企业财务内控管理的六个基本原则

企业财务内控管理的六个基本原则

作者：蒋开平

很多从事企业管理的都可能有这样的感受，就是企业的内控管理就像一团乱麻一样，无从下手，而且公司的规模越大，管理越混乱。

比如有的老板新开了一家公司，等到公司开业时，却突然发现，公司的资金管理极其混乱，不该支出的钱支出了，该支出的钱重复支出，而且公司购买的资产，有哪些？有多少？用到哪里去了？根本就查不清楚。

之所以会出现这些乱象，根本的原因，就是企业没有能够建立起一整套的、合理的内控机制，没有搭建起内控管理体系。

而有些企业，表面上看也制定了很多的规章制度，但内控却依然混乱。比如曾经在全国非常出名的某餐饮集团企业，因为一直在操作上市，所以公司内部制定有全套的、规范的内控管理规章制度，甚至还花费巨资聘请了世界知名的咨询公司麦肯锡来做了管理咨询！但是，但该公司的内控依然混乱不堪，并且临到上市彻底失败而老板被踢出局之前的一年，公司的内控已经混乱到了无法收拾的地步！

之所以会出现这种极端的结果，关键的原因，就在于它的内控管理规章制度仅仅只是死板地套用那种格式化、形式化的模板，而没有抓住内控管理的实质！

这里首先需要说明的是，要想建立起合理有效的内控机制，首先必须要具备一个最基本的基础和前提，即，建立内控机制的基本原则：不相信任何人，要对每个人都进行牵制、制约！

很多老板都说，用人一定要用人品好的人。这话非常有道理，但是，谁人品好谁人品不好，你怎么鉴别？当一个人站在你面前时，你怎么判断他的人品好还是不好？

就如某些贪官，他们哪一个曾经不是人品非常好的人？从上学读书开始，到大学毕业参加工作，一直都是非常优秀和人品好的人，正因为如此，他们才成为官员，但为什么后来却成了贪官？

问题的关键，就是没有建立起有效的内部牵制制约的机制，由此导致他们的权力失去了监督、制约……

所以，内控机制的建立，是基于不相信任何人来建立的。也就是，内控机制的建立，第一步要建立起内部牵制制约的机制，这是所有内控管理的基础和前提。凡是没有建立起内部牵制制约机制的，内控的机制就不可能完善。而内部牵制制约机制的建立，主要内容是岗位不相容，或者叫做岗位回避，也就是两个利益相关的关键岗位，不能同时安排两个有亲缘关系的人来做，以防止他们联手作弊。

那么在此基础之上，第二步，才是内控管理必须遵循的的六个基本原则。

原则一、有章可循、照章办事。

也就是，要想做好内部控制管理，首先必须要有相应的规章制度，以规章制度为依据。

所谓的没有规矩不成方圆就是这个道理，如果没有规矩，就只会造成混乱。从国家层面上来说，叫做：有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。那么在企业里面，就简单地归结为：有章可循、照章办事。即，在企业管理方面，必须先制定有规章制度，然后，再要求大家都按照规章制度的规定办事。没有规章制度的企业，规模越大管理越混乱。

而且最关键的是，没有提前制定规章制度，内控管理根本就无法进行。这方面，那些责任心强、急于规范管理的财务主管或经理应该深刻的体会。就是在缺乏规章制度的时候，就凭着经验和热情强推内控管理，效果会适得其反，不仅公司部门之间会矛盾激发，而且最后会导致责任性心强的财务主管被迫离职走人！

而规章制度的制定，要想在公司上下得到所有员工的执行，就必须由老板签字，以公司的名义进行颁发，这样各个部门部门才能配合执行，财务部也才能以此为依据推行规范化管理。

原则二、所有的资金收支行为都必须通过财务进行。

这是内控管理最核心的原则，也是制定内控规章制度必须首先遵循的基础内容之一。

因为，首先，通过财务对资金的收支的处理，在财务就有了

记录，无论合理不合理，是否发生损失，今后都有账可查，都能追究到责任人。如果不经过财务，资金发生了损失都无处可查，跑、冒、滴、漏必然经常发生。而且，有了专业的财务记录，还能够避免出现重复付款的低级错误。

如果资金的收支不经过财务，后果最严重的，会导致公司直接倒闭！道理很简单，现金流是企业的血液流，如果资金收支不由财务经办，跑冒滴漏必然非常严重，最终必然会导致企业血液枯竭而亡！

例如，10多年前，有一日本人在沿海某城市投资开办了一家娱乐城，娱乐城的总经理是曾经留学日本的中国人，是日本老板的朋友，因为信任，所以交给他负责管理。但在这家娱乐城里，财务部对前厅营业部门根本就无权监督，营业收入都由前厅营业部门直接掌管，每天有多少实际营业收入款，财务部根本就无权知道。前厅营业部门需要购买物资、添置设备等，都是由营业部门自行处理，直接用营业款进行支付，根本不通过财务部门。前厅营业部门每天只是把用完后的剩余款项交给财务部。如此，财务部在这家公司也仅仅只是相当于一个保险柜，营业部门想放多少钱进去就放多少。最后的结果，就是不到半年时间，原本生意还火爆的娱乐城就开始拍卖资产了，因为，倒闭关门了！

这就是不重视财务的监管作用，单纯把财务工作看作是记账工作或报税工作，而不懂得内控的重要性，不懂得内控的基本原理所带来的严重后果。

其次，通过财务对资金收支行为的处理，每笔资金的收支，都会有相应的单据记录，而且还能确保单据的完整，作为记录经济事项的最基础的工具，财务单据也是进行账务处理最基本的依据。那么以此为基础，财务就能顺利建账及进行账务处理，而不会出现因为缺少单据，导致财务账建不起来，或者财务账做得一塌糊涂的结果。

原则三、所有财产物资的购进都必须经由库管员办理验收手续。

也就是说，无论公司购买什么资产、物资，无论金额大小、数量多少，只要是公司花钱购买的，都必须由库管员办理验收手续，否则财务不予报销或付款。

这是因为，购进的财产物资只有经过实地验收，才能保证其真实性。比如现实中经常遇到有人报销时，拿的是超市开的“办公用品”的发票，却提供不了采购清单及入库验收单的情况，那么很明显，这里存在着虚假报销的嫌疑。如果公司制定有明文规定，任何采购，都必须经过验收，包括库管员或行政人员的验收，也能够堵住虚假采购的漏洞。

这里要特别强调两点：

第一，库管员是监督采购最重要的环节。

因为监督采购的最重要、最关键的第一步，就是验收，而库管员入库前的验收环节最关键、最重要。否则，等物资入库之后，

再想通过盘点的方式去监督，就非常困难了。所以，必须绝对避免采购部管库房，和把库管员划归采购部管理的情况出现。（这是内部牵制制约机制里面岗位不相容的重要内容之一。）或许有老板会认为，采购部负责库房管理问题不大，今后库存物资丢失，在库房盘点时出现亏空，采购部要负赔偿责任。而实际的结果呢，往往是采购部门管理库房的情况下，库房的盘点会变得相当困难，库房越大越是如此！因为库管员基本上是和财务部对立的，会与采购部一道在库房盘点时弄虚作假，共同欺骗财务部，所以财务的库房监督盘点根本就起不到任何作用。

第二，库管员是公司的第二个出纳。

公司的财务管理主要包括两个方面，一个是管钱，一个就是管物。管钱的是出纳，管物的是库管员，实际上两者同样重要。但大多数情况下，很多老板非常重视对出纳工作的管理，却忽略了对库管员工作的管理，而在很多公司，库管员甚至仅仅只起到一个看门的作用。

但在现实当中，库管员的作用有些时候甚至比出纳更重要！因为钱丢了，财务有账可查，或者有单据可追踪责任，而如果库房的资产、物资丢了，也许连是否丢了东西都不知道。即使最后知道了，也无法追查到具体的责任人。

而同样，购进的各种物资，在经过库管员的验收、办理相应的验收手续后，就有了相应的入库单等单据，那么财务人员再据以进行账务处理就容易了，有了清晰的账务记录，就更能确保库

存物资的安全。

原则四、所有的资金支出都必须按规定的流程办理审批手续。

关于这一点，在现实的操作当中，很多企业往往会做变样，甚至造成了损失都不知道。而有的企业，虽然有审批流程的制度规定，但某些和老板有特殊关系的人员在企业里面讲特权，根本就无视规则的存在，最后给企业的管理造成混乱。

比如，有一家乡镇企业集团，老板的一特殊关系在公司里面负责采购，平时需要用钱时，直接到财务部就一句话：拿几万元钱。然后出纳乖乖地就把钱点好送到他手上，之后再去帮他补办手续。而他时候报销时，发票单据也不规范，把单据扔到财务部转身就走，出纳还得主动帮他进行后续处理。那么，这里面有没有舞弊？谁也说不清楚。后来公司新聘一个外来的财务经理，要求他按照规范的流程去办理审批手续他就不愿意了，在财务部拍桌子大吵大闹。由此可见，如果内控规章制度没有建立，没有相应的审批流程规定，单凭一个外来的财务经理是很难扭转这种不规范的行为的。

所有的支出必须按照规定的流程办理审批签字，这样的原则，是内部控制管理的最基本的方式。因为“没有监督制约的权力必然发生腐败”，如果特权人物不按照既定的流程规则办事，迟早是会让公司发生重大损失的。

审批签字的流程和手续，除了是对经办部门和经办人员进行

监督制约之外，本身也是对财务部门自身的监督制约。如果长期存在没有审批签字就付款的情况，财务人员自身也会浑水摸鱼，拿发票来“自行报销”，那么谁又能监督得到财务部门的监守自盗？公司再另外成立一个监督部门？如果连基本的审批签字流程都不能执行，另外成立一个审计监督部门又有什么意义？

所以，要求所有的资金支出（报销、付款）都必须按规定的流程办理审批手续，其作用有两个方面：一方面，是对经办的部门和个人进行监督，防止出现不受监督制约的特权给公司造成严重的损失；一方面，是对财务部门自身进行制约，防止财务部门的人浑水摸鱼、监守自盗。

而在具体的签字审批的程序方面，如果老板自身不注意遵守流程的规定，也容易出问题。

比如某公司的销售经理因为销售能力强，公司的大多数产品都通过他销售出去，在公司里面销售部门也被老板视作“核心部门”，销售经理因此自我感觉功高盖世而盛气凌人，经常不按规则办事，常找借口随便乱报销费用。财务经理如果认为他的费用不合理不予签字，他就吵吵闹闹直接拿着报销单找老板去签字。而老板也不考虑后果，直接就签字了。然后销售经理再反过来趾高气扬找财务经理签字报销，而财务经理还不得不办理！

这样的事情，表面上看没有什么关系，但经此一事，财务经理的权威则大受打击！一方面，其他部门不再尊重财务经理的权威；另一方面，财务经理也怀疑自己在审核把关方面是否该发挥

作用？连续几次出现这种情况之后，不善沟通的财务经理也许就辞职了，而“情商高”的财务经理从此也就睁只眼闭只眼和各个部门“友好相处”了……那么，最后是谁会倒霉？

所以，在要求所有的资金支出（包括报销、付款）都必须按照规定的流程办理审批手续。这个方面，企业老板除了要坚持按照这个规定办理之外，还需要注意，不要自己把规矩给破坏掉了。

原则五、所有的资产都必须有明确的管理责任人，有账簿记录。

企业的资产管理，80%以上的基础都非常差！企业里面有什么资产、有多少资产，大多都没有清晰的账簿记录可查。

比如有多少房产、多少车辆、多少机器设备？有多少台电脑？有多少办公家具？等，很多公司里面没有清晰的账簿记录。而这些资产都放在哪里？谁在负责管理？已经损坏不能用的有多少？哪些需要维修、哪些只能报废？更是无账簿记录。更进一步，这些资产是什么时候购买的？谁买的？现在谁在用？谁在负责管理？则基本上没有任何记录可查！

关于企业资产的管理，这里有几个认识的误区需要说一下：第一，有些老板因为资产都放在自己的公司里面，门口有保安负责守护，所以认为是“肉烂在锅里”，有没有账不紧要。

例如，有一家连锁餐饮企业集团，老板开有几十家餐饮连锁店，在某市郊外的物流配送中心仓库里面，满满地堆了一库房的

空调、冰箱、冰柜、灶台等，都是开新店不成功或关老店撤回来的资产，价值几百万。仔细一看，很多空调、冰箱、冰柜等都还完好无损可以继续使用。而有些有损坏的设备，再稍微维修一下也可以继续使用。但该连锁企业每次开新店都要重新在外面购买新设备，而堆放在库房里面的这些旧设备，多年了竟然一直没有清理过！

这样，这些资产都在老板的库房里面摆放着，没有丢失，但这“肉”仅仅只是“烂在锅里”吗？这些资产占据了一个大库房，一年的租金是多少？这肉是烂在锅里吗？本来可以继续用的一些设备，逐渐因为潮湿生锈、老化而彻底作废，这肉是烂在锅里吗？

所以，资产的管理必须要引起重视，所有的资产（包括固定资产、低值易耗品、存货等）都必须有明确的管理责任人，有账簿记录。这是内控管理最基本的条件要求！凡是没有账的企业，或者账乱的企业，管理必然乱得一塌糊涂。

原则六、所有的经济事项都坚持两支笔审批签字。

基本要求就是公司总裁和财务总监两支笔要同时签字生效，缺一不可。包括资金的收支和调拨、经济合同的签订，公司相关制度的颁布执行等等。

特别需要说明的是，合同的签订、制度的颁发等，并不是要求财务总监在合同或制度上面签字，而是在公司内部签批的文件

上，必须确保有财务总监的签字。

这是内控管理最重要的核心内容，也是老板能否真正掌控一家公司的关键措施。做不到这点，老板就可能被他人架空。因为，这项原则，是制约公司总裁和财务总监这两个最重要的、最关键的岗位的。

一方面，可以防止公司总裁大权独揽，做出违背老板的利益，而没有人能够制约；一方面，也可以防止掌管公司资金的财务总监权力过大，监守自盗！用财务总监的签字来监督制约总裁，用总裁的签字来约束财务总监。

那么这里的一个前提，就是财务总监的定位应该是和总裁平等的。尽管财务总监的待遇会远远低于总裁，但在行政级别上他们是平等的地位，这样，就可以由财务总监名正言顺对总裁进行制约。如此，就能杜绝任何违背老板利益的行为的发生。而老板也就能真正实现“离场管理”，还能牢牢掌控公司！而这也是老板彻底掌控公司的公司控制机制的一个重要内容。