人才管理一体化

简介

近几年来，业界趋势朝向大型、综合式的企业资源规划 (ERP) 套装软件发展，并采取混合式的软件交付模式。这种趋势更突显了 Cornerstone OnDemand 的独特之处，不仅设计别出心裁，交付模式也与众不同。

Cornerstone OnDemand 是目前市场上领先群伦的有机成长式人才管理解决方案，有别于常见且过时的冗赘 ERP 系统初始原型衍生产品，纵有其它功能，也无法发挥管理、评量、留任人才的效果。从 1999 年开始，Cornerstone 软件及透过云端交付，而且在员工职业生涯周期的每一阶段，都深入触及终端使用者。

过时的 ERP 公司所提供的老旧人才管理解决方案，多半是在过去几年间并购同业之后，东拼西凑构成的大杂烩。他们标榜「整合现有软件」，并以「中介软件」、「客制化整合」将其补缀成形。我们相信，这些标签只不过是吹嘘而已，目的在于赋予产品现代化和云端产品的外观。千万不要被骗了。

这份白皮书将向公司高层和人力资源技术主管说明，真正有机式、一体化型的人才管理应用程序，远远胜过成本高昂、整合拼凑，只是贴上「云端」卷标的系统，两者之间的差异和效益都无法相提并论。

「很多分析师预估这个市场会被 ERP 供货商主宰。这未必就是实情。我仍然深信，这个市场规模太大、进展太快，不是 ERP 供

货商可以完全掌握的。没错，我们都希望人才管理工具可以

和其它核心人力资源系统整合，可是一切进展得太快，一般

ERP 业者根本赶不上。现在市场上的 LMS 业者已经超过 200 家，

而我们预计还会有一波爆炸性的成长，社交招聘、人才发

掘、分析、实时接触、回馈、社会认知等新工具亦将加入市

场。这些人力资源软件最终会与人才管理系统『汇流』，保

持市场的动能和活力。

JOSH BERSIN」

人才管理产业现况

走向云端

传统上，企业软件都在买家的实体办公场所就地安装和执行。1980、1990 年代，大多数软件买卖的模式都是如此。不过近年来，全世界的公司开始逐渐转换成云端软件，尤其是人力管理和人力资源科技产业，大部分都改采了软件即服务 (SaaS) 或 SaaS 和传统就地安装的混合模式。云端解决方案的需求持续增加，对于软件厂商带来压力，他们不但必须加速研发新产品，还得改变营运和部署模式。很多业者因为急于扩张自己公司软件的新功能，忙着到处收购新技术，而不是在公司内部花时间自行研发。这种做法有时候或许有用，但多半还是要付出代价。

与时间赛跑的整并

过去几年来，上述业者急于在原有产品增加新的功能和解决

方案的风潮，导致了人力资源科技市场出现了大规模的企业

整并，这对业者产品的可用性和灵活程度都造成了深远的影

响。经由收购取得的应用程序，与业者旧有的应用程序，常

常无法密切整合。毕竟，收购一家公司，使其产品与公司文

化顺利融入现有企业，并不是非常简单的任务。新的应用程序与软件很难一致性的推展到整个企业。整合软件的工作相当麻烦，有时候它就是无法运作。合并过的产品，通常在其使用者接口和报告功能方面无法统一，也让使用者操作期间很不顺手。40%

的公司采购新的 HRMS 产品时，只考虑云端解决方案

人才管理工作一体化：Cornerstone 的独特优势

单一的完整套装软件

单要把两个软件模块整合在同一平台上已经不容易;更遑论要把许多个新旧参杂的软件组模从新旧不一的交付模式 (单一主机、私有云、混合云、SaaS、防火墙内保护模式等) 整合在一起, 。面临挑战的不只是试图投入相关整合工作的业者，向业者采购这种系统的公司也一样。常见的情况是，即使解决方案已经整合过了 (大型软件公司有时把这称为「软件组合协调方案」，您真的想使用这种产品吗？)，最终的产品却仍然是不同使用者接口分散于不同数据库的拼装车，终端用户的使用经验不佳，产品的功能性和灵活程度也受限。这乃是杂牌军的本质，难以避免。把所有东西胡乱拼凑一气，出来的成品当然不会太好看。

的系统是未经整合、完全基于同一套代码完整发

展的套装软件，免去昂贵的升级、复杂的混合交

付模式和棘手的整合工作。

Cornerstone 不是旧软件系统拼贴出来的科学怪人，它是一体化、完整而全面的人才管理系统，只有一种数据交付模式，就是经由云端。它提供了单一账号登入的一致性使用者接口，无需使用者在多个系统间切换。我们确保企业以可靠技术管理员工职业生涯的完整周期，并以全球化观点掌握企业人才的专业能力与技术。

使用者在单一平台内，就可以执行招聘、培训管理、绩效管理、继任管理、薪酬管理、团队合作

等重要的人事管理功能。唯有这种完全一体化的平台，才能做到清晰一致、方便使用，并提供看

待企业组织的全观视野。

单纯一致的使用者接口

基于企业合并而整合的解决方案，各个模块的使用者接口都不一样。使用者在不同应用程序间切换，不得不另花时间学习新的产品使用方法，因为不同装置和应用程序的接口间并未有所连结。使用者也难免把使用其它程序的习惯带进来，因此，接口不一致的话，使用者很容易就会搞混，不知道该怎样执行某些功能。

Cornerstone 各模块均使用相同接口，不存在接口切换问题。假如您已经熟悉绩效管理功能接口，在学习管理系统中执行相同功能也会感到很熟悉。建立一致的层级和设计，提升了使用效率，因为使用者可以轻松自如的在使用产品的不同部分之际，转换同一套使用知识和技巧。对终端使用者来说，一致的使用者接口不仅让生产力大幅提升，也降低了员工有效使用产品所需的学习曲线和训练成本。

单一升级与维护路径Array整合的结果通常会让应用程序间产生相依性，导致程序架构

的僵化，难以后续修改和维护。不同平台的应用程序需要不

同的升级和维护路径，对产品的弹性和可扩充性影响很大。

在整合过的系统里，某个应用程序的变更和升级通常需要再

行调整，才能适用于别的程序。

有了 Cornerstone，所有客户都适用同一个软件版本，和同一套程序代码基础。这项独特的优势，让 Cornerstone 得以紧紧掌握业界与科技的新趋势，让企业得以比采用传统升级方式的公司更早享有新功能，提升业务敏捷性和可扩充性。在其它管理系统业者忙于从事复杂的整合工作，处理系统迁移路径、混合式方法等问题之际，Cornerstone 持续往前迈进，迎向创新。

单一数据模型

确保数据在应用程序间顺畅流动相当重要，若技术来自外购，数据通常储存在不同的数据库中，让宝贵的企业数据分散于各个云端与数据孤岛。若是无法加以整合，企业就必须手动将数据输入

不同的应用程序当中，既缺乏效率，也容易出错。结果导致主管无法获得做出重要营运决策所需

要的能见度、敏捷性和灵活弹性。

Cornerstone 在同一系统中提供报告与分析，给予掌握人才全貌的整体性观点，让主管一有需要就能存取员工团队的重要相关信息。这种统一的平台，让 Cornerstone 不必在不同应用程序间进行复杂的数据整合。由于数据并非储存在不同的数据库和系统之中，因此所有数据都能在不同模块间同时共享。它不仅提供一致性的报告，也很容易建立和使用，经由整个套装软件软件的任何存取点都可以取得。

因为所有员工数据都整合在同一个平台和数据库中，企业对员工的每个面向都可以清楚了解，他们不仅知道报告上的数字，还可以分析数据，验证员工对企业的价值。在必须做出决策的时候，掌握企业所需的数据，就能减少行政管理的时间，让企业更迅速、更明智的做出决定。

纯粹的 SaaS Array由于越来越多企业都采取云端运算，SaaS 如今已成为最受

欢迎的科技模式。过去依靠就地部署 (on-premise) 软件获

利的供货商，现在也试图把 SaaS 加入产品项目当中。不

过，随着越来越多厂商使用 SaaS 和云端服务，也带来新的

整合难题，因为他们必须把新的 SaaS 解决方案与现有的

就地部署解决方案相互整合。管理在公司内部署和云端同

时运行的应用程序并不简单。若是欠缺有效的整合策略，

SaaS 应用程序可能令营业过程更无效率，而非提升效率。

Cornerstone 从第一天开始，就是在云端架构下发展出来的。它具备纯粹的 SaaS 架构，无须复杂的整合和混合的解决方案，比起传统的企业应用程序，具备多项优势。云端运算让企业无需大

规模的购置基本设备，以及投入太多资本。这不仅节省了 IT 预算，也降低风险。SaaS 应用程序

的维护成本低，执行、部署并不费力，升级和维护的成本透明，并由厂商负责处理。

实例说明：

Cornerstone 与其它系统的比较一体化而完善的系统

一体化的系统在运行期间，能在多个应用程

序或模块间，天衣无缝的分享数据、对象模

形、员工数据和工作指令。这就像是在单一

接口上运行单一的程序。

? 单一对象模形

? 真正的多租户架构

? 单一版本

? 配置性高、可扩充性高经过整合的系统整合的系统包含多个不同的组成要件，必须小心翼翼的调整，才能执行所需功能。这表示必须透过中介软件的联系，才能运行多个不同的服务器和数据库。? 自订程序代码? 多重交付模式? 多重版本? 部分自订功能和整合项目SAP

和甲骨文

零碎的

复杂的

诸多程序版本硬件和软件设计并未流畅整合。升级更新补充包、自订安装、软件版本等问题相当复杂，并非所有系统的设计标准都相同，或足以应付现代终端使用者的需求。杂乱无章的软件和硬件，不应该和价值不菲的数据库科技混在一起。人力资源部门应该具备采购能力，了解企业员工需要什么

才能成功。

一体化的人才管理系统实例：Kelly Services 的实例研究

Kelly Services 是人力派遣业的领先企业，将 53 万位具备专业技术的短期员工，提供予世界各地的雇主。Kelly Services 先前使用过 18 个不同的人力资源信息系统 (HRIS)，最终决定淘汰过时的内部学习管理系统，建置新的人才管理组织。公司的人力资源部门也了解到，必须由孤立的学习与人力资源系统，转换为一体化的人才管理策略平台。

该公司拥有 70 万员工，服务 15 万客户，在全球 26 国家设立了 2,300 个办公室。为了激励并赋权予公司员工和他们服务的企业，Kelly Services 寻求的是服务遍及全球、功能完备、确实改善终端使用者经验的解决方案。Cornerstones 的软件即服务模式，有效节省成本，并且执行迅速，因此吸引了 Kelly Services。

有了 Cornerstone，Kelly Services 得以运用一体化的人才管理策略，赋能、赋权予员工。招聘和职前训练的模块，帮助公司提高了新进人员的留任时间和生产力，在为期 6 个月的两项试验计划当中，新进人员的离职率由原先的 15% 降为 3 %。Kelly Services 的在线学习中心提升了员工的能力，帮助他们找到与未来职涯发展相关的课程和行动方案。Cornerstone 绩效评估提供公司必要的基本架构和流程，促使公司目标与员工的职涯发展需求相互结合。他们也借着Cornerstone 继任规划的帮助，建立充裕的板凳实力，增加了接班人才。这些都对公司营业带来了直接的帮助，在系统部署的 11 个月之内，公司就确认了第一年内可望回收成本的喜讯。

企业人才管理的论文

企业人才管理的论文随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

干部队伍教育和管理中存在的问题和思考

干部队伍教育和管理中存在的问题和思考发布机构：吴泾镇龚悦琦时间：2008-6-5 11:36:51 【字体：大中小】近年来，我镇组织人事科紧紧围绕加强党的执政能力建设和先进性建设这条主线，切实加强干部队伍建设和管理，努力建设高素质干部队伍，为我镇实现各项工作目标提供思想政治保证、人才保证和智力支持做了大量卓有成效的工作。但新形势、新任务，对我镇干部的教育和管理提出了更高的要求，我镇当前干部的整体素质同当前形势发展的要求还有不少差距。一、干部队伍建设的现状镇党委根据精简和效能的原则，在近几年的时间里对干部队伍进行了多次调整。我镇现有公务员63名，平均年龄48岁，50岁以上34人，占54% ，35岁以下3 人，占4.8 ％。大专以上学历53人，高中、中专、初中学历10人。事业单位（包括镇直属公司、内设机构）共268人，平均年龄44岁，50岁以上87 人，占32.5 % ，35岁以下61人，占22.8％。大专以上学历85人，占32％,高中、中专、初中学历183 人，占68 ％。村两委班子共有干部52人，平均年龄47.4 岁，大专学历6人，占 2 ％。居委干部62人，平均年龄45.6 岁，大专以上学历11 人，占18％。综合以上情况我们可以将我镇的干部队伍情况简要概括为：男多女少、党员多群众少、中年多青年少、低学历多高学历少。二、我镇干部队伍建设存在的主要问题：近年来，镇党委、政府加强了对各级领导班子和领导干部的管理和指导，大多数基层领导班子和领导干部求真务实，不畏艰难，勇于进取，干部的整体素质有了较大提高，干部的工作作风也有了很大的转变，但是，我们也明显地感到，在好的形势后面，也隐藏着不少的问题，村级经济增收步伐不快，地区不稳定因素仍然存在，城镇环境整治存在不少薄弱环节。而造成这些问题的一个重要原因，是我们的基层组织还存在与形势和任务的要求不相适应的地方，基层干部队伍的素质还存在与所承担的历史责任与艰巨任务不相适应的差距，分析我镇干部队伍建设中存在的主要问题主要有： (一)干部队伍结构不尽合理 1、年龄老化，队伍缺乏活力。年轻段的干部紧缺，结构性矛盾比较突出。公务员中科级干部平均年龄47.7 岁，二年内将有12名同志退休；事业单位科级干部43人,平均年龄48岁，50岁以上有20 人；村主要领导平均年龄48岁，居委主要领导平均年龄47岁。干部队伍年龄老化，后备干部缺乏，已是放在我们眼前一个不争的事实。 2、总量不足，分布不够合理。机关和部分事业单位缺编现象比较突出，干部缺口相对较大，现有人员编制复杂，层次不一。目前我镇95名副科级干部中交叉任职21人，干部交叉任职现象比较突出。 3、门类不全，复合型人才较少。法律、规划、财经、文秘等专业的干部偏少，很多同志都是凭经验办事。从干部队伍的文化结构来看，大专以上文化的比例偏低。从干部的知识结构上看，年轻干部个体知识单一，经历单一；而有的干部十几年都在一个岗位上从事一项工作，有思维钝化、能力弱化的倾向，复合型人才相对比较少。（二）干部队伍作风有待改善 1、基层班子不够坚强。当前部分基层领导班子，凝聚力、战斗力、创造力不强，形不成坚强的领导核心。有些干部仍然习惯于行政命令式的方式方法开展工作，工作方法过于简单。缺少主动到群众中去解决实际问题的意识，存在“等、拖、推”的官僚作风。有的怕失去选票，怕得罪人，争做“老好人”。在工作中关亲顾友，削弱了群众的信任和拥护，加剧了党群干群关系的紧张。工作中对困难存在畏难情绪，不求有功但求无过。这些情况的存在，很大程度上导致了基层组织在群众中威信不高，影响了群众的信任和支持。 2、工作能力有待提高。突出表现在⑴思想观念陈旧。一些干部长期忙于事务性工作，对学习抓

人力资源管理信息系统-系统分析报告

《人力资源管理信息系统》上机实践报告

目录 1．系统分析报告 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1系统详细调查 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1系统开发背景 ---------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2信息系统范围 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.3项目开发方法概述 ---------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.4组织结构图-------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2业务流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.1业务流程分析 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.2业务流程图的绘制 ---------------------------------------------------------------------------- 6 1.3数据流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.1高层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2底层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------ 11 1.4数据字典 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.1 数据项 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.2 数据流 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.3 数据处理 --------------------------------------------------------------------------------------- 19 1.4.4 数据存储 --------------------------------------------------------------------------------------- 21 1.4.5 外部实体 --------------------------------------------------------------------------------------- 22 1.5数据库的概念设计和逻辑设计 -------------------------------------------------------------------- 23 1.5.1数据库概念设计 ------------------------------------------------------------------------------ 23 1.5.2数据库逻辑设计 ------------------------------------------------------------------------------ 26

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华

为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不

信息化人才队伍建设管理办法

XXXXX 信息化人才队伍建设管理办法（初稿）第一章总则第一条为提高信息化工作人员专业知识和业务技能水平，提升信息化工作管理能力，加强企业的信息化建设工作。特制订本办法。第二条通过实施本办法，建立日常化、规范化的信息化人才队伍管理机制，旨在提高信息化人员工作能力，强化信息化工作人员综合素质，进一步提升全市信息化工作水平，为推进企业健康发展提供有力支撑。第三条本办法适用于XXXXX及所属各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司。第四条由信息中心负责全市信息化人员培训和考核工作。第二章要求和职责第一条信息化人员包括XXxx信息中心人员, 各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员。第二条各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员必需报XXxx信息中心备案。第三条信息化管理实行统一归口管理，下一级信息工作接受上一级信息工作部门的管理和指导。

第四条信息化人员职责如下: （一）拟定网络安全、信息系统操作的相关管理制度；（二）负责本单位网络系统的安全措施与保障策略，信息系统软硬件的维护和管理工作；（三）根据本单位信息化工作需求情况，拟订信息化设备、设施的采购计划和预算，报相关部门审核批准；（四）负责计算机软硬件安全管理和维护工作；（五）组织实施本单位计算机理论知识和实际操作的培训工作；（六）值班期间负责机房的安全及数据备份工作；（七）完成领导交办的其他工作。第三章人才培养第五条培训种类和内容：（一）岗位培训。岗位培训是对在职员工进行岗位知识、专业技能、规章制度、服务流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，使员工掌握的新理论、新知识、新技能等。（二）专业培训。专业培训是对员工就某一专题进行的培训，提高从业人员的专业技术和能力，掌握行业新动态、新知识、新技能等。（三）管理培训。管理培训是对员工就信息化管理知识进行的培训，促使员工学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解行业的有关方针、政策和法规，提高预测、决策、组

华为人才管理之道

在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！孟晚舟认为，改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。以下是演讲精华，拿走不谢！ “大学之大在大师，企业之强在强人”。 9月26日晚，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。 “孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。 “大学之大在大师企业之强在强人。” “勇敢不是不害怕：而是心中有信念。” “英雄不问出处，出处不如聚处。” “金子其实不发光，选择比天赋重要。” 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人首先，我要向清华的大师们致敬。

梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。 28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

浅谈人力资源管理信息化存在的问题及对策

浅谈人力资源管理信息化存在的问题及对策摘要随着信息技术的快速发展，人力资源管理体系发生了很大变化，在人力资源管理中应用信息技术成为发展趋势。本文主要对人力资源管理信息化实施过程中存在问题进行了阐述，并且针对存在问题提出了相应的解决措施。关键词人力资源；管理信息化；对策前言随着信息技术的快速发展，人力资源管理体系发生了很大变化，在人力资源管理中应用信息技术成为发展趋势。很多企业无论是微观上还是宏观上都非常重视，都把人力资源管理提高到战略高度。人力资源管理信息化是运用信息化平台整合薪酬、绩效、培训、选拔、招聘管理，同时与组织的客户关系、物流、财务等进行整合，降低运作成本，提高效率，实现人力资源管理的自动化、系统化、科学化、便捷化。本文主要对人力资源管理信息化实施过程中存在问题进行了阐述，并且针对存在问题提出了相应的解决措施。 1 人力资源管理信息化的意义 1.1 人力资源管理信息化可有效地降低人力资源管理成本人力资源管理工作中需要花费人力资源管理人员大量时间去处理日常事务性工作，采取传统的手工操作出错率高、效率较低，人力资源管理信息化可以降低成本，提高效率，使管理人员从重复性、机械性的日常事务性工作中得到解脱。 1.2 人力资源管理信息化可有效地提高人力资源服务质量，改变人力资源管理者的角色通过人力资源管理信息化，可以提高人力资源的信息传递速度，可以加强内部信息沟通，可以有效、迅速地收集各种信息，真正实现全面人力资源管理，使企业全部员工参与到人力资源管理活动中去。人力资源管理信息化使人力资源管理人员日常工作大大减轻，可以集中精力去考虑企业人力资源政策和规划[1]。 2 人力资源管理信息化在实施过程中存在的一些问题 2.1 忽视了可持续发展，选人缺乏科学性选人方面存在的问题主要表现在：①没有科学的选人标准。在员工的招聘上应当遵循“能力高于一切”、“知识支配一切”的选人模式，但是在一些企业特别是国企选人时会存在干扰因素。②进行人员选用时缺乏长远规划。在选人时，主要

人力资源管理华为的人力资源管理

（人力资源管理）华为的人力资源管理

创造传说：华为的人力资源管理编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力

关于公司发展及管理建议

关于公司发展及管理建议高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展二、三、“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。四、二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展五、目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

人力资源管理信息化建设的必要性

人力资源管理信息化建设的必要性现在越来越多的企业在成功应用了财务信息管理系统或者是供应链信息管理系统甚至是生产制造信息系统后，开始将信息化的应用范围扩大到了人力资源管理的领域，但这并不代表只有做好了财务、供应链或者是生产制造的信息系统后才可以进行人力资源的信息系统项目实施，只不过说企业为了降低风险愿意将企业的ERP信息管理分步进行，确保项目的成功。在国外，大多是人力资源信息系统的建设要先于其他系统。人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的，这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面，任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起，他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要，那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢，我在这里简单的做一个讲述，希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。一、人力资源管理信息化建设的必要性信息技术的发展，引发了人力资源管理的思维方式和管理模式一系列变革，为此，人力资源管理信息化建设已势在必行。这是因为：在以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天，计算机及其网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具，不论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理，还是面谈、笔试、绩效评估，计算机在企业的应用都很普遍。互联网技术应用到人力资源管理中，可以使系统内的员工和领导前所未有地相互连接到一起，例如，许多国有企业建立自己的网络并与因特网互联，就有可能穿越时空利用单位内外部的人力资源解决好这一问题，从而降低人力资源成本，增加人力资源组织有更多的柔性，增强单位或部门的竞争力或适应性。二、人力资源信息系统在人力资源角色转变中的应用可以说，基于网络的HRIS的使用最明显的优势就在于前面分析到的从长远来看可以降低成本和节省时间，这使得人力资源专业人士、管理者和普通员工变得越来越依赖HRIS，从而导致他们在人力资源各功能区的角色逐渐发生变化。的确，基于网络的HRIS正变得更成熟，为人力资源专业人士、管理者和普通员工提供了更个性化的工作场所与生产工具。信息技术已经使更多的人力资源信息收集和处理更全面、更快捷，对于人力资源的专业人士，越来越多地依赖电子人力资源来完成最起码的工作任务。过去，他们花大部分的时间回答受聘者和管理方面的问题，而现在，这些任务都被自动化或外包。这就意味着，人力资源的专业人士能着重于更具战略意义的职能，如人力资源规划、知识管理和职业发展规划等。同时，科技发展为人力资源专业人士提出了巨大的挑战，他们必须加速获得最新的信息技术，并同时改造传统流程从而使其进入在线流程时代。对于管理者而言，他们可以同时直接从个人层面以及集体层面上获得员工的信息，因此，管理者能够及时做出应对，并通过更好地监测过去和现在的表现来适当地制定部门的人力资源计划。就像FEin在2001年讨论的那样，很多管理者依赖于电子商务人力资源的能力来提供卓越的信息收集和在人力资源功能区域的分析，比如绩效评估和管理、招聘和甄选以及管理发展等。而对于大多数的普通员工而言，他们不仅利用基于网络和自我服务选项来修改和简化流程，同时还检查自己的人力资源资料现状，并更新相关信息，甚至还可以获得在线的个人建议等等。从这一点可以看出，在一个组织内的所有职员都应该欢迎HRIS。事实也证明，人力资源专业人士、管理者与普通员工在企业中的角色已经扮演着不同于传统的角色。以人力资源管理中的招聘职能为例，其功能正在通过电子商务人力资源系统发生改变，这种功能是典型的传统人力资源实施的高度自动化。传统上，组织依赖相对较低的科技方法，包括报纸、广告和雇员的推荐来找到并吸引合格的候选人来填补职位空缺。然而，

某企业人才培养与人才梯队建设管理

**机密** 空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所

在企业的发展与壮大过程中

在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨人力资源管理软件如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题就显得十分重要和必要。随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关，随之而来的是人力资源管理软件的不断创新与专注。无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用并结合高效的人力资源管理软件，创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。上一条:企业的信息化管理与转变人力资源管理的重要性和必要性在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先

人员培养与人才梯队建设管理办法

人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销一线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备干部的甄选； 2、职业发展通道； 3、岗位轮换； 4、内部见习； 5、职业导师； 6、在职培训； 7、人员培养的考核评价； 8、晋升与淘汰。第六条适用X围

公司各职能处室及生产厂。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。（二）关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

《华为以奋斗者为本的干部管理》(2天版)

以奋斗者为本的干部管理课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？实践证明人才管理是其成功最核心的要素之一，而干部管理更是人才管理中的重中之重。本课程通过对华为干部管理真实全面的案例呈现，让你全面了解华为干部管理的实践理念、方法与工具，这将给你的干部队伍建设带来全新的启发和思考。授课时数：1-2天，6小时/天授课对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%) 课程大纲第一讲：构建核心价值观为本的干部队伍一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息二、华为文化的核心价值观解读三、干部管理首要任务就是核心价值观认同 1、干部要担负起公司文化价值观的传承 2、干部最重要的才能就是影响文化的能力 3、思想权和文化权是干部最大的管理权四、干部的使命和责任 1、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标 2、开展组织建设，帮助下属成长，抓主要矛盾，有主攻的方向 3、全局立场，不断改进端到端的业务流程五、对干部个人的要求 1、长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神 2、不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度 3、敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

4、管理者每一个行动、决策，要以公司商业成功为首要尺度 5、管理者要以所创造的商业成果证明自己的存在价值和权威第二讲：将军是打出来的一、华为人才发展的核心理念 1、培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 2、培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 3、真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程二、干部发展路径与方法 1、从秀才-士兵-士官-将军 2、炸开人才金字塔，发展人才双通道 1）基层管理-商业管理-职能管理-战略管理-思想领袖 2）基层员工-业务骨干-业务专家 3、干部管理框架：选-用-育-留-管 4、华为干部管理全流程体系 1）干部任命三权分离流程 2）干部继任计划管理 3）新上岗干部前90天转型 4）不合格干部调整 5、干部业务能力建设框架 1）持续选拔，明确希望重于提升技能 2）强调一致性和实战型 3）道重于术，术以载道 4）高级干部管理研讨三、干部的选拔与淘汰，坚持末尾淘汰 1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡上甘岭出将军，将军是打出来的 2、干部选拔三优先原则 1）优先从成功实践和优秀团队中选拔干部 2）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 3、干部选拨的关键行为

人力资源管理的信息化建设

人力资源管理的信息化建设摘要：目前我国人力资源管理的信息化建设已经刻不容缓。在新时期所需要实行的人力资源信息化建设和本世纪初所提出的人力资源管理的信息化不同，在此时期所需要的信息化建设也更加完善，其细分程度也更加的趋于专业化。本文将从目前人力资源管理信息化所存在的现实需求、现状中的不足做出概括和分析。关键词：人力资源；信息化管理；信息化建设；企业发展 Information Construction of Human Resource Management Abstract: The information construction of human resource management has been pressing. In the human resources information required for the implementation of the new period and the beginning of this century, the information presented in different human resource management, information technology during this period require more perfect, the degree of breakdown also tends to be more professional of. This paper will present the practical needs of human resource management information exists, the status of deficiencies make summarized and analyzed. Keywords: human resources; information management; information technology; business development 从现行的我国经济发展情况来看，我国正处于第二产业逐渐向第三产业发展的阶段。其总的发展趋势逐渐从资源密集型产业逐渐转换至劳动力密集型的发展模式，经济发展结构从单纯的资源出口和技术加工承包延展至以服务业为主的劳动密集型。与此同时，我国依旧有部分地区承接发达地区产业转移，以劳动力密集型加工业为主。针对目前的人力资源管理的复杂局面，人力资源管理的信息化的优势凸显，正在成为未来人力资源管理之中的重要手段。一、我国企业人力资源信息化管理的现实需要从人力资源信息化管理的定义上来看，人力资源信息化的管理包含了多重的内容，实际作用的发挥上人力资源信息化管理同样也具备着复杂的系统性特征。目前我国的大部分企业已经逐渐具备了人力资源的信息化管理的理论基础和硬

人才培养与人才梯队建设管理规定

人才培养与人才梯队建设管理规定 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组