阿里巴巴渠道商公司内部渠道培训经理业务培训系列

阿里巴巴渠道商公司内部

渠道培训经理业务培训系列

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一、培训经理的角色定位

1、渠道培训经理的工作思路：

“一高一低”

高——高定位（对于自己我们要有高的定位，高的要求、高的标准和高的能力）

低——低姿态（在沟通和工作方式上我们要低姿态，主要要以自己的影响力在做工作）

2、我们是发现和反馈问题的专家，同时是沟通的高手

3、新人的成长是我们所有工作的中心思想和出发点

二、培训经理岗位要求

1. 熟悉阿里巴巴和诚信通产品，有诚信通销售经验、业务能力突出；

2. 具备良好的沟通、总结、辅导、公众表达能力和高度的工作责任心；

3. 学习能力强，能够第一时间吸收阿里的知识和技能；

4. 有独立的活动策划、组织协调和项目管理能力，能够较好地和公司其他部门配合；

5. 抗压能力突出，能适应高强度工作。

三、培训经理岗位职责

1、负责新员工入职培训的计划、组织、实施、跟进；

2、负责新员工试岗并跟进到岗后的成长和陪访；

3、担任销售培训的讲师及入职培训的班主任；

4、内部讲师的开发和激励；

5、销售人员上岗后的回炉培训；

6、日常销售人员的促销、政策等培训的组织、实施和后期的跟进抽查；

7、客户培训会和市场活动的协助实施；

8、及时发现销售端业务层面的问题，给公司提出合理化建议，同时负责公司内部业务解决方案的跟进和推动。

四、入职新人培训三步曲：

渠道培训经理KPI考核细则

TOPIC

考核项衡量指

新人上岗一个月内出单的人数（不包含已经离职的人员新人培、新人15%

、出单>=XX%

合格正式上岗的人岗一个内业绩>=新人上岗一个月内出单的总新人培训合格正式上岗的人、平均15%

(30%)

单能够按照既定的要求保障试岗期新人的顺利跟进和辅导，并进行、新人面反10%

岗的实％以8参加培训的新人中经过试岗的通过率是否保证并在日报中反馈培训时间和人数（参考人及时开班培场次培训结束后的书面培训总结情、新人培训实施过程中严格按照既定计划和课程设计进行，没有出现重训工、入职15%

(35%)

训的实偏严格执行上岗标准，考试及演练考核均通过，不通过学员需做停直至淘汰处能够进行基本功和制度规范的抽查，并书面反馈抽查情、新人10%

岗后跟每月对新人至少做一次陪访，并书面反馈陪访情、收集1主动收集销售端出现的产品知识、制度规范和销售技能等方面的需反馈销售、业务解310%

求和问题，提出合理化建议，并总结成文书面反馈端出现的决方案的问题跟进推动 20%（）及时反馈方案实施进度，为公司既定解决方案的执行到位做好过程、跟进推210%

的抽查和反馈动业务解．

备注：这里的“新人”指的是培训通过正式上岗30天之内的sales

新人出单率：

一批学员经过入职培训后正式上岗一个月后，其中有多少销售出单了！

例如20个销售，入职培训后留下18个上岗，最终一个月下来留下15个，其中12个出单了！那么出单率是12/18 = 66.6%

新人出单水平：

上岗新人在一个月内出单的总量(包括离职人员)除以毕业同批次上岗的新人数量（包括离职人员）通过KPI我们可以看到在这个KPI背后我们其实最主要的就是关注三个方面：

1、新人上岗一个月内的出单情况

2、相关知识点、制度规范的掌握，保证基本功的扎实和上岗后不出现投诉违规

3、提升主管、项目负责人、GM和党代表对自身的工作满意度，尤其是主管（在这一点上其实最主要的就是要注重和主管的沟通和建立信任及合作关系，切实提高培训质量）

TO DO LIST

一、制定出公司内部的试岗制度；

二、培训经理报表的发送要求：

点前；8发给请尽量在第二天早上日报、1．

2、周报发给时间请控制在每周六晚24点前；

3、月报发送时间请控制在每个月月底的最后一个工作日的晚上24点之前；

4、邮件主题麻烦以：日/周/月报-培训经理名字 + 年月日命名，如：“周报-杜玉璇

-070718”来命名；

5、每月25号前发送下个月公司培训计划（精确到周，附带招聘高峰期时间点）；

6、当月5日之前提交公司上个月新人1个月内的出单率和平均出单水平；

7、所有新人入职培训的相关内容详见——Excel《新人培训执行手册-总表》

三、每月一篇销售技能方面的邮件总结；

四、每月每批新人出单率和新人平均出单数数据的及时发送；

五、每三个月一次的培训经理论坛将会不定期召开；

六、建立培训经理群，给大家一个及时交流和沟通的平台。

附：培训体系建设相关

一、培训宗旨

1、培训在企业活动中的地位

培训是企业活动的重要组成部分，进入公司的新员工，必须接受公司的岗前培训，员工上岗后要进行岗位专业技能培训，培训工作在企业中始终是一项长期、持续的造血工程。通过形式多样、务实有效的培训，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。

2、培训目的

（1）帮助公司内部及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。

（2）使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。．

（3）使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最新知识与社会发展相适应。

（4）为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。

（5）对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。

（6）提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。

（7）激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。

（8）达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求。

（9）加强企业内部的团队修练，增加企业自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。

（10）通过培训减少员工工作失误，避免客户投诉，提高工作质量和工作效率。

3、培训原则

（1）经常鼓励员工积极参加学习和培训。

（2）预先制订培训后期要求达到的标准。

（3）积极指导员工的培训和学习。

（4）培训和学习应是主动的而不是被动的。

（5）参加培训者能从培训中有所收获。

（6）采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。

（7）对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同的培训方式。

（8）通过培训为员工提供晋升机会。

二、培训分类

1、按培训制定周期可分为：年度培训和月度培训。

培训工作由各部门按年度制订计划，经总经理批准后报人力资源部，人力资源部汇总后并根据公司总体的培训任务制订公司年度和月度培训计划，并组织实施和考核，各相关部门配合培训师实施。

培训按时间可分为：不定期培训与定期培训。、2．

3、培训按方式可分为：分阶层脱产培训和不脱产培训。

4、培训按目前公司的培训对象可分为：新聘人员的培训，入职培训，一般销售人员的回炉培训，主管级以上人员的培训；特殊岗位人员（如渠道助理、客服）的培训；

三、培训职责

（一）HR部门职责

1、拟订培训政策、培训方案、编制培训预算。

2、选定培训对象。

3、安排新职工岗前培训计划。

4、提出培训建议，协助公司内部确定培训项目。

5、衡量、评价培训工作，包括培训后工作绩效考核

（二）培训经理的职责定位（详见--渠道培训经理业务培训系列）

（三）其他工作人员职责：

1、协助培训讲师做好种项培训准备。

2、管理学员参加培训的日常考勤。

3、协助打印、管理各种培训资料。

4、协助培训师进行培训效果分析统计。

5、负责教学书籍与器材的管理。

6、协助处理培训活动的接待事务。

7、做好培训的服务与保障工作。

四、不同培训对象的培训：

（一）新聘员工（见习期）的培训

1、新聘录用的员工在上岗前必须统一接受人力资源部组织的新员工岗前培训，未经过统一岗前培训的新员工不能上岗。．

2、人事负责对新聘人员进行企业文化、员工手册、规章制度、经营理念、管理模式、安全教育、素质教育等方面的培训。

3、新聘人员所在见习部门配合人力资源部开展新员工岗前培训，由其部门负责人协调培训专员对新员工进行部门职能、岗位描述、工作流程和程序、业务规范以及专业技能等方面的必要培训。

4、新聘员工经岗前培训考核合格后方可到所在部门上岗试用。

（二）入职培训

1、由HR配合组织协调培训专员和公司内部讲师、阿里渠道专员进行培训。

2、培训内容：

（1）岗位必备产品知识、业务知识及基础销售技能培训；

（2）销售制度及相关流程培训；

3、根据工作需要建议每一个月安排组织一次。

（三）销售人员的回炉培训

1、由人事部配合组织协调公司相关部门负责人进行培训。

2、内容：

（1）岗位技能、业务知识强化培训；

（2）新技术或新产品知识培训；

（3）不断发展的企业文化培训；

（4）员工综合素质培训。

3、建议回炉培训根据工作需要每半个月安排组织一次。

（四）主管级以上人员的培训及回炉培训。

1、主要通过培训经理协调人力资源部组织实施，可以邀请渠道专员及阿里总部人员进行培训。

2、一般就下列情况进行：

（1）《主管手册》；

公司内部新的管理模式的建立和运行；）2（．

（3）不断发展的企业文化；

（4）主管级人员的培训考核结果将纳入绩效考核评估记录；

（5）主管级人员的培训至少每个季度定期举办一次。

（四）其他岗位人员的培训

1、公司某些重要岗位的在岗人员应对其进行特殊培训，如渠道助理、客服等。

2、培训内容应主要是本岗位专业技能培训。

五、培训计划

（一）培训计划的制订与审核：

1、培训专员依照人力资源部划定的培训内容与责任部门，按年、按月拟订“培训计划”送人力资源部审核，并作为培训实施依据。

2、人事部就各部门所提出的年度、月度培训计划汇编年/月培训总计划，呈报上级领导核鉴。

3、各项培训课程由人力资源部培训专员审核或编制，并填写“培训实施计划表”提报阿里总部，通知有关部门及人员。

（二）培训计划的内容（见附表1）

培训时间培训地内部讲参训人培训区培训公班主任总人数点司数师域

月日

人10≧

五、培训实施的运行规则实施规则：（一）如场地安排，，按期实施并负责全部培训事宜，”培训实施计划“、1培训专员应依有关教材分发、教俱借调，通知受训单位。、2 如有补充培训教材应于开课印刷完成，以便讲师上课时发给学员。各项培训结束时，应举行考核测验，由培训师负责监考，考核测验题目由培、3配特殊专业培训应安排有关专业人员协助、训师于开课前递交人力资源部审核。．

合。

4、对受训学员应有签到记录，以便人力资源部检查上课人员出席状况。

5、受训人员应准时出席，因故不能参加培训者应提前办理请假手续。

6、人力资源部定期召开检查会，评估各项训练课程实施效果，并记录评估内容，递交各有关部门参考，予以改进。

7、各项培训考核测验因故缺席者，事后可以参加补考，补考测验不到者，一律以零分计算成绩。

8、培训测验成绩列入绩效考核积分，对于成绩不合格者，培训专员报人力资源部经理履行“人事建议权”。

二、培训工作程序图：

（三）培训的管理过程：

“计划实施评价处理”循环过程

六、培训教材与器材的管理

1、每次培训要有完整而系统的教材。

2、建立健全教材的档案资料、备查并妥善保存。

3、每次培训的考核题与成绩统计资料都要存档保存。

4、建立健全考核的档案资料。

5、教学器材要登记上帐，明确器材使用交接手续，使用人员要妥协保管，出现问题及时上报。

6、教材与器材的保管工作由其它工作人员负责保管和管理，暂时无其他工作人员时，由培训师负责。

七、培训的考勤与课堂管理

1、学员要爱护培训场地一切设施。

2、学员应遵守各项培训制度。

学员上课时应将手机关掉、或调到振动。、3．

4、课堂上不作与培训无关的事情，不得随意出入，认真做好笔记。

5、参加培训人员都要严格遵守考勤制度，不应迟到、早退、旷课。

6、培训考勤列为考核一项，考勤不合格者，不能参加培训考核。

7、如有特殊事情不能参加培训，必须向人力资源部请假，不请假者按旷课处理。

8、考勤与课堂管理由培训师或其他工作人员负责。

阿里巴巴渠道商公司内部渠道培训

阿里巴巴渠道商公司内部渠道培训经理业务培训系列一、培训经理的角色定位 1、渠道培训经理的工作思路： “一高一低” 高——高定位（对于自己我们要有高的定位，高的要求、高的标准和高的能力）低——低姿态（在沟通和工作方式上我们要低姿态，主要要以自己的影响力在做工作） 2、我们是发现和反馈问题的专家，同时是沟通的高手 3、新人的成长是我们所有工作的中心思想和出发点二、培训经理岗位要求 1. 熟悉阿里巴巴和诚信通产品，有诚信通销售经验、业务能力突出； 2. 具备良好的沟通、总结、辅导、公众表达能力和高度的工作责任心； 3. 学习能力强，能够第一时间吸收阿里的知识和技能； 4. 有独立的活动策划、组织协调和项目管理能力，能够较好地和公司其他部门配合； 5. 抗压能力突出，能适应高强度工作。三、培训经理岗位职责 1、负责新员工入职培训的计划、组织、实施、跟进； 2、负责新员工试岗并跟进到岗后的成长和陪访； 3、担任销售培训的讲师及入职培训的班主任； 4、内部讲师的开发和激励；

5、销售人员上岗后的回炉培训； 6、日常销售人员的促销、政策等培训的组织、实施和后期的跟进抽查； 7、客户培训会和市场活动的协助实施； 8、及时发现销售端业务层面的问题，给公司提出合理化建议，同时负责公司内部业务解决方案的跟进和推动。四、入职新人培训三步曲：渠道培训经理KPI考核细则

备注：这里的“新人”指的是培训通过正式上岗30天之内的sales 新人出单率：一批学员经过入职培训后正式上岗一个月后，其中有多少销售出单了！例如20个销售，入职培训后留下18个上岗，最终一个月下来留下15个，其中12个出单了！那么出单率是12/18 = 66.6% 新人出单水平：上岗新人在一个月内出单的总量(包括离职人员)除以毕业同批次上岗的新人数量（包括离职人员）通过KPI我们可以看到在这个KPI背后我们其实最主要的就是关注三个方面： 1、新人上岗一个月内的出单情况 2、相关知识点、制度规范的掌握，保证基本功的扎实和上岗后不出现投诉违规

阿里培训体系

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。新人培训：“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。专业培训：运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 1.运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。 2.产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。 “PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。 3.技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。 4.罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。

(精品)2019年阿里年度培训计划8

阿里巴巴年度培训计划一、培训目的一）企业战略和组织目标层面二）员工层面 1、新员工： 1）使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，建立对公司的事业和文化的认同感，以及全面了解公司管理制度和员工行为规范； 2）让新员工感受到公司对他的欢迎,让新员工体会到归属感,加强同事之间尤其是与本职工作相关部门人员的关系； 3）使新员工明白自己工作的职责、工作任务和工作目标，掌握本职工作的工作要领、工作程序和基本工作方法，以及培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 4）坚定自己的职业选择，确定自身职业发展方向，理解并接受公司的共同语言和行为规范成为高效、有凝聚力团队的成员。 2、在职员工： 1）提高在职员工的职业素质，促进员工的自我成长，实现公司人力资源的有效增值； 2）提高员工工作动力，改善员工工作绩效； 3）克服公司人才流失严重的现状； 4）建立更加和谐的组织氛围。

二、培训需求分析（一）实施背景：（二）实施目的（三）内容： 1、培训需求层次分析 1）战略层次分析：公司已经明确了未来的发展方向，即以房地产行业为只要副业，构造公司在价值链条的竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。而房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，所以阿里巴巴应该对培训进行必要的投入。 2）组织层次分析：随着阿里巴巴房地产公司经营规模的逐步扩大，经营的项目也将增多，需要更多的优秀人才为公司服务。因此必须制定一个良好的培训规划，把公司建设成学习型组织，为今后的发展作组织准备。 3）员工个人层次分析：阿里巴巴现有人员的知识结构和能力还不能适应公司战略的要求，因为阿里巴巴初入房地产市场，缺乏具有丰富经验积累的员工，而通过内部培训，则有利于公司中培养出一批能适应组织战略和目标的优秀从业人员。 2、培训需求的阶段分析 1）目前培训需求分析：

销售(阿里巴巴内部培训资料(绝密)!)

阿里巴巴内部培训资料(绝密)！！！ 1%的销量是在电话中完成的， 2%的销售是在第一次接洽后完成， 3%的销售是在第一次跟踪后完成， 5%的销售是在第二次跟踪后完成， 10%的销售是在第三次跟踪后完成， 80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！跟踪工作使您的客户记住您，一旦客户采取行动时，首先想到您。【销售最大的收获】不是提成多少，不是升职，不是增加了炫耀的资本，不是完成任务，销售最大的收获是：你生活中多了一个信任你的人！【销售最大的敌人】不是对手，不是价格太高，不是拒绝你的客户，不是公司制度，不是产品不好，最大的敌人是：你的抱怨！你的借口！ 1、顾客是最好的老师，同行是最好的榜样，市场是最好的学堂。取众人之长，才能长于众人。 2、依赖感大于实力。销售的97%都在建立信赖感，3%在成交。 3、当你学会了销售和收钱，你不想成功都难。 4、拒绝是成交的开始。销售就是零存整取的游戏，顾客每一次的拒绝都是在为你存钱。 5、要从信任、观点、故事、利益、损失、利他六个方面，创造让顾客不可思议、不可抗拒的营销方案。 6、销售是信心的传递，情绪的转移，体力的说服；谈判是决心的较量；成交是意志力的体现。 7、力不致而财不达，收到的钱才是钱。 8、一定要给顾客讲有含金量的东西，一定要学会创造价值，为顾客创造他需要的价值。 9、所有的一切事物，都要学会去链接。情感的关系大于利益关系和合作关系，要与顾客有深层次的情感交流。 10、顾客买的不仅是产品本身，更买产品相应的及额外的服务。 11、人脉就是钱脉，人缘就是财缘，人脉决定命脉。 12、你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。 13、销售等于收入。这个世界上所有的成功都是销售的成功。当你学会了销售和收钱的本领时，你想穷都穷不了。 14、做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。 15、没有卖不出的产品，只有卖不出产品的人；没有劈不开的柴，只是斧头不够快；不是市场不景气，只是脑袋不争气。 16、一流推销员——卖自己；二流推销员——卖服务；三流推销员——卖产品；四流推销员——卖价格。

阿里巴巴员工培训分析

摘要：本文运用人力资源培训与开发的基本理论，对全球电子商务领导企业阿里巴巴的培训与开发方案进行研究分析。阿里巴巴的发展战略维持原有市场的同时不断开发新市场，与之对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间的协调。研究阿里巴巴成熟的培训模式有利于我们借鉴以及吸取他的经验教训，从而更好地进行企业培训。关键词：阿里巴巴培训与开发优劣势经验与启示

1 引言由于中国电子行业还处在快速发展的时期，阿里巴巴作为其中的领头企业，目前公司战略采取的是发展型战略，在维持原有市场的同时，不断开发新市场。与之相对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间进行协调。阿里巴巴采用3A课程培训，有针对性地对管理人员进行培训，不仅提高了培训的质量，也让员工更能高效地完成培训计划。能者为师，注重内外结合的培训方式，以人带人，从实际出发，更好的符合公司实情，符合公司企业文化。 2 阿里巴巴的员工培训方式当前，中国企业面临的外部市场环境处在激烈的变化之中，人力资源的流动也越来越频繁，阿里巴巴独到的员工培训与开发方式满足了企业发展的需求，为它跻身世界百强提供了扎实的基础。 2.1 员工的培训方式阿里巴巴认为，不只有企业应该发现员工的潜能，员工个人也应该注重自身的成长，员工不应等着公司的培养，要自主培养。为了创建一个伟大的公司，马云强调对员工价值观的培训，在新员工进入阿里巴巴的第一天，管理者强调的就是共同的价值观和团队精神。在这里，新员工培训都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大计”“百年诚信”，这是新员工培训的三大体系。员工来了之后都要明确：我是一个国际站的销售，我参加的是“百年大计”；我是一个中国销售，我参见的是“百年诚信”；我不是销售，我参加的是“百年阿里”。阿里巴巴非常重视让员工作为企业资产的一部分，实践“保值”“增值”的过程。因此，阿里巴巴会为员工提供各种培训，让员工在不同的岗位能够有轮岗的机会，使他们能够在短时间内接触不用的业务。除此之外，在阿里巴巴，老员工要帮助新员工，在资源、信息、经验等方面都要无偿共享，不许出现欺负新员工或者霸占垄断资

阿里巴巴新员工培训

阿里巴巴新员工培训篇一：阿里培训体系阿里巴巴集团学习体系探秘——坚持“知行合一”的培训体系在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部

分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。新人培训：“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。专业培训：运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 1.运营大学：基于运营专业岗位的

胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。 2.产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。 3.技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部

阿里内部新人培训排期表

阿里内部新人培训排期表对于99%管理者来说，新人的培养都是非常大的挑战。一个员工的最大危机是当他不会的时候没有人教他，对于一个新人来说，更是如此。在员工面临淘汰的时候，我建议管理者问自己一句话，在员工的成长过程中你做了什么？如果说不出来，其实该杀的是管理者自己。那如何培养新人，才叫做得好？有两个指标： * 3个月新人能不能活下来？ * 6个月内新人能不能挣到钱？下面就和大家分享一些，我在阿里中供铁军的带新人场景，你还将看到《阿里内部新人培训排期表》。新人入职培训两个核心原则 * 高强度 * 高淘汰率第一，新人的培训要做到高强度。培训应该是什么？应该是军队演习，但是我们往往把演习变得像演戏。很多公司培训做的像员工度假。培训放在周五，要么团建，要么聚餐，还提前下课，员工非

常舒服。这根本就没戏。因为一旦上岗，新人会发现工作无比艰辛，如果有很多加班了，他就更痛苦。所以培训新人时，一定要用工作量的1.5 到2 倍的强度，上岗之后，他会发现反而没有培训时那么苦。第二，新人的培训要做到高淘汰率。有培训必有考核，有考核必有淘汰。我宁可让员工倒在演习场上，这是对他的一种负责，更早地发现自己不适合这个岗位，同时也是对公司、对客户的负责。我在阿里的时候，凡新人的培训都有10%到15%的淘汰率，这会加速团队的优化，其他成员也会有危机感，激发潜力，打造铁军。新人入职培训两个核心重点 * 解决意愿问题 * 提升能力问题第一是解决意愿问题。我也是从阿里“百年大计”走过来的。27天的培训，首先就是解决意愿的问题。意愿是什么？就是愿不愿意、认不认同。主要有五个认同要解决：

阿里巴巴人力资源管理体系

阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet?at?Alibaba的战略。战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，?确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。? 其整体发展战略是从“Meet?at?Alibaba”走向“Work?at?Alibaba”。“Work?at?Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。?? 二、?阿里巴巴的人力资源管理? 1、员工招聘与选拔? 阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。??? 2、员工培训? 注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。? 3、员工任用? 阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。? 4、员工激励? 传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励

员工。? 5、员工管理? 以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。? 6、考核制度? 对员工的业绩、价值观进行双考核。? 三、阿里巴巴的人力资源培训与开发? 阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。? 阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。主要培训方法为演讲法与行为示范法。? 阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。?阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给很多员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到发展。阿里巴巴推出的“青橙计划”、“百年阿里系列培训”、“领导力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电并且提供许多平台，使阿里员工能

99、阿里培训体系

阿里巴巴集团学习体系探秘——坚持“知行合一”的培训体系在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。新人培训：“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。专业培训：运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 1.运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。 2.产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。 “PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，

除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。 3.技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。 4.罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。管理者学习：“侠客行”、“湖畔学院”及行动学习“管理三板斧” 1.侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者，分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场。 2.湖畔学院：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。

阿里巴巴员工培训开发情况及问题

阿里巴巴员工培训开发情况及问题一、培训开发现状 1、全员皆需培训阿里巴巴的培训对象基本包含了公司所有员工。上至高级管理层，下至新员工，乃至保安都要参加公司的培训。培训内容总体分为三大块：新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。 2、入职培训新员工培训分为销售员工和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展百年责任”的活动，帮助员工感悟做人做事的道理，增加社会责任感。 3、岗位技能培训岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技能包括计算机技术、市场营销、客户服务等；通用技能包括基本技能、沟通技能、项目管理、行业知识等。通过这些培训可以让员工掌握工作技巧，提高工作效率。 4、管理技能培训管理技能培训分三个计划：阿里巴巴管理技能计划、阿里巴巴管理发展计划和阿里巴巴领导力发展计划，公司内部简称为3A课程。每个计划由3?4门核心课程组成，针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。值得一提的是，在阿里巴巴几乎每周都有培训。这么多场次的培训针对不同对象，使每个员工都有机会学习、发展。 5、能者为师阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员。阿里巴巴非常注重内部讲师的培育，内部讲师不一定是业绩最好的员工，但一定是业绩较好而且有讲授技能的员工。公司针对讲师的不同层次开设讲师兴趣班、提高班和专业班，以鼓励更多的员工加入内部讲师团队。这样，通过人带人，人学人的方式，公司培训师团队的规模不断扩大，质量不断提高。二、阿里巴巴员工培训中存在的问题针对阿里巴巴的培训现状，我们可以针对性的发现以下几点问题： ⑴、只注重培训人员的培养，但培训学员的评估制度不健全，培训的效果评估工作仅仅停留在对培训课程中所授予的知识技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变和能力的提高； ⑵、对员工进行培训之后，被培训的员工流失愈发严重，这就导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。 ⑶、培训形式单

阿里集团培训架构及职能

阿里集团培训架构及职能一、总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务，二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。二、培训管理架构图三、总部人力资源部培训与开发小组具体工作：负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划；统筹调配全集团的培训资源；培训项目的组织与实施；培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估；督促并考核二级公司培训与开发工作；对全集团年度培训工作进行总结表彰；对参加培训人员的资格评议、考核、管理；职员职业生涯规划。四、北方培训基地具体工作：参照第三条对北京、天津、沈阳三地的培训工作进行管理和组织。五、各下属公司培训专员的工作职能：依照总部人力资源部培训与开发小组制定的年度计划制订本单位年度工作计划；配合集团培训与开发小组的培训工作，组织和实施本单位培训项目；对参加培训人员的资格评议、考核、管理；开发并评估培训课程；进行培训需求调查，培训效果评估，并及时向总部人力资源部培训与开发小组反馈；进行培训的登记存档。返回目录培训师资管理规定为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设阿里师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在阿里我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。阿里的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。一、阿里的培训师资分内部师资和外部师资。按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是阿里师资队伍的

阿里巴巴内部培训资料

阿里巴巴内部培训资料 1%的销量是在电话中完成的， 2%的销售是在第一次接洽后完成， 3%的销售是在第一次跟踪后完成， 5%的销售是在第二次跟踪后完成， 10%的销售是在第三次跟踪后完成， 80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！跟踪工作使您的客户记住您，一旦客户采取行动时，首先想到您。【销售最大的收获】不是提成多少，不是升职，不是增加了炫耀的资本，不是完成任务，销售最大的收获是：你生活中多了一个信任你的人！【销售最大的敌人】不是对手，不是价格太高，不是拒绝你的客户，不是公司制度，不是产品不好，最大的敌人是：你的抱怨！你的借口！ 1、顾客是最好的老师，同行是最好的榜样，市场是最好的学堂。取众人之长，才能长于众人。 2、依赖感大于实力。销售的97%都在建立信赖感，3%在成交。 3、当你学会了销售和收钱，你不想成功都难。 4、拒绝是成交的开始。销售就是零存整取的游戏，顾客每一次的拒绝都是在为你存钱。 5、要从信任、观点、故事、利益、损失、利他六个方面，创造让顾客不可思议、不可抗拒的营销方案。 6、销售是信心的传递，情绪的转移，体力的说服；谈判是决心的较量；成交是意志力的体现。 7、力不致而财不达，收到的钱才是钱。 8、一定要给顾客讲有含金量的东西，一定要学会创造价值，为顾客创造他需要的价值。 9、所有的一切事物，都要学会去链接。情感的关系大于利益关系和合作关系，要与顾客有深层次的情感交流。 10、顾客买的不仅是产品本身，更买产品相应的及额外的服务。 11、人脉就是钱脉，人缘就是财缘，人脉决定命脉。 12、你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。 13、销售等于收入。这个世界上所有的成功都是销售的成功。当你学会了销售和收钱的本领时，你想穷都穷不了。 14、做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。

阿里巴巴对新员工培训制度

阿里巴巴对新员工培训制度公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

陪练前的准备工作要做到“三计划”。即计划好陪练时间，计划好陪练对象，计划好陪练内容。 1-1.制定陪练时间：建议安排在每天晚上外加周末半天机动。 1-2.选择陪练的对象：包括渠道商主管，培训经理，渠道商销售。 1-3.确定陪练的内容：陪练不是党代表随意的和销售演练，而是需要有计划或者事先做需求的调查，针对共性的问题进行演练。 2.陪练中的指导 2-1.陪练进行时也需要讲究方法，可以采用“纠正法” 2-1-1.先把需要提升的问题带出来，让两个销售进行现场演练； 2-1-2.待整个流程完毕，让参与的其他销售进行点评；? 2-1-3.最后党代表纠正销售错误，用正确的思路和说辞现场演练，告诉销售正确的解决方法。 2-2.具体演练内容 2-2-1.CRM操作演练 2-2-2.诚信通两分钟介绍 2-2-3.saleskites介绍 2-2-4.一坐二演示三订单具体形式参考表6 3.陪练后的考核及总结. 陪练后要对于销售做一个考核，根据考核的结果进行总结，同时提炼出共性的问题，以便下一次演练时作为重点跟进。陌拜演练考核参考表7 3-1.课外演练（补充）

阿里巴巴培训管理分析

实践报告课程名称：人力资源管理模拟系统课题名称：阿里巴巴培训管理分析学生姓名：学号：班级：专业：指导教师： 2015 年 1月

实验目的培训在每个企业中都具有重要战略价值，培训与开发和人力资源管理中的招聘、绩效考核、薪酬管理等环节是密不可分的,贯穿于人力资源管理的各个环节。本实验以阿里巴巴集团为案例，通过对其培训的现状进行分析并进行培训效果评估，而得到培训管理在人力资源管理中的重要意义。实验步骤 1.从阿里巴巴集团企业官网、阿里巴巴内部培训资料、图书馆、企业周刊、中国知网等各类渠道获取有关阿里巴巴集团培训的相关资料如企业背景、企业培训体系等，并进行整理。 2.对阿里巴巴集团培训管理体系进行分析，并评估培训效果和培训成果转化程度。 3.对阿里巴巴集团培训管理进行总结。实验收集资料公司简介阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。阿里巴巴集团由本为英语教师的马云于1999年带领其他17人所创立，集团由私人持股，服务来自超过240个国家和地区的互联网用户；集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有20400多名员工。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴等4家企业进入全球互联网公司十强。企业精神阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神，并且始终如一地关注和满足客户的需求。新员工加入阿里巴巴集团的时候，需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观，而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。无论公司成长到哪个阶段，这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。使命让天下没有难做的生意愿景

阿里巴巴内部培训资料(绝密)

阿里巴巴内部培训资料（绝密） 1%的销量是在电话中完成的， 2%的销售是在第一次接洽后完成， 3%的销售是在第一次跟踪后完成， 5%的销售是在第二次跟踪后完成， 10%的销售是在第三次跟踪后完成， 80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！跟踪工作使您的客户记住您，一旦客户采取行动时，首先想到您。【销售最大的收获】不是提成多少，不是升职，不是增加了炫耀的资本，不是完成任务，销售最大的收获是：你生活中多了一个信任你的人！【销售最大的敌人】不是对手，不是价格太高，不是拒绝你的客户，不是公司制度，不是产品不好，最大的敌人是：你的抱怨！你的借口！ 1、顾客是最好的老师，同行是最好的榜样，市场是最好的学堂。取众人之长，才能长于众人。 2、依赖感大于实力。销售的97%都在建立信赖感，3%在成交。 3、当你学会了销售和收钱，你不想成功都难。 4、拒绝是成交的开始。销售就是零存整取的游戏，顾客每一次的拒绝都是在为你存钱。 5、要从信任、观点、故事、利益、损失、利他六个方面，创造让顾客不可思议、不可抗拒的营销方案。 6、销售是信心的传递，情绪的转移，体力的说服；谈判是决心的较量；成交是意志力的体现。 7、力不致而财不达，收到的钱才是钱。 8、一定要给顾客讲有含金量的东西，一定要学会创造价值，为顾客创造他需要的价值。 9、所有的一切事物，都要学会去链接。情感的关系大于利益关系和合作关系，要与顾客有深层次的情感交流。 10、顾客买的不仅是产品本身，更买产品相应的及额外的服务。 11、人脉就是钱脉，人缘就是财缘，人脉决定命脉。 12、你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。

13、销售等于收入。这个世界上所有的成功都是销售的成功。当你学会了销售和收钱的本领时，你想穷都穷不了。 14、做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。 15、没有卖不出的产品，只有卖不出产品的人；没有劈不开的柴，只是斧头不够快；不是市场不景气，只是脑袋不争气。 16、一流推销员——卖自己；二流推销员——卖服务；三流推销员——卖产品；四流推销员——卖价格。 17、销售时传递给顾客的第一印象：我就是你的朋友，我今天与你见面就是和你交朋友的，所有顶尖高手都是会把客户当家人的人。 18、随时随地都在销售，把销售变成一种习惯。成长永远比成功重要，你可以不在销售中成交，但你不可以在销售中不成长。 19、只有找到了与顾客的共同点，才可能与他建立关系。销售就是建立关系，建立人脉。 20、选对池塘才能钓大鱼，顾客的品质一定要好。你的选择大于努力十倍。如果你为穷人服务，你将变得越来越穷；你可以把自己定位为珠宝店老板，也可以把自己定位为收破铜烂铁的小贩；你服务十个破铜烂铁不如服务一颗钻石。 21、小事情就是一切，煮熟的鸭子为什么会飞掉？是你的细节失败了，让顾客不爽了。 22、销售不变的法宝——多听少讲，必备多问少说；服务的最高境界——发自内心，而不是流于形式。 23、销售等于帮助，一切成交都是为了爱！爱他就成交他吧！收到钱是帮助顾客的开始。 24、销售员必备的乞丐精神——面对“顾客”首先微笑，每天被拒绝多次还是一如既往。 25、对待老顾客要像对待新顾客一样的热情，对待新顾客要像对待老顾客一样的周到。 26、销售是信心的传递，谈判是决心的较量；销售就是建立感情，销售就是获取信任。 27、顾客买的更多的是种感觉——被尊重、被认同、放心。

阿里巴巴商业模式分析

阿里巴巴商业模式分析 Final approval draft on November 22, 2020

1阿里巴巴的发展进程基于“中国黄页”与外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点的原形，马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用的“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司的大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务的阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。阿里巴巴的成长过程基本可以归纳为两个发展阶段，第一阶段为2001年至2004年期间，该阶段的发展目标是Meetatalibaba，即使有交易与贸易需求的人在阿里巴巴相遇。阿里巴巴通过打造行业领先的免费电子商务平台（B2B/B2C/C2C），实现了大量汇聚人气的目的，注册用户规模与网上商机量得以快速扩张；第二阶段为2005年至今，该阶段的发展目标是Workatalibaba，即使用户的任何交易与贸易行为都与阿里巴巴产生关联。阿里巴巴陆续开发出多项基于电子商务的增值业务，深入渗透中小企业的管理、财务、商务、物流等各个环节，有意贯穿中小企业的整个经营流程。目前，阿里巴巴现在正向第三个战略发展目标——Liveatalibaba转型。图：阿里巴巴集团的战略及业务拓展图 2第一阶段Meetatalibaba（2001-2004） 2.1行业环境（1）互联网企业经营理念走向务实，行业涌现更多增值业务与赢利点。2001年互联网泡沫破灭之后，众多互联网企业为了摆脱对网络广告这一单一收入来源的依赖，开发出更多增值业务，如无线短信、即时通信、网络游戏、搜索引擎和电子商务等。互联网领域因而出现更多有潜力的未来盈利点，影视娱乐业务等个人应用开始为新浪等门户网站带来收入；电子商务等企业应用也进入高速发展期。（2）电子商务领域开始出现领头企业。电子商务在互联网业发达的美国先为兴起，美国企业AMAZON、EBAY先后成为B2C电子商务和C2C电子商务的创新范例，并初步建立起行业领头地位；但在面向企业间电子商务B2B领域，则国内外的参与企业不多，在阿里巴巴起步与发展的初期，除了国外初具名气Ariba、Verticalnet、CommerceOne、i2等，国内对应领域并没有更多的大型企业及新创企业参与。

阿里的人才培养和选拔

揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？ 2016-03-09 分类：新鲜干货 / 职场励志【本文主要标题】 1、阿里巴巴是怎么面试的? 2、阿里巴巴闻味官是怎么回事? 3、阿里巴巴职级怎么设置? 4、阿里巴巴内部怎么晋升? 5、阿里巴巴如何做培训的? 6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面试的？】 2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州?什么都没有，不去!”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。

他说“怎么证明你喜欢学习?” 我说“我每周可以看两本书”。他下一个问题是“你最近在看什么书?” 我说“我最近看《大秦帝国》”。我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。【马云是怎么看招聘的？】阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。 2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。【阿里招人流程是什么样的？】招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝;HR 会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。为什么彭蕾能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。【阿里闻味官是怎么回事呢？】在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。