本田公司

本田(Honda)技研工业株式会社(以下简称本田)创立于1946年。经过近60年的发展，除日本之外，本田在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，产品种类包括汽车、摩托车和通用产品(包括小型发电机、舷外机、水泵、割草机、除雪机等)。目前，本田的汽车产量名列世界十大汽车厂家之列，同时，也是世界上最大的摩托车生产企业。在日本的大企业中，本田是属于没有财阀集团背景并获得世界性成功的少数企业之一。它之所以崛起，与其对研发的重视及独特的研发体制有密切的关系。

研发：创新之源

本田对研发的重视，从其公司名称--“本田技研工业”中就可见一斑。20世纪80年代，本田将其新标识确定为三弦音箱式商标，即带框的“H”，它既是Honda的首字母，也鲜明地体现出技术创新、员工完美和经营坚实三者的结合。从中可见本田将研发视为企业发展的基石。事实上，从公司成立的第一天起，本田就具有重视研发的传统。

本田的创始人本田宗一郎于1906年出生在日本静冈县，16岁时进入东京一个汽车修理厂当学徒，由于对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工。192 8年，他自己开办汽车修理厂，获得经营成功。1934年，成立东海精密机械公司，主要为丰田（Toyota）公司生产活塞环。由于不愿永远为别人做嫁衣，本田宗一郎后来将东海精密机械公司卖给了丰田公司，创建了本田公司，以生产自行车助力发动机起步，1952年开始生产摩托车，到50年代末摩托车销售量跃居日本第一，1963年开始进入汽车产业。1967年，本田汽车销售量达11．4万辆，1968年达22．3万辆，几乎翻了一番。1981年，本田第一辆在美国本土生产的汽车问世。到1987年，其在美销售量达到73．8万辆，超过丰田、日产。

早在本田创建之初，本田宗一郎就提出了著名的“三尊重”理沦，即“尊重理论、尊重创新，尊重时间”。其中，尊重创新的理念使得研发在本田摆在了很高的位置上。本田宗一郎认为：“没有创新，就是抱着钱袋子，也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些公司没有资本，但依靠创新获得了发展。相反，不少企业尽管资本实力很雄厚，工厂设备很齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。”

本田最初独立开发的小型引擎是50CC的A型马达。这是本田宗一郎变卖祖传家产、亲手设计出来的发动机。为了生产使用这种发动机的机动自行车，194 8年9月，他投资100万日元，建立了本田技研工业株式会社。通过对A型马达进行改良，1949年8月，本田成功开发出具有划时代意义的二行程98CC的小型马达，并基于这种马达开发了首批本田摩托车。

1952年，本田组成考察小组赴各主要工业发达国家考察，并花费数百万美元拿到数十款最新发动机样。通过对它们进行剖析和综合研究，不断提升本田发动机的设计技术。经过上百次的试验，设计出世界上最好的发动机，装配成世界一流的摩托年，只用三年的时间就跻身国际市场。

在汽车制造企业中，本田是一个地地道道的后来者。但由于其汽车业务建立在已有的摩托车业务发动机技术的基础上，且研发工作非常到位，因此，本田能够后来居上，迎头赶上。进入汽车制造业的第二年，本田就出现在德国F1方程式比赛赛场上。1965年，本田在墨西哥捧得了自己的第一个Fl赛车奖杯。

基于自己在改良汽车发动机方面所取得的一系列成果，本田在完善发动机结构上狠下功夫，以避免与丰田、日产等大公司进行正面的竞争。本田在20世纪60年代末70年代初所实施的发动机结构改良研发共耗资30亿日元，终于开发出CVCC复合涡流调整燃烧发动机。这种新型的发动机将燃烧室分为主燃烧室和副燃烧室，以实现燃油的充分燃烧，这样，既有助于提高效率，又有助于减少有害气体的排放。1972年10月，装有这一新型发动机的汽车通过5万英里测试，达到美国环境保护局的排放标准。这一技术使本田在汽车制造领域迎头赶上了国内外先进厂家。

1973 年爆发的石油危机引发了人们对汽车发动机燃烧效率的高度关注、如何提高燃烧效率、减少排放量成为汽车技术研发的新一轮热点。本田抓住这一机会，对CVCC发动机进行改进，将设在一边的副燃烧室改在中央部位，同时增加了喷孔的数量和口径，开发出新一代CVCC发动机，燃烧效率进一步提高。

40多年来，通过有效地预测汽车业发展的未来，本田研发出一系列领先的汽车技术，包括CVCC发动机、可变气门正时控制技术和气门升程控制技术(VTE C)、防抱死制动系统(ABS)、SRS双安全气囊、商用燃料电池汽车FCX、预碰撞保护系统(CMS)等。基于这些技术，本田不断开发出新的车型。如今，本田在汽车研发上的重点是实现世界最高安全和环保标准，同时，在小轿车和小型客货车上确保卓越的驾驶享受和宽阔的内部空间。

研究所是独立法人

为了使技术研发工作具有组织保障，本田技研工业株式会社于1960年建立了本田技术研究所，本田宗一郎亲自担任研究所的所长。研究所既是本田技术研发的实施机构，也是公司接班人的培养基地。在本田，形成了一个惯例，每一任社长都必须担任过研究所所长。，

一般来说，各汽车厂商的研发机构一般都是它们的下属部门。而本田技术研究所则与此大相径庭，是经过专门注册的独立法人。株式会社每年提取其销售收人的5．5％～6％拨付给研究所，研究所的职责有两项：其一，开展基础性研发。主要针对的是产品的耐用性、可靠性和基本性能。在这方而，本田涉猎极广，包括燃料电池、机器人，甚至飞机等。其二，开展商品性开发。以便提供符合市场需求、引领消费潮流的产品。

本田之所以让研究所成为独立法人，是为了让技术研发工作，特别是基础性技术的研发工作不受限制，让研发人员有自由的空间。通过40多年的运行，这种体制证明是行之有效的。

如今，在世界汽车厂商中，本田显得很特别。虽然其汽车年产量只有260

多万辆，却有非常强的研发能力，并且推出一个车型就能成功一个。为保证快速占领市场，公司每隔四年就对所有车型重新设计。在其他公司专注在主营业务领域开展研发活动时，本田却显得有些“不务正业”，研究领域涉及生物技术、电子技术、新材料，甚至还开发了世界上第一个双足自律行走机器人。但正是这种“不务正业”，为本田开拓了广阔的发展空间。

为了最大限度地发挥研发人员的积极性，本田独辟蹊径地采取了“一人一事，自由竞争”的做法。“一人一事”意味着公司废除强迫一个人干一项他不能胜任的工作的做法，保证每一个人都具有自由选择一个自己的主攻方向的权利。公司主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人、每一个团队都要有自己的设想，并通过它来找到研发领域，将竞争机制引进公司内部。

在本田技术研究所，由研究人员自己提出研发项目、项目一经采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，项目研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出者负责。在两个以上的研发人员分别提出类似项目而被同时采纳时，由他们各自组成独立的项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。

这样，在本田技术研究所，就出现了横向的镇纸型组织结构。其顶端就像镇纸的提钮，由项目评审会的高级领导组成，其下的研发人员全部处于平等关系，形式上虽然分为设计室、试制室等部门，但是室长级员工都是具体的研发人员，而非专职的管理人员。

由于本田已经在全球建立了众多的生产基地，为确保在当地市场的竞争力，本田在世界一些主要的地区也建立了研发机构。这些研发机构共享本田的基础性技术，针对当地市场的需求开发相应的产品。

造就独创型人才

技术研发的成果取决于研发人员的创造性和积极性是否充分发挥。要造出风格独特的产品，就要求员工具备独创性的头脑。在对本田员工所开展的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答的顺序分别是独创性、为自己工作、人尽其才、不害怕失败。为培养独创性的人才，本田除了实施“一人一事，自由竞争”的制度之外，还采取了一系列有力的做法：

1．实施合理化建议制度

从1953年开始，本田开始实施合理化建议制度。到70年代，公司一年收到的合理化建议总数就突破10万件，其中3／4被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。本田特别重视来自第一线的合理化建议，在每一个生产工厂，都有员工自发组建的改善小组。对于他们针对产品质量、成本、灵活性及环保提出的各种改进建议，本田都大胆采纳。

2．欢迎个性鲜明的员工

本田非常欢迎个性鲜明的员工。本田宗一郎认为：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”本田宗一郎与藤泽武夫的配合就体现了这一点。

两人性格完全不同，却配合默契，人称“技术的本田宗一郎，经营管理的藤泽武夫”。从20世纪40年代末相识到1971年同时退休，他们的合作为本田公司的飞跃打下了坚实的基础。

在本田，有许多性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。实践表明，在美国获汽车设计大奖的本田新车型，大多是由这些被称作“怪才”的员工创造设计的。

3．建立“新设想工作室”

本田在日本各工厂都设有名为“新设想工作室”的实验工作室，备有各种机械设备。员工一旦产生好的技术创意，可以到实验室中将其具体化。这种将创意付诸实施的过程都是在员工的业余时间完成的。

4．举办违反常规作品展览会

为鼓励创新思维，本田举办违反常规作品展览会。在展览会上，能看到许多异想天开的作品，这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的精神相吻合。

5．鼓励员工不害怕失败

本田宗一郎有一句座右铭：“1％的成功建立在99％的失败的基础上。”他鼓励研发人员发扬不怕失败的挑战精神，不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为此，本田还推出了独有的“表彰失败”的制度，鼓励创新探索。当然，这种“失败”只能发生在技术研发领域，一旦新产品推向市场之后，绝对不能允许有任何失败。

6．提倡技术面前人人平等

在本田，员工不论从何种渠道进入公司之后，都会被勾销学历、经历等档案材料。这样做的目的是为了让他们消除顾虑，在公司内更好地发挥自己的聪明才智和专长。在本田，提倡技术面前人人平等，没有上下级的区分。

1969年，为有效降低空气污染，日本政府提了更为严格的汽车尾气排放标准。本田技术研究所年轻的工程师久米是志提出用水冷发动机代替空冷发动机，以便降低汽车排放量。但作为社长的本田宗一郎觉得水冷技术还不成熟，认为采用空冷发动机同样可以达到这一排放标准要求。久米是志没有因为本田宗一郎的地位而屈服，为此罢工一个月，并躲入修道院。最终，本田宗一郎出于对本田发展的长远考虑，认同了久米是志的观点，采用了水冷技术。后来，水冷技术成为汽车发动机的主流，本田也因此得到了更大的发展。久米是志本人也成为本田的第三任社长。

在开发集成电路过程中，也发生了类似的事件。当时已退居公司顾问的本田宗一郎不喜欢电子技术，但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，独立开发出第一流的焊接机器人和生产线。在事实面前，本田宗一郎最终采纳了他们的意见。