人才培养的主要策略和办法

人才培养实施策略

人才培养实施策略第一条目的为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 1 织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培养体系的构成公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任 2 者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。（二）人才的甄选通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

XX公司战略人才培养方案

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XX公司战略人才培养方案 §1、总则第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条：人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条：人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条：主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条：“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条：“飞鹰计划”

企业人才培养模式的策略思考

企业人才培养模式的策略思考发表时间：2018-10-01T11:57:31.467Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：孙咏梅[导读] 摘要：随着我国经济的快速发展，人民的日益生活需求也在不断增长。国网浙江省电力公司杭州供电公司浙江杭州 310009 摘要：随着我国经济的快速发展，人民的日益生活需求也在不断增长。在当前阶段，随着企业的发展阶段向着高速期过渡，人才的培养问题也成为了企业发展的一个核心。该篇文章以企业的组织、机制、资源、运作四个层面来为如何提升企业人才培养能力提出了相应建议，通过这样来明确人才的培养方法以及如何对职责的分工进行优化和明确，最终来激励企业的工作人员在工作投入上能够全面。关键词：企业人才；培养；策略 0引言在当前阶段，一个企业在发展时是依靠其人才的堆积，因此，为了保证企业能够稳定且持续的全面发展，我们必须对于企业的人员培养模式进行分析思考，通过明确和优化工作人员的能力和要求来使他们能够在工作岗位上尽责，从而为企业带来更可靠的经济效益。 1人才培养模式的组织效能关于人才培养模式的概念界定，有很多人有不同观点，这些学者的观点更多的是关注人才的培养过程和培养内容。本文认为，企业的人才培养模式的选择更要关注培养环境，包括组织环境、机制环境和资源环境等上层的设计和建设，它涉及了人才培养的全过程和各项影响因素，远远超出人才培养过程的范畴。因此，在决定企业人才培养工作往哪里走时，一定要关注企业战略。同时，组织资源的投入与相关机制的健全又决定了企业人才培养工作能往哪里走。内部培训培养作为企业主要的人才培养方式，如何衡量其效能就变得尤为重要和关键。组织效能是一个较为复杂的概念。彼得?德鲁克认为，效能指选择合适的目标并使其实现的能力，即去做正确的事情的能力。也有学者认为，组织效能是组织达成其预定目标的程度；是组织获取有价值资源以满足其需求的能力；是组织满足其成员需求的程度；是组织适应环境的能力。本文认同“组织效能是组织达到目标的程度”这一定义，因此，在衡量企业人才培养模式的组织效能时，可以以企业培训机构的效能为主，即针对培训组织结构能否达到满足业务需要，按时按质地培养企业人才队伍，从而对其组织效能进行评估。综上所述，评估企业人才培养能力至少包含四个层次：一是企业中具有培训职能的组织架构设计；二是培训培养机制的设计；三是企业投入到人才培训培养的相关资源；四是从运作层面上，人才的培训培养所采用的工具方法等操作方式。 2企业人才培养的能力分析培训组织结构、培养机制和培训资源共同构成了员工能力发展的基础。人才培养的运作直接受到组织层面、机制层面和资源层面的约束。基于此，本文对企业人才培养能力的评价将从组织层面、机制层面和资源层面进行分解。具体包括：企业中具有培训职能的组织结构设计、培训培养机制的设计、企业投入到人才培训培养的相关资源及人才的培训培养所采用的工具方法等操作方式。 2.1组织层面通过深度访谈法、资料分析法和标杆比对法，收集目前培训培养组织架构的组织效能相关信息，对目前培训业务组织架构设计在人才培养效率方面的影响进行评价。结合企业现状，可以从组织架构与模式、管理层级与幅度、职责权限与流程、专业能力与素质、组织文化与氛围这几个维度对其效能进行分析。 2.2机制层面人才培养机制本质上就是企业人力资源学习与发展全过程价值链管理的整合，是揭示人才培养系统的各要素通过什么样的机理来促进员工的学习和培养，使其达到能力不断发展的状态和效果。从企业的实际情况出发，可以把人才培养机制分为牵引、激励、约束、竞争与淘汰四大类，通过德尔菲法以及问卷调研法对这四大机制的完整性和有效性进行评价。 2.3资源层面通过对培训核心资源的盘点，量化测算和评估目前培训核心资源对企业人才快速培养的支撑度。培训资源的评价纬度可以从利用率、负载能力和完备性等来衡量。利用率是指各项培训设备设施目前的使用频率。负载能力是指各项培训资源在一定时期内的最大承载培训人次的数量。完备性是指培训培养所需要的软硬件设备设置的完善程度。 2.4运作层面人才培养的运作模式与方法直接决定人才成长的速度与质量。通过评估运营业务人才现有培养周期、方法、要求等管理过程，明确运营业务新员工、团队管理人员、专业技术人员、服务技能人员各类人才培养模式与战略目标的匹配度，找出人才培养风险点。根据人才供给策略，锁定需重点通过内部培养实现人才供给的员工群体，基于测算预测目前人才培养的形势，并针对新员工、团队管理人员、专业技术人员、技能员工四类人群的培养模式、组织实施、培训方法进行分析，结合内外标杆对比，寻找差距以及提升空间。 3企业人才培养模式的策略基于上述分析，为进一步提高人才培养的效率和质量，以下将从组织层面、机制层面、资源层面和运作层面提出相应的策略。 3.1明确培训的业务定位，优化组织结构在企业高速发展期，要想快速培养人才，要明确培训的业务定位，使培训业务成为经营主体和利润中心，而不仅仅是职能部门和成本中心。在此基础上，优化企业的培训组织结构，厘清培训职责与分工，优化培训流程，进一步提升培训效率和资源整合。可以考虑按照岗位序列设置专业培训机构，如设立企业高层管理者的领导力发展中心、专业技术人员的专业能力发展中心、技能人员的技能发展中心等，有条件的企业可以考虑建立培训学院，从而整合培训资源，提高人才培养专业性。 3.2以完善岗位任职资格体系为基础，加快人才培养机制建设具体包括：建立健全各类岗位任职资格体系和能力评价体系，明确能力要求、学习目标与评价方法，实现对员工学习的有效牵引；建立健全各类岗位竞争上岗、优胜劣汰的晋升发展机制，推动员工能力持续提升；细化“以能付薪”理念的操作性，强化薪酬制度对员工能力发展的激励，加大课程研发力度，增强内部培训师的激励力度，提升员工参与知识体系建设的热情；建立健全学分制，实现对员工学习的量化约束，建立企业员工的“学习生态圈”。 3.3建立健全培训培养体系，注重培训运作过程管理

高层次人才培养办法

高层次人才培养办法（草案）为实施人才强校战略，培养达到省内领先水平的学科带头人和一批具有创新能力、发展潜力的中青年学术骨干，形成一批优秀创新团队，使我校高层次人才梯队的培养与教育部“高层次创造性人才计划”以及省高校中青年学科带头人的培养工作相衔接，优先做好人才储备，全面推进人才队伍建设，制定本培养计划。一、总体目标高层次人才培养共分四个梯队:第一梯队为入选省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）；第二梯队为院级学科带头人（教学名师）；第三梯队为院级骨干教师；第四梯队为系部级骨干教师。通过选拔和培养，到2018年，力争使学校拥有1-3名省级学科带头人（教学名师）、5-10名院级学科带头人（教学名师）、10-20名院级骨干教师和20-30名系部级骨干教师。二、培养周期培养期为四年。动态管理，二年进行一次中期考核，四年进行一次期满考核。三、选拔条件（一）省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）选拔条件按省人事厅、省教育厅有关文件要求。（二）院级学科带头人（教学名师）选拔条件 1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。 2．在教学科研第一线工作，具有副教授专业技术以上职务，年龄55周岁以下（以申报当年1月1日为限，下同）。 3．学风端正，治学严谨，有较强的开拓创新精神；善于团结协作，具有组织带领学科梯队建设的能力。 4．已系统熟练地讲授过两门及以上课程，教学工作、教学改革或实验室建设等方面成绩突出。 5．具有本学科、本专业领域坚实的理论基础和较深的学术造诣，能在本学科主流和前沿领域指导和开展研究工作。有较高的外语水平，掌握计算机等现代教学科研手段。

企业人才培养方案(一)

企业人才培养方案（一）一、目的为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团十二五发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。二、原则坚持内部培养为主，外部培养为辅的培养原则，并采取滚动进出的方式进行循环培养。三、人才培养目标公司人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。四、人才培养组织体系公司建立统分结合的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

五、主要内容本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。（一）人才培养体系的构成公司人才培养体系由启航工程计划、育英工程计划、菁英工程计划、卓越工程计划四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

企业建立人才培养机制的对策教学提纲

企业建立人才培养机制的对策摘要：文章分析了企业在人才培养机制方面存在的不足，针对性地提出了改进完善的对策建议。关键词：企业；人才；培养；机制一、目前企业人才队伍现状及分析近年来，国有企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境，现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理；调动职工积极性的管理手段和效果不明显。原因是政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。二、企业建立人才培养激励机制的对策 1.待遇留人——逐步改善职工收入人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑

适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。 2.事业留人——为人才脱颖而出创造条件 2.1多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。 2.2对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。 2.3对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。 2.4企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升自己的领导能力，同时让他们感受感受企业的高层对他们的重视，信心得到鼓舞。

企业人才培养方案

企业人才培养方案 1 2020年4月19日

企业人才培养方案（一）第一章总则第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。第二章管理机构第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。具体工作职责： 2 2020年4月19日

1、审定列入企业人才培养计划的人员名单； 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实； 3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作； 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。第三章管理实施第六条：人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。第七条：人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。第八条：人才的培养方式： 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使她们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训，提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。 3 2020年4月19日

高层次专业人才培养、引进与使用策略

高层次专业人才培养、引进与使用策略由于高新技术产业的迅猛发展，一方面造成传统产业的劳动力过剩，另一方面又使高新科技人才严重短缺，这已成为全球性的普遍问题。本文力求围绕典型国家在发展高新技术领域高层次人才上的新策略、新举措，从培养、吸引和使用三大层面，做一概括性的研究分析。人类社会已步入21世纪，21世纪既是新百年的开始，也是新千年的序幕，同时又是以高新技术产业为主导的知识经济大放异彩的时代。无论是发达国家还是发展中国家，高新技术人才短缺都已成为制约其高新技术产业发展的瓶颈。近年来，围绕高新技术人才的争夺战正在全球范围内展开，而且愈演愈烈。未来国与国间的竞争，归根到底是知识和人才的竞争，特别是高新技术人才的竞争。正因如此，发达国家以及新兴工业化国家都在竞相制定本国的人才战略上，采取培养与引进并举、精心培养和高效使用并重的政策，努力培养人才、吸引人才、留住人才、用好人才，以提升本国经济和科技在国际上的竞争力。而各国科技人才发展战略中，高层次人才无一例外成为重中之重的焦点。高新技术人才培养：立足国内，面向世界，充分发挥大学、科研机构和企业等在培养人才上的作用保住人才的前提是要有人才，获取人才的根本途径在于教育和培养。近年来，为应对由于高新技术产业迅猛发展而产生的对人才的迫切需求，发达国家以及新兴工业化国家都在持续加大教育投入的同时，着手调整本国的教育培训体制，充分发挥大学以及科研机构和企业在培养、培训高新技术人才上的作用，不仅立足国内资源，而且面向世界广招留学生，大幅度扩大高新技术人才的培养规模，以期满足蓬勃发展的高新技术产业不断增长的人才需求。美国作为高新技术的发源地，向来高度重视科技人才的培养，历届总统都以担当“教育总统”为荣，大力发展教育和科技事业。美国一直认为，要保持在世界经济科技竞争中的领先地位，必须要比其他国家更快地发展高新技术产业，培养造就一支高素质的人才队伍。多年来，美国在培养高新技术人才方面下足了功夫，在大力推动高新技术研发和产业发展的同时，政府、大学、科研机构和企业共同行动，积极采取多种措施，加速培养所急需的高新技术人才，从而为高新技术产业的发展奠定坚实的人才基础。面对美国咄咄逼人的发展态势，欧盟深感自身人才匿乏以及因科研投入不足而带来的人才外流美国的问题，在2002年制定的欧盟第六个框架计划(2003—2006)中，除提出增加科研投入的10年规划外，还同时实施智力人才队伍建设行动计划，拨巨额专款支持科技人才队伍建设，力争迎头赶上其竞争对手，开创欧洲科技进步的新局面。在亚洲，日本、韩国、新加坡近年来由于大力发展高新技术产业，把高新技术人才培养提升到前所未有的国家战略高度。进入21世纪以来，日本科技政策的目标由追赶世界领先水平转向力争领导世界潮流，提出以科技创新立国。为此，日本比以往任何时候都重视科技人才培养。2002年，日本经济产业省和文部科学省共同推出并实施“240万科技人才开发综合推进计划”，2003年，日本文部科学省又单独推出了“科学技术人才培养综合计划”，确立了未来5年系统、全面的科技人才培养目标。韩国政府1999年制定了“脑力韩国(Brain Korea)21”计划，投资11．7亿美元，从1999年到2005年，增加理科博士的培养，每年派遣2000名博士后出国研修，以因应信息通信等产业技术人才的需求。新加坡自建国之日起，一直奉行“人才立国”的战略，近年来尤为关注高新技术产业人才问题，不仅以与发达国家不相上下的

人才培养的解决方案 (1).doc

人才培养项目方案一、目的为满足公司的人才发展需要，打造人才梯队，保证人才供应，避免因人才建备不足影响公司发展。同时，更好的进行员工职业发展规划，实现企业和员工的共赢，特拟定本方案。二、适用范围适用于宏原关系企业所有分子公司。三、管理职责

四、具体内容 1、人才梯队 1.1各单位根据公司实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：3：9； 1.2为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1：3的比例进行培养和训练，择优选拔； 1.3三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发展情况自行拟定，提报行政系统审核通过后开始实施。 2、培养对象的选拔 2.1原则上，培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选； 2.2培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性，选拔出的名单进入公司的《预备人才池名录》，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。

3、师傅、顾问、徒弟的权责 3.1师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；师傅每周/ 月须拟定具体的《人才培养计划》，报顾问审议通过后，按计划开展培训； 3.2师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见《师傅/徒弟绩效考核表》； 3.3顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程的监督、指导和咨询工作； 3.4徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。4、人才培养 4.1根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训学习等方式培养； 4.2为培养人才，保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行； 4.3师傅带徒弟时，师傅须根据徒弟的工作任务、岗位任职资格和综合条件拟定《人才培养计划》。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养等三个方面： ①.专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位； ②.标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档，供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单； ③.通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训，如：人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。 5、稽查 5.1项目管理办公室定期和不定期对人才培养组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽查，保证各项工作有效推进； 5.2针对人才培养组的工作稽查主要从《人才培养计划》方面进行稽查，以促进学习计划的有效达成； 5.3针对知识管理组，主要从知识文件的收集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件的统一管理，降低因人员流动产生的风险；

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。（三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。（五）适用范围 1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图

战略人才培养方案

XXX战略人才培养方案－“雄鹰”计划 §1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这三个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

青年骨干人才培养办法(试行)

XX青年骨干人才培养办法（试行） 1、目的为适应公司快速发展的需要，为企业的持续、健康、稳定发展储备后备人才力量，带动企业内部形成活泼、朝气蓬勃、积极向上的学习型文化氛围，特在企业内部选拔一批优秀青年骨干人才，实行青年骨干人才培养计划。 2、青年骨干人才选拔办法 2011年公司拟定100名职工作为骨干人才予以培养，其中生产管理30名、生产技工15名、机械与电器技工5名、其它50名。符合以下标准的公司在职职工为骨干人才候选人：（一）选拔标准 1. 基准条件（1）热爱公司，爱岗敬业。（2）孝敬父母，尊老爱幼。（3）无违法、违规、违纪记录。（4）年龄在35周岁以下所有在职员工。 2. 文化程度要求（1）已过试用期的本科（包括本科）以上学历；（2）在本公司工作半年以上的专科学历；（3）在本公司工作一年以上的中专（高中）学历；（4）在本公司工作一年半以上的初中以下文化程度者。 3. 在符合基准条件的前提下，符合以下条件之一的（1） 2010年前公司级优秀管理者与工作者。（2）管理创新、科技创新、合理化建议类及公司交办的其他特殊性奖励的获得者，不受年龄、文化程度、工作年限的限制。（3）有强烈的事业心与责任感，较好地履行岗位职责，工作效率高。（4）组织管理能力较强，业务水平较高，有一定的宏观思维能力。

（5）有发展潜力和培养前途，具备较强可塑性的员工。（6）积极进取，创新意识较强，学习和发展愿望强烈。（7）团队意识强、廉洁、诚信度高、身体健康、精力充沛、有工作激情、乐于在公司长期发展者。（8）总经理不受任何条件的限制，推荐对日常表现优异的员工，纳入青年骨干人才培养梯队。（2）青年骨干人才的选拔程序 1. 各部门于2011年1月10日前将符合选拔标准的人员名单报到XXHR 服务中心。 2. 个人有强烈意愿但所在部门没有上报的员工，可以自己到XXHR服务中心报名。 3. XXHR服务中心将符合相关条件的人员资料收集、分析，制定出人员名单报总经理批准后公示。 4. 公示名单在公示期内将按群众意见予以调整，报总经理最终审核批准。 5. 总经理批准的青年骨干人才，XXHR服务中心按计划要求推动实施。 3、青年骨干人才的培养 (1) 组织规范化的培训 1. 员工的岗位培训。利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的岗位知识、质量管理和设备操作的培训。有效的提高员工的综合技能，促使公司各项工作的有序进行，提高公司工作效能。 2. 职业素养的培训。让每一位员工都做到德才兼备，成为公司高素质的执行层。 3. 企业文化的培训。增强员工对公司企业文化的认同，统一思想，提高认识，让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感。 4. 企业团队凝聚力的培训。主要目的是增强员工企业的凝聚力和向

公司战略人才培养方案

XX公司战略人才培养方案 §1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选

基于复合型人才培养的策略研究

基于复合型人才培养的策略研究【摘要】老工业基地改造需要知识面广、创新能力强的复合型人才。地方各级院校也逐渐成为为老工业基地改造培养和输送复合型人才的后备军。本文旨在探讨基于老工业基地改造复合型人才培养过程中大学英语网络自主学习的构建策略及现实意义。【关键词】复合型人才网络自主学习构建策略 1 引言中国入世以来，对外语人才的需求日益呈现出多元化的趋势，单一的纯语言性的外语人才在未来的需求量会逐渐减少，而具备外语和其他学科相结合的复合型人才则广受推崇。因此，多数外语专业也将面临着前所未有的机遇和挑战。形成适合本校和地方经济发展的办学模式，培养满足社会需求的复合型人才是多数院校在新世纪确立的人才培养目标。同时，社会和经济的快速发展，对外语人才的知识结构和素质提出了更高的要求，也改变了传统的衡量人才的标准。外语类人才应该服务于社会，服务于企业。老工业基地改造需要知识面广、创新能力强的复合型人才。在振兴东北老工业基地企业的工作中，复合型外语人才战略对实现东北老工业基地企业产权结构调整、实现资源优化配置等具有非常重要的作用，并对企业经济增长方式产生前所未有的影响（王雪玲、杨琪、隋玉明，2009）。 2 大学英语网络自主学习实践模式对复合型人才培养的重要意义在新形势下，只具备外语知识远远不够，还必须有一定深度的专业知识，较强的管理交际能力和较好的综合素质，才能适应加入全球经济一体化对外语人才的需要，培养更多复合型外语人才和创新型、开拓型外语人才。21世纪的大学生所接触到的语言学习环境与以往不同，传统的课堂英语教学只是其中的一种，此外，他们还能通过网络获取丰富多彩的图片、音频和视频。因此，如何将网络应用于大学外语教学是大学英语教学改革的趋势。2007年新的《大学英语课程教学要求》指出，“各高等学校应充分利用现代信息技术，采用基于计算机和课堂的英语教学模式，改进以教师讲授为主的单一教学模式。新的教学模式应以现代信息技术，特别是网络技术为支撑，使英语的教与学可以在一定程度上不受时间和地点的限制，朝着个性化和自主学习的方向发展。[1]因此，大学英语网络自主学习实践模式的构建将会对英语复合型人才的培养起到至关重要的作用。 3 大学英语网络自主学习的理论依据建构主义认为，学生是认知的主体，是教学的中心，是知识意义的主动建构者。建构主义打破了大学英语“以教师为中心的”传统课堂教学模式，开始向“以学生为中心”的教学模式转变。学生通过自身的努力并在教师的协助下，完成知识意义的建构，其中，教师的地位和角色发生了根本的改变，由过去的知识的传播者、灌输者变成了教学过程的组织者、指导者。在建构主义学习理论基础上建

人才培养与人才梯队建设管理办法

**机密** 空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为

人才培养制度

人才培养制度 1总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。 1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.4本规定适用于公司人才的培养管理。 2职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训资格； 2.1.4制订考核管理办法并监督实施。 2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行

管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。 2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。 3重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。 3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。 4人才培养阶段开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。 5拟培养人员产生的程序 5.1个人申报或基层推荐； 5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；