运用压力和变化（包括不断提高的目标造成的压力或环境变化带来的冲击等）使企业处于相对不稳定的状态。这种不稳定状态中充满学习的机会，员工会因为新的事物的 二十一世纪企业发展论坛-调适性领导力与教练技术 冲击而保持活力和创意，推动企业的持续发展；另一方面，领导者又需要恰如其分地把握压力的分寸，一张一弛，使压力控制在企业（惫ぃ┠芄怀惺艿姆段е冢帜鼙３肿罴炎刺?br> 这样，员工需要不断提升自我素质和能力，以完成更高的目标。整个企业也以积极变化的姿态与时并进，并且保持一种稳定性。 那么，现代企业的领导者该如何在企业中运用调适性领导力或者开展调适性领导适应工程呢？正如前面提到的《领导的工作》中所说的："对于许多资深管理者而言，提供这样的领导（调适性领导）是非常困难的。原因何在？理由之一在于他们习惯自行解决问题。另一方面则是适应
《五维教练领导力》课程大纲
五维教练领导力 主讲：王雷军
课程背景】 在今天这个人才时代，什么能够帮助我们激发出自己和团 队的最大优势？教练是当今人才和领导力开发领域的新领域。什 么是教练？简言之，教练就是通过教练式沟通方式，帮助我们 深入了解自己，理解他人，激发出在的动力、潜力和变革的愿 望。教练的过程就是陪伴下属成长和成功的过程。教练的理念和 技术将会使您的人生和事业更上一个台阶，实现更大的自我价 值。此课程您会感受到教练如何能够解决一些实际的问题和困 惑，发掘出您更大的领导魅力，进而发挥出团队的巨大潜力， 帮助公司走向更美好的未来。五维领导力模型帮助领导者创造 高绩效，见右图： 课程模块根据五维的教练领导力模型进行拆解落地，在每一 个模块根据教练的实施原理和路径进行工具化的学习，见下图： Responsibility 承担责任 Relation 关系 Resources 开拓资源 Refocus 聚焦目标 Reality 觉察现实
课程目标】 帮助领导者转型成为教练型的领导人 学习和掌握教练式的领导方法 建立五维领导力 聚焦：坚守愿景与价值的领导力 关系：影响和激发他人的领导力 现实：觉察事实和省的领导力 资源：产生新资源创新与协作的领导力 责任、问责：激发责任感及辅导下属完成任务的领导力 课程特色】 工具化：在提升领导力的同时掌握六大教练工具。 碎片化：将课程中教练工具进行卡片和罗盘的处理，可随身携带，在管理工作中对应不同环境使用不同卡片。 可视化：教学过程中以演练为主，能力提升明显。 落地化：课程中和课程后进行测评，帮助领导者调整管理行为和稳定管理状态。 课程对象】 企业各级管理者 课程时长】 2 天（12H ）
领导力五要素
领导力五要素 成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶 的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的 支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博 耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促 成每一个决定的制定。” 领导力的五个构成要素 感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关
系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行 为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值 观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵 守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织 的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略 实施过程。 领导力要注意： 一、懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他