翰威特-珠海移动职位评估手册

精品汇编资料

职位评估手册说明 .....................................

第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 .........................

1.1. 职位评估概述 ..................................

1.2. 翰威特灵点职位评估法概述 ...........................

第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...........................

第三章职位评估常见问题及解答 ................................

3.1. 领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？ ....................

32 职位评估是否要考虑目前任职者的情况？ ......................

33 某职位的工作没有完成会造成严重后果，该职位在影响/责任的得分就高吗？.... 3.4. 同一个职位如果有多项职责，该职位在影响/职责要素上应该如何打分？..........

3.5. 管理的人数越多，在行动自由度的得分就越高吗？ ..................

3.6. 工作重点的改变就是不断接到工作吗？ .......................

3.7. 同样的职位名称是否有同样的职位价值？ ......................

3.8. 如何组织一场成功的职位评估？ ..........................

3.9. 珠海移动何时需要职位评估？ ............................

第四章职位评估表格 ...................................

职位评估手册说明

本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。进行职位评估的人员，必须至少参加过一次翰威特职位分析与职位评估培训，并理解部门职责分解、职位说明书、职位评估等工具和方法。在使用本手册进行评分的时候，请先阅读每项要素的定义、解释、评分标准，然后再根据评分表对职位进行评分切勿直接根据评分表来评分，以免由于理解不当造成评分不准确。

本次职位评估的范围包括：珠海移动室经理及以下职位如对职位评估或者本手册内容有任何疑问，请联系翰威特顾问，联系方法为：王睿哲办公室电话：0755--101 ；手机：

第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述

1.1. 职位评估概述

职位评估的定义

职位评估是对一个企业内部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。其目的在于通过一致且公平方式，基于所有职位（而非在职者）对于企业的整体贡献来确定它们之间的相对序列。职位评估体系的设计与选用取决于企业策略规划与文化特性。通过职位评估还可以为人力资源体系的建设起到以下目的：

?澄清每一职位在组织中的相对价值

*为工资级别的设定和市场水平连接奠定公正良好的基础

建立职等架构平台以利于跨部门的人才调动

职位评估的基本原则

在做职位评估的时候，有一些基本原则是所有的企业都应该遵循的：

?对职位进行评估，而非对任职的人员进行评估

.根据职位说明书所描述的职位来进行评估，而非现任人员的工作情况

?考虑该职位90%工作时间所发生的情况，非个别特例

*不考虑现有的级别划分、工资级别等因素

12翰威特灵点职位评估法概述

灵点职位评估法是由翰威特独创的职位评估工具，其特色在于采用六个与职位密切相关的因素来作为职位相对价值的评价工具，这六个因素是：

这六项因素当中，知识与技能、沟通技能考虑的是一个职位需要的投入，行动自由度、工作条件主要考虑的是职位价值实现的过程，而影响/责任和解决问题/制定决策则

衡量职位产出的价值。因此从多个纬度体现了职位的价值。

每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并且对应不同的分数，在第二章和第三章会对此进行详细阐述。

每个职位的总得分，等于每项要素的得分乘以其权重再加总。结合要素权重分配原则和珠海移动企业的规模、业务特点，对上述六个因素的权重划分如下所示：

第二章翰威特灵点职位评估法要素说明

翰威特灵点职位评估法共有六个要素，现对各个要素的内容及评分标准予以说明。

2.1. 要素一：知识与技能

定义

知识与技能是通过从简单工作任务延伸至理论实践的工作层级区分，衡量工作所需特定业务领域（指的是技术专业领域，而非业务单位）的专业知识。

知识是指理解并运用理论、规则或事实的能力。

技能是指将所学知识应用于实际工作的熟练程度。

解释

由于员工的背景往往存在差异，因而，我们并没有通过正规教育年限或者工作年限等数值来对这个要素加以限定，而仅把这些作为参考指标。通过工作经验、技能培训或者正规教育等不同途径获取的“知识与技能”都在此要素包括的范围之内。

该要素主要着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度、多样性与复杂程度。

需注意的方面

应着重评估具体职位所要求，而不是现在任职人员自身所具备的知识水平。评分表

定义

影响的评估指标包括财政收入、资产、负债、风险控制、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

责任是指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。

解释

该要素通过下述两个维度来进行职位评估：

?具体行为对实现企业、部门或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响

?该职位在目标实现的过程中所承担的职责

如果某个职位可以通过多种方式来影响组织目标，应根据与该职位最直接相关的最高影响来打分。该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的，职位所可能导致的消极影响是一种绩效问题，在职位评估中不予以考虑。

需要注意的方面

该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨，如柜员将 100元支付成100,000 元，负面影响很大，但这是没有完成职责的影响，此处要评的是完成职责所产生的影响评分表

仅对本职位的直接工作领域施加影响；这种影响对于所在工作单元整体目标的实现是间接、辅助性影响，对于所

在团队目标的实现在于不折不扣地完成每天的日常工作，可以及时发现并解决在工作中出现的问题。但不承担本职位范围以外的责任

（全部满足1的描述，部分达到3的描述）

通常指对所在团队内其它人的工作产生经常性影响；可以对团队或工

作单元中与其息息相关的活动施加暂时性影响，间接、辅助性影响；

承担有限的责任

（全部满足3的描述，部分达到5的描述）

对所在团队具有调配资源的权利，对所在工作单元影响重大，并可以影响到日常工作中其它工作团队内的活动；所担负责任主要为间接责任；可以为所在团队以外的决策制定程序提供相关信息虽同为处理信息，但该职位会对信息进行总结、分析，并为所在工作单元诠释分析结果；或对与整个经营密切联系的某一主要方面提出改

进意见。对所在工作单元财物不具调配权但具有建议权

（全部满足5的描述，部分达到7的描述）可以在一定权限内审批本工作单元的相关费用并调配资源，对所在经

营单位可施加总体性影响，定期提供建议，影响决策制定程序；在具

有重大意义的项目和计划上具有相当的独立性，在决策制定过程中起

到“信息资源”的作用。对公司整体或所在经营单位很少或不具备资

源（财政或人员）调配权，但可进行分析并提供建议。

（全部满足7的描述，部分达到9的描述）可以在既定权限内审批相关费用，或在权限范围内调配资源以提供服务/产品；对本经营单位范围内的运作进行决策、提出意见或进行改进，对本部门的业绩及最终目标达成负有主要责任（全部满足9的描述，部分达到11的描述）

积极性参与制定可以对多个经营单位产生一定影响的短期、长

期决策的制定程序；全权负责具体行动计划中特

定资源的分配工作。对所负责多个经营单位的全面运转负有最终的管

理责任，且这些经营单位对公司的长期发展有至关重要的地位；对所

负责各经营单位之间的协同工作有重大影响/责任。 12 （全部满足11的描述，部分达到13的描述） 13 对公司整体承担主要责直接控制重要资源，可以对实现公司目标产

生决定性影

极其有限的影响（局限

在个人行为范围内） 3 对所在团队产生可察觉

的影响： 4

5 对所在团队具有一定的

决策控制权，并对所在工作单元的绩效施加重大影响：

7 对所在工作单元（室）

绩效具备一定的决策控

制权，对所在经营单位

的运作具有关键影响

力，同时对本经营单位

或多个工作单元形成重

要的影响 8 9 对经营单位（所在部门）的运作具备一定的决策控制权 10

11 对多个经营单位（跨部门板块）影响重大且范围广泛

任响

解释

该要素旨在衡量某职位调查问题、评估各种解决方案时，所必需进行的判断与分析程度。同时，对该职位所需制定的决策或判断的复杂性加以评估。

该要素的较低分数表示解决常规性问题，根据固定或有限的解决方案来采取行动（目标明确，步骤明确）；中等分数通常表示需解决复杂的问题，运用某些普遍性的、没有特殊模式的解决思路（目标明确，步骤不明确）；较高分数表示需进行深入的分析，运用抽象的思考能力或者发挥创造力（目标不明确，步骤不明确）。

需要注意方面

应根据该职位反复遇到并应解决的“典型”问题来对该要素加以评估。评分表