人力资源管理和沟通管理案例分析
项目管理案例分析总结之一
——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）
□项目的财务管理知识介绍（财务部推荐）
□财务管理的困惑（财务部尹松邹年秀）
项目管理案例分析总结之一
——人力资源管理和沟通管理
（技术管理部郑万静）
人力资源是项目中最重要的资源，项目中所有的活动都是有人来完成的；能否有效的激励员工、充分发挥团队的潜能是项目成功的关键。沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，在人员和信息之间建立了联系，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理，更不可能较好的实现项目目标。
2003年5月16日，大唐软件公司以人力资源和沟通管理为主题召开了专题交流会，通过基础知识讲解和案例讨论相结合的方式，对以上内容进行了学习和讨论，使大家对人员管理和沟通管理有了基本的认识。现将案例的讨论结果整理如下，以供参考。
培训资料：《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》
案例一
李强是公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，在他负责的项目中，很多人感到不满，甚至有骨干提出辞职，后来这些骨干员工调到了别的项目。但李强负责的几个项目完成得都不错，成本控制在预算范围内，进度也能够保证，用户对项目的评价很满意，项目回款也比较及时。令部门经理比较苦恼的是，李强做过的项目，很难选择出接班人。
陈刚是某项目的技术骨干，被公司任命为项目经理管理一个项目。他是目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，部门经理发现情况不妙，任务没有按时完成，阶段目标有可能滞后。部门经理走访了项目组成员，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。员工对缺乏指导感到失望。
大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。
分析总结：
在对李强的进行评价之前，我们先来考虑一个问题：项目成功的定义是什么？如果仅从单个项目的角度出发，只要项目的进度、成本、质量三个方面满足预定的目标，就可以认为项目成功了。项目是公司运营的载体，如果从公司整体利益及长远发展的角度去考虑，那么项目成功的含义应该更广泛，还应满足一些软性目标：如人才得到培养、项目经验得到积累、管理方式/意识的形成等。从这种意义上来讲，我们认为李强的项目是存在问题的，因为项目人员没有成长、项目没有接班人。
李强的问题在于：
1、他的管理风格单一，对所有组员都采用一种强硬的管理方式，而没有考虑组员的特点和成熟水平，采用恰当的管理方法。（方法参见《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》）
2、他处事独断，没有将权利适当的下发，项目成员没有参与项目决策和问题处理的机会。
3、团队建设有问题，内部缺乏必要的沟通，他没有考虑自己的管理方法给员工带来的感受。当过分的“控制”让团队成员的创造性受到了限制、影响到成员的发展时，人才的流失则成为必然，从而也导致没有可以接替自己的助手。
陈刚是从技术骨干转型过来，角色转换以后，陈刚是否对自己进行了重新定位呢？从上述案例可以看出他对自己所承担的责任和必备的管理方法并不是很清楚。
陈刚的问题在于“缺乏管理和控制”。
首先，陈刚也犯了和李强同样的错：管理风格单一。陈刚没有考虑到组员的水平有差异、需要项目经理提供的指导力度不同，而一贯采用有目标、无指导的方式。项目经理应该认真的了解团队成员的不同特点，因人施“管”：自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，多用过程管理或目标划分的更细些！
2、对项目的监控和跟踪不够，陈刚对项目的进展情况不了解，无法准确判断能否如期完成项目目标，不能发现项目中存在问题；对于组员提出的问题，陈刚没有通过有效的方法解决。当项目经理由于精力或能力问题，无法同时承担项目管理和技术负责两种职责时，应该适当的将权利下放，指定合适的负责人，以协助项目经理进行跟踪管理、处理问题。
3、内部沟通有问题，项目经理和组员之间没有畅通的沟通渠道，大家都不清楚对方的真实的想法和感受。团队建设更无从谈起。
案例二
张三被任命为一个项目的项目经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”。
但是随着项目的进行，情况并没有预想的方向发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张三觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮助他分析一下。
分析总结：
张三对人员管理的这种认识应该是没有问题的。（张三认为：人力资源是最重要的资源；项目组成员应“各有其位，各就其位”）但是，他对人员管理的认识并不全面，他不清楚对于“人”应该如何管理，导致他在管理工作中会产生一些疏忽。
（人员管理基础知识可参考《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》。作为一个管理者还应该多了解一些人力资源管理的方法和技巧。人力资源管理方面的书籍如《以人为本：管人的艺术》、《以人文本：用人的艺术》、《以人为本：领导的艺术》等等）
1、职责分配没有考虑组员的特点和需求。最初进行任务分配时，基本上是项目经理单方面的想法，职责分工未必是员工的主观意愿或与组员的能力相符的。
2、项目经理对职责变化的风险估计不足，项目是动态的、任务是变化的、员工也是在不断成长的，因此项目经理的管理也应该是持续不断的，即不断的发现问题，不断的调整。如果只重开头，不注重变化，环境变了，管理没变，情况将会十分被动。
3、没有做好团队建设，过分强调职责分工、忽视团队协作；项目中很多工作是需要组员之间的配合才能完成的，项目经理没有起到核心组织者和领导者的作用；
4、组内沟通有问题，没有建立沟通机制。组内只有下行沟通，而没有上行沟通，项目经理不能了解组员的想法和思想动态。
5、问题觉察度不够，没有及时跟踪项目中发生的冲突。当发生冲突时，应尽力和组员沟通、寻找原因、及时解决；
案例三
A项目经理是由技术骨干转换过来的, 对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多。但他深刻认识到团队建设是十分重要的，因为在他所参加的项目中，就曾经因为项目经理忽视团队建设，而使得项目组象一盘散沙、项目组成员不能很好合作，导致项目不能顺利完成。A项目经理上任前要好好研究一下有哪些方法应用在自己的项目中，来进行项目团队建设。你能告诉他吗？
团队建设宝典：
1. 孟锴（电信）：每天工作结束后，开短会、讲收获；
2. 刘建华（企用）：制定沟通政策；
3. 随时注意员工变化，采取应对措施；
4. 孙福生（网管）：与组员做无话不谈的朋友：在生活上、感情上多沟通；
5. 李全松（集成）：加强项目组内的沟通学习，向有经验的员工取经，并付诸实践；
6. 张杭州（集成）：工作之余，一起吃饭、聊天，加深感情；
7. 杨长春（企用）：‘先知先觉’，注重观察，及早发现项目组中的问题；
8. 付斌（电信）：创造并形成项目文化，靠文化将大家凝聚在一起；
9. 李铁军（集成）：通过“座谈”形式交流经验、工作中的压抑、困难、问题；生活中多组织集体活动；
10. 王震宇（网管）：在管理知识和技术上共同学习，建立共同的工作语言平台；养成良好的工作习惯；组员之间相互理解，“多一些理解，少一些责怪”；
11. 张宇彬（国际）：引进新技术，激发组员的兴趣；
12. 王志星（国际）：项目间举办体育竞赛，增强团队凝聚力；
13. 赵鹏（企用）：项目组成员正确定位，从项目经理自我做起，从技术工作向管理工作转型；加强技术知识的学习和组内交流；
14. 邓总：转变观念（只重技术不重管理），明确项目经理的职责；做到“严于律己，宽以待人”；
15. 魏怡丰（网管）：从己做起，关心别人；
16. 马涛（计费）：建立项目不同的目标：项目短期、中期、长期；通过郊游、吃饭、业余活动等使团队更加融合；项目经理将管理的思路、方法和组员交流，使组员理解并接受；
17. 朱谨鹏（网管）：岗位轮换、建立协做关系；注重员工成长，加入新的东西，给员工创造新的机会；树立统一的外部“对手”，有助于组内团结；多了解其他公司产品的优、缺点，增加自信；
18. 刘烨（企用）：根据员工特点，确定发展的道路和方向（技术或管理）；
19. 刘兵兵（集成）：根据组员的特点和需求进行职责分工；做到压力传递、使员
工有责任感；
20. 隗京红（技管）：开展“读一本好书”活动，每个员工利用业余时间读书，并将心得体会、收获在项目组内讲解交流，督促学习、共同提高。
团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体成员有统一感和使命感。
团队建设可遵从以下行动准则：
1）以客户为中心；
2）具有明确的目标；
3）加强指导训诫；
4）建立公认的约束条件；
5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；
6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；
7）强化决策机制；
8）健全问题处理机制；
9）及时高效地反馈信息；
10）注重工作流程重塑；
11）加强学习、与时俱进、持续发展。
团队建设目标：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
案例四
项目进展得不顺利，用户表现很不积极，项目推进遇到了障碍。项目经理比较苦恼，这几天忙于找用户的相关人员，沟通进度，但是效果不理想。周一安排的一项由项目经理完成的工作因此不得不临时调整给进度压力小的员工A。A在接受任务时，反问项目经理：“那你在干什么？”
项目经理听了哑口无言，心想：我为项目付出了这么多，你怎么这么不理解我呀！
分析总结：
这个案例反映的主要问题是项目经理与组员之间的沟通不到位。沟通的内容应该是多方面和多层次的，比如项目组内部需要沟通、与用户要沟通、与其他相关厂商也要沟通。对于组内沟通，涉及的内容也非常广泛，如项目经理进行任务分解和分配（项目计划）、项目追踪时（几乎在项目的全过程中）都要和组员沟通；对任务完成情况、项目进展、项目中的问题和风险、项目中的经验和收获、员工的思想状况等也要随时进行沟通。为了能提高沟通的效果，项目经理还应掌握一定的沟通技巧。
本案例中项目经理存在的问题是：
1、任务公开化不足，没有将项目经理自己的工作与组员进行交流；导致组员不清楚项目中的工作、不理解项目经理；
2、项目经理没有将项目中存在的问题和进展程度和组员沟通；没有做到合理的压力传递，使组员认为只要做好分配的任务就可以了，其他都是项目经理的责任。
3、沟通技巧，让员工清楚了解PM决定的前因后果
项目经理可以通过项目组周例会等形式，把每周所有人的工作计划、任务完成情况、项目遇到的问题、阶段性成果等等进行交流和沟通；使组员对项目的情况有所了解，担负起保证项目成功的责任。
案例五
项目经理比较注重和项目组员沟通，比如定期召开例会，总结分析项目状况，讨论项目计划，跟踪项目组员任务完成情况。项目组员工对项目经理的工作能力和方法都很认可，但组员都普遍有一种感觉：感到工作比较紧张、有时甚至是枯燥，工作气氛也比较压抑。有员工这样抱怨：“当我遇到不顺心的事情，心情坏透了，什么都不想干。不知是项目经理没看到，还是认为这些事情不是他应该管的，总之是不闻不问。”
项目经理少做了哪些工作呢？
分析总结：
项目经理很重视工作中的管理和沟通，但是他忽视了对员工生活上的关心；没能与员工进行思想上的交流，没有体察出员工的情绪和精神状态的变化；由于在团队里没有形成一种氛围，使组员能和项目经理交心、讲出自己的苦闷和烦恼，造成项目经理和组员间沟通不畅；最终也会对项目的成功造成影响。
项目经理可根据项目特点，在工作压力不大时适当缓解一下紧张的工作状态、让组员放松一些；平时多开展些业余活动，缓解工作压力、增进与员工的感情；适当时，采用工作轮换的方式，可让员工接受一些新的东西、激发员工的工作兴趣。
案例六
项目经理在简单的了解了项目组部分人员的工作情况后，编制了一份项目计划。项目经理认为其中还有一些问题需要项目组成员确认。于是把项目计划发EMAIL给项目组成员，听取大家反馈。但没有人员回应。项目经理开始按照项目计划实施。当由组员A承担的项目关键任务没有完成时，组员A很无辜的说：“这项任务这样安排根本不可能完成。收到你的项目计划，当时我真的没有时间，就忘提了。”
项目经理该如何以后避免这种情况的发生？
分析总结：
项目经理意识到了项目计划要沟通，但是他没有注意沟通的方式和技巧，因此造成沟通的失败，没有达到沟通的目的。
沟通方式有面谈、电话、mail、书面报告等；不管采用哪种方式，应确保对方正确接受到了信息、并确保对方有回应（如发mail后，再进行电话确认等）；重要或复杂的事情最好选择面谈。
在项目之初，项目经理就应制定合理的沟通计划（沟通的内容、沟通人、方式等），并和相关人（如项目组员、用户等）进行确认，使大家清楚在项目过程中存在的沟通活动。项目经理还应在组内建立沟通机制和纪律，如接到mail后，必须在多长时间内予以答复等。
案例七
项目是一个工程开发项目，一方面用户要求的工期短，一方面项目中要采用一个新技术来开发核心功能，该项任务由开发组组长完成。由于项目经理对新技术掌握有限，因此在编写计划时，项目经理就开发核心功能大概花费多少人月征询了开发组组长。开发组组长考虑用户在合同中都明确要求了只给一个月的开发时间，如果提出１个月不够，不是给项目经理出难题吗，还是先按照一个月做吧，不行再说。
于是告诉项目经理一个月差不多。因此，项目经理就编制好的项目计划和公司高层、用户做承诺。一个月过后，当开发组组长告诉项目经理，任务没有完成，还需要一些时间时，项目经理非常被动。
如果你是这个开发组组长，你会怎么做？如果你是项目经理，而且听到开发组组长告诉你：１个月不行，需要３个月，你会如何处理？
分析总结：
1、开发组组长在对项目经理进行承诺之前，应制定一份开发计划；（根据用户的时间要求，合理的调配人员，制定一份可行、合理的计划；）根据计划判断开发所需时间，并将实际需要的开发时间告诉项目经理，并与项目经理进行协商和承诺。开发组长还应将1个月内完不成的原因（或难点）跟项目经理进行解释，并与项目经理共同讨论一个解决对策，以便和用户进行协商。
2、项目经理首先应向开发组长要一份开发计划；了解开发进度和拖延原因，然后和开发组一起分析任务的优先级，制定一个解决对策；之后和用户相关领导进行解释，协商解决方案（如先功能的优先级逐步实现等）争取获得用户的理解。另外，应让开发组长对自己的开发计划进行承诺。
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项目的财务管理小知识
财务角度看项目管理
（财务部推荐）
前言
在大家的感觉中，认为财务管理是公司财务部的事情，实际上不是，因为财务部的职能的核心是记录和反映，对于公司、项目、产品的财务状况，到了财务这里，往往只能表现一种现象，已经是结果。有人形容财务是企业的血液，那么，影响血液的流速和流量的不是体外的因素，而是血液流经的各个环节，在我们公司，项目是公司业务构成的最基本也是最核心的单元，因此，项目管理中的财务管理实际上构成了公司财务管理的基础部分。
我们好象有一种误区，以为项目的财务管理就是控制成本，实际上应该说是公司利益的最大化，它是涉及到价格体系、价格策略、资源配置、盈利管理和回款管理等多方面的内容。
如果说“Finance is business language”,那么销售额、利润、现金流是其中的关键词，那么在财务眼中的项目管理，自然也更多的关注这些内容。
在项目成员眼中，可能更多的考虑的是如何把“事”作完作好，而在财务眼中，关心的始终是项目占用了那些资产和资源，项目的实施和完成，能否把我们的投入循环回来，同时是否带来了增值的利润或效益。
项目管理第一职责是为公司赚钱
●这意味着:
● 通过实施项目实现或超出预算的利润率
● 及时开具发票和收款
● 赢得客户满意
利润通过以下途径创造:
●合同签署前：价格的合理评估、报价策略和商务谈判是合同利润的前提
●项目实施：在价格既定的前提下，项目成本是合同利润的决定因素
利润通过以下方式维持
●风险管理
●变更管理
●商务管理
项目财务管理的职责
●确保项目定价和利润与提供的服务或解决方案的价值是相称的，并且满足公司的利润目标
●确保对风险进行适当的定价，并且体现在合同和预算成本中
●确保项目收入和成本预算与投标阶段批准时的估算是一致的
●除了软件工程的实施外，还有外购商品、服务和材料的管理，尽量缩短付款采购和客户付款时间的时差，是节约财务成本的必要途径。
●通过有效管理实现项目里程碑，来确保可预期的收入和利润确认。
●定期评估项目财务绩效，确保实施按计划进行并及时沟通任何重大变化，将变化编入预算并确定矫正措施和计划
●提前主动考虑如何才能成功续签外包/支持合同。
预算管理
什么是预算
●预算是基于方案需求和计划的进度配置资源。预算可以反映出项目预期的财务绩效
为什么预算很重要
●预算用来在项目实施过程中对财务绩效进行监控
完整意义上的预算必须
●反映经过审定的合同价值
●包含整个项目周期中预期的所有成本
●反映初始费用的合理分摊
●包含适当的风险考虑
●反映合同条款
●代表项目组的承诺和责任
我们的项目预算中常见问题
●误会预算意味着费用受控制
●预算和合同条款没有紧密关联
●预算和业务计划以及其它项目文档没有紧密关联起来(工作描述/服务等级协议，产品计划，分包合同，工作分解WBS，资产计划)
●乐观或不现实的假设和估计：
● 需要的实施资源
● 客户验收日期
● 客户付款时限
● 错误估算所有开销
变更管理
从盈利角度去管理变更
●变更请求代表着为更好地满足客户需求提供解决方案的机会
●变更意味着额外的时间和成本
●变更代表着额外收入和利润的合法机会
●为达到上述业务目标，在合同签署后项目组必须主动去识别、定义和实现上述变更
●未受控制的/未文档化的变更代表了项目中的风险:
● 可能会为变更是否在原项目范围内产生争论
● 用户不付款
● 对项目进度和相关的处罚产生潜在影响
● 客户满意度问题
主动准备续签合同
●评估价格，考虑是否提价
●评估合同条款，考虑是否需要变更条款
●引导客户需求转化为现实的新的合同
●联系客户经理及早参与合同续签或新签，而不要等到合同过期才开始介入
●尽量避免客户向竞争对手发出投标邀请
在项目中止或不续签情况下，确保所有财务方面问题都提前考虑
不得不的变更必须是:
●清楚定义的
●主动沟通的结果
●包含详细的报价
●作为正式的对合同的变更处理
●为项目管理委员会所批准的
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财务管理的困惑
（财务部尹松邹年秀）
当总经理办公室要财务部为公司的预算准备一些宣传资料时，我们感到十分惶恐，因为面对在一线辛劳的员工，特别是那些由于SARS至今还不能回到公司的同事们，唯恐我们一不小心写成了指手画脚的文章。讨论再三，决定将我们在过去财务管理中遇到的一些困惑以及心得，借此机会与大家分享，希望文中有只言片语能给同仁们带来一些有益的信息。
财务管理的困惑之一：“客户满意度”与“客户成本”
在公司项目立项预算和项目变更的成本评估工作中，几乎每个超过公司规定成本费用率的项目预算的理由都是：客户的需求就这么多！，几乎每个项目成本变更的理由都有一条：客户需求增加，客户需求变化，甚至客户要求我们将前期工作推倒重来。
每每在阅读运营商发来的对项目组的表扬或感谢信时，总是情不自禁的唏嘘不已，为了我们可敬的员工，也为了我们的一些现状。大唐软件公司的工程服务质量，大唐软件员工的精湛技术、忘我的敬业精神在业界有着不扉的口碑，大唐软件公司和员工为运营商的业务发展做出了巨大的贡献，但是，大唐软件员工获得的回报并没有太大突破，因为客户的单子留给我们公司的利润空间越来越狭窄，我们并不想否认“客户至上”的理念，而是对公司“客户至上”的理念和公司“生存、发展、盈利”目标之间的矛盾产生了困惑。
“客户满意度”，可以作为企业文化的中心，也是业绩评价中必不可少的因素，但客户满意“度” 的把握也是企业经营中的双刃剑，稍不留神就割伤了自己。
“客户是上帝”，随着客户在市场竞争中的地位的飚升，客户的满意度在更大程度上决定了企业的竞争力和企业价值，没有客户对我们的满意度的预期，我们可能就丧失了与客户签署合同的机会，在合同签定之后，客户的满意度在很大程度上左右着我们项目的进度。尤其在应用软件行业，客户的满意度可能会成为初验、终验变的遥遥无期的直接障碍。甚至，有研究机构数据表明，客户满意度在一定程度上影响着企业自身的员工的流失率，这样的说法有点牵强，但反过来想想，客户满意度差的企业的盈利状况一定差，企业的经营目标一定不明确，企业文化一定是处于一种混沌状态，那谁又愿意将这样的企业作为长久栖身之所呢？以上赘述那么多，无非是为了表明我们也是非常赞同时下倡导的“客户的满意程度决定企业价值”之说法。
“客户并非就是上帝”。客户满意度一定是建立在成本的基础上的，如果客户满意的度超过了平衡的支点，受损伤的一定是公司的利益。有人将供应商与客户的合作关系描述为“一根绳上的蚂蚱”，但从某一方面而言，供应商的利益与客户的利益关系更象跷跷板上的两端，跷跷板的平衡程度和倾斜度决定了双方利益的进与退，只有在客户与公司各自的满意度之间寻找平衡才是我们的目标。
“客户并非都是上帝”。有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。按照20/80原则，这一理论被激进者更名为“20/120”，即：某些行业，20%的客户创造120%的利润，而对于最后失去20%利润，实际被80%的客户浪费掉了。基于这样的成本核算体系，我们应该甄别客户并采用不同的客户管理方式，客户满意并不是无原则的自我利益牺牲。
提高客户满意度不是最终目标，只是一个过程目标，企业自身效益才是根本，大家都说：要使客户满意，关键是要不断提高产品质量和服务质量。这种说法对不对？没错，但是提高客户满意度的可能更重要的是：我们必须衡量自己的实际能力和投出的成本，有效地控制您客户对您产品或服务的期望值。控制客户的期望值，尽可能准确地描述自己的产品或服务，因为对客户需求的控制、影响和引导能力同样会使我们的成本得到控制，同样是争取公司利益最大化过程中不可忽视的一个方面。假如公司能够做到：先于客户设置客户的期望值，把客户的期望控制在公司的期望之内，这可能会是一种至高的境界。
我们公司目前没有明显的客户管理成本支出，但实际上我们在商务谈判、工程实施、回款催收、利润侵蚀中已经付出“客户满意度”失控的成本，因此，建议公司上下在有形和无形之中建立一套系统的客户管理体系，有效的把握好“客户满意度”和“客户成本”之间的收与支，将客户满意度的双刃变为我们与客户之间的双赢。
财务管理的困惑之二：控制成本与发展
IT圈里的人都知道，五六年前3COM在中国可比思科“牛”多了，但自从一个长得很像哈里森?伏特的帅哥担任3COM的首席执行官以后，厄运似乎开始降临在这家美国公司头上，先是全球市场份额的下降（在中国市场上好像是96年被思科超过），然后就是经常在nasdaq公告中看到3com裁员，印象中比例超过10%以上的裁员至少进行过4次了。
3com的产品质量是有口皆碑的，但为什么会在竞争中节节败退？从某种意义上，这家公司是被控制成本的双刃剑“割”伤了自己。Yankee们都很崇拜管理教条，因为哈佛的教科书里写了，只要企业预期收入持续降低，公司就应该“瘦身”以节约成本来应对未来的萧条或是衰退。但事实上大多数教条地控制成本的企业却每况愈下，而那些常青企业却往往是在历次衰退中反其道行之，通过兼并等手段迅速扩张，从而在竞争中逐渐胜出。
因此，如果公司由于教条地控制成本导致了裹足不前，我们最终也会因为没有发展而死去。正如赵捷总经理在很多场合下曾讲过：我们控制成本并不是不让大家花钱，而是让大家不乱花钱。如果我们以降低成本为目的，最简单的方式就是解散公司！
积极的成本控制策略是什么呢？依我们之浅见，成本费用控制的源头在战略和市场，有人认为战略是纸上谈兵，认为战略就是我们三年收入达到100个亿，超过中兴华为之类的目标，其实这是对战略的偏见，赶英超美不是战略而是口号。战略在企业经营中无处不在，无时不在，最简单来说，当我们的产品部门决定投入资源进行某一新产品的开发时，实质上已作了战略决策。在这个部门层面上的战略中，至少包括了潜在客户、市场份额、采用何种技术、投入多少资源、研发周期、市场切入等等的分析和应对策略，这一切的总和才构成了一个完整的战略，一旦决定投入，随后的费用就不可避免了。因此，战略保证我们“做正确的事”，一旦事做成了，所有的投入才能有回报；而控制成本保证我们“正确的做事”，经济的生产成本才能使我们具备竞争优势，二者不可偏废。（对如何正确制定战略感兴趣的同事，可以参考HBR哈佛商业评论中的有关文章。）
市场和控制成本的关系大家都很清楚了，只要我们从客户那儿取得大量“肥得流油”的订单，控制成本的问题一定立即退居二线！但怎样才能使应用软件行业中的订单“肥得流油”？要么是我们自己有低廉的生产成本，要么我们的客户是傻子。如果我们预测客户不是傻子，就必须控制成本和费用，毕竟这不像制订战略和获取订单那么充满不确定性和影响因素，控制成本是自己能够做主的事。
总的来说，成本上升是软件公司的大问题，各部门都在设法进行控制和削减，但我们同时也要清醒的认识到，只有在企业的发展中才能真正彻底解决这个问题，
正如生命与疾病之间的关系。
财务管理的困惑之三：专业化分工与管理能力
大家都听过“铁杵磨成针”的故事，在经济学中，这个故事意味着人类如果没有分工，恐怕我们一个月的薪水只够买一颗缝衣针！我知道这个小儿科的故事一定会遭受耻笑，可认真思考一下，这种简单的道理我们真的明白了吗？
作为软件技术的外行，仅仅知道软件系统的生产要经过需求分析、概要设计、详细设计、编码、移植等工序，但如果我们不小心在软件项目的每一个环节中都扮演了重要角色，某种意义上是不是也在磨一根硕大的铁杵？从纸上谈兵的角度来看，只要是工业化的生产活动，没有分工一定没有效率而且是成本高昂的。
但专业化分工同样要产生成本，众所周知，正是由于专业化分工催生了管理，而有管理就必然产生管理成本。因此使企业总成本最小的均衡点，一定是企业的分工程度和管理水平达到均衡的点，换言之，分工的深度实际上取决于我们管理的能力。
人的善良本能很容易让我们放弃管理者应当承担的角色，因为管理者通常来说都是由于良好的工作业绩被逐级提升的，当一项任务由上级或是客户提交给我们时，管理者往往是这项任务的最佳执行者，此时我们最容易产生‘让别人干还不如我干’的念头。借此机会给我们各级管理者提个醒，要贯彻赵总提出的专业化分工思想，最好别轻易地放弃自己管理者的角色，越高的管理水平才能支撑和保障分工的效率得以更多的体现。
回到成本节约的话题上，从历史和预测的财务数据来看，软件公司产品部门的人工成本约占部门总成本的67%左右，因而控制成本的核心工作在于利用合理的人力资源结构控制人工成本总量，利用专业化的分工提高人力资源的使用效率。从公司的实际情况来看，应该说在专业化分工方面还很有潜力，虽然我们有很多来自于市场和客户的压力、历史的惯性等原因，在阻挠我们专业化分工的进程，但我深信，公司各个层面上的管理水平，应该可以保障我们的专业化分工不仅仅局限于开发和工程分开的程度。
财务管理的困惑之四：变与不变
过完今年春节之后，相信公司的各个层面都感受到了股份公司变革的影响，作为财务我们看到公司的回款和新订单少了，作为项目组的成员发现自己还要兼任销售的职能负责与客户联系工程协调和回款……相信我们在刚开始的时候或多或少都抱怨过变革给我们带来的不适，变与不变之间，让我们产生了诸多困惑。
人的本能中对变化有一种天然的抵触或者说是逃避，因为变化意味着不确定性的增加，而不确定性又是风险的来源，正如金融大鳄索罗斯说过：“我不怕破产，也不怕波动，我只怕不确定性。”一个能够令东南亚国家一夜之间倒退几年的巨人尚且如此，作为平常人的我们，在变化来临之际有些不安或是其他的反应，也就很正常了。同时，中国传统文化之中的“以不变应万变”、“以静制动”等思想或多或少也反映了我们面对变化的心理。
作为我们个人来说，当变化来临之际，保持一种良好的心态是十分重要的，我们中的高人或许真的可以做到“不变应万变”。但作为一个组织来说，如果面对变革而不进行任何调整将会十分危险，因为组织往往比个人更脆弱、更复杂，作为一个企业更是如此。所谓企业经营，就是在约束条件下获得最大经济利益的一系列决策活动的总合，大家都知道，在做规划求解时，约束条件改变了，结果必然发生变化。而企业盈利的目标是永恒的，当某个或几个约束条件变化之后，又希望求解结果不变，我们的选择只能是先调整企业内部以适应变化，然后再利用自己的能力去影响变化。
变革刚开始时公司财务状况的迅速滑坡，令我们十分担忧，接着又是“非典”，雪上加霜。但进入6月份以后，公司正在经历着令人欣喜的变化：单月回款金额接近4000万元，比1至5月份累计回款还多，这里面凝聚着公司市场和产品部门辛勤的劳动以及多年的客户关系积累；各产品部门纷纷取得几万甚至几千的小合同，但我们却觉得这是本质上的飞跃，以往客户一次次需求的变更，我们都为了他们的满意度一次次的牺牲，当客户开始为他们的新增需求付费时，说明我们员工的精湛技术赢得了他们的尊重！
目前公司的短期压力已得到缓解，但组织的持续生存能力还需要我们以不懈的变革来保障，如果说前一段时间是我们被动适应变革，那么从现在或是不久的将来开始，公司应该有能力去主动的适应变革、影响变革。这种主动的行为可以是整个组织的，也可以是组织中每个个体的。如果我们用埋怨事业部销售不懂软件产品的时间，去教会他们如何销售软件公司的产品；用埋怨改革后流程混乱的时间，去理顺自己和事业部之间的接口流程；用埋怨别人某件事没做好的时间，去帮助他进行改善，相信结果应该会出乎我们的意料。
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。 小王在此案例当中有几个地方没有处理好： 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽
的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。 这是员工问题还是纯业务问题？ 员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。 马陆的到来是争论点吗？ 其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注； 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人； 3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。 我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。 吴豪是如何卷进去的？ 两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？
管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
管理沟通的案例分析
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析 ---我与公司总经理的一次错误交流 一、案例简介： 2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 二、推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三： 第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。 第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。 第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。 而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
管理沟通案例分析作业
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
管理沟通案例分析
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
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管理沟通
一次错误交流 交流情景： 人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。 人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。 小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。
小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。 总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。 事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。 总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。 小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。 最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 情景分析： 一．简析整个沟通的过程
管理沟通学案例分析
管理沟通案例分析系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的 1、案例回 顾1.1 案例简 述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先 B 主任是来自于企业的技术专家，所以这就让 我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一 些的原因。其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致 矛盾的爆发。其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法 避免冲突的发生，这些都将在下文指出。 1.2 案例分析目的 本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时 也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。 2、案例分 析 2.1 系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程 在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只 是双方都没能采取好的沟通方法。 B 主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了 学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围, 没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由 于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾 搁置，不利于矛盾的缓和。 案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出, 表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原 A 主任求情才被作为候选人报上去。然而在 学校向系里审核时，B 主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解， 任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况， 这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然 B 主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。 最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发， b 主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得 B 主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来， 任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使 B 主任和辅导员们关系完全破裂。 2.2 系主任与小张及其他辅导员的矛盾 升级原因 总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点： 1. 双方一开始在问题的认知上就存在偏差；
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最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，
管理沟通经典案例分析
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2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV 商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗”“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。
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管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些 员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工 作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各 方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习 俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言 和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良 性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为