麦当劳营运手册和店面营运管理规定精编版

麦当劳营运手册和店面营运管理规定

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营运手册

一、彻底推动Q S C的基本手册

1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。

2．基本精神：秉持（w h a t w h y w h e n h o w m u c h）。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分：

（一）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。

在计划方面，适用于店职员的有：

（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。

麦当劳的基本政策

麦当劳基本政策的七大要素：

（一）Q S C+V（品质、卫生+价值）（二）T L C（t e n d e r、l o v i n g、c a r e，细心、爱心、关心）（三）C u s t o m e r i s F i r s t（顾客永远第一）（四）D y n a m i c e、Y o u n g、E x c i t i n g（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六）K e e p P r o f e s s i o n a l A t t i t u d e（保持专业态度）（七）U p t o y o u（一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接

受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

店面营运管理制度

一、严格控制的十三个重点

所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：

1．营业额；2．顾客量；3．顾客平均消费；4．周转用的现金；5．收银机操作错误；6．其他销售；

7．损失；8．食品原料价格；9．作废处理；10．打工人员工资；11．电费；12．小费；13．煤气费。

如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查，弥补管理上的漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度；

（一）每月考评；（二）总公司监察；（三）监察表。

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：

（一）与现金有关的资料；

（二）和资产相关的资料；（三）与劳务有关的帐务资料。

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。

四、以Q S C视察各店业务

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的Q S C，因为这两者都以Q S C为出发点，来视察店面的业务进行状况。

五、促销策略

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。

麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。

麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么如何赠送什么时候赠送

另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：

一、加强企业形象。

二、赢得顾客好感。

三、增加顾客对麦当劳良好的印象。

四、和其他竞争者的差别明显化。

五、使顾客固定化。

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须

加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸