新产品制作流程规范
1.目的
为了使新产品在制样、量试、量产过程中能得到合理的管控,出现异常能及时得到解决并能验证其结果的可行性.
2.范围
本公司所有新产品从开发设计、制样、量试和量产前的过程运作。
3.职责
3.1工程经理负责产品的输入、输出、评审、验证、更改过程进行组织、协调、实施工作.
3.2产品工程师负责产品制作所需的文件，并调查、协助各部门解决各环节出现的问题.
3.3产品技术员负责样品的进度跟踪、制作.
3.4文件控制员负责各类文件的发放、回收、保存及销毁.
3.5 采购部负责所需物资的采购.并按照产品制作的具体要求完成.
3.6 品质部负责产品的检验和试验.品质主管负责新产品检验点的设置,并做产品异常改善后的验证.
3.7 生产部负责依工程部所输出的技术资料进行加工试制和生产.
3.8 销售部负责新产品成本核算及报价.并传递客户信息、产品制作进度跟踪和异常反馈.
3.9公司领导负责相关文件的审批和协调.
4.1新产品的制样流程
4.1.1所有顾客资料（邮件资料、实物样品）统一由销售部接收,并将客户文件转化，存档并输出给工程部.
同时开出《新产品申请、可行性评估表》,交评估小组（各部门负责人）进行进度、可行性评估.
4.1.2产品工程师接收销售部提供的顾客资料、样品通知后,将依照《顾客财产控制程序》进行验证存档和
备份.
4.1.3《新产品申请、可行性评估表》制作需满足以下条件,除此之外，不需要进行评估.
1）需要新材料制作类产品
2）模、夹具开发、物料采购、工艺设定、生产制程存在风险类产品
3）首次接触非常规类产品
4）涉及到新工艺类产品
5）涉及到工程变更类产品
6) 常规类及其它类型产品只需评估交期即可
4.1.4针对《新产品申请、可行性评估表》，各部门评估内容及职责说明：
1）销售部提供己获知的客户最基本的资料和需求,具体包括客户名称、产品名称、图档文件、实物、样品数量、交期、技术要求、样品资料要求等. 如有实物或图档，需将附带在《新产品申请、可行性评估表》上供评估小组参考.
2) 工程部评估内容
a. 新产品难度、可行性分析评估
根据产品的综合因素和结合公司现有资源,判定新产品制作难度和可行性分析，为销售部门提供客户报价参考和沟通依据.
b. 量试需求
对于新产品根据量试条件,评估后期产品制作首个订单前量试的必要性.
c. 新产品制作方式、设备需求、激光切割周期
根据公司现有资源针对新产品实现能力，将新产品制作方式分委外加工(整件和部件委外)、模切制作、激光切割三种.由工程部负责对新产品综合评估后确认制作方式和设备需求.由于激光切割制样方式归口于工程部，工程部应结合激光切割速度和制作能力,提供准备的切割周期.对激光切割存在局限性的产品，需参照《激光雕刻切割机操作标准书》.
d.模、夹具/SOP的制作和交期评估
工程部依据新产品所需模、夹具的制作类型，结合模具供应商所提供的制作周期，确认新产品模、夹具开发和SOP制作周期.
E.新产品制作所需材料BOM表
根据需要，由工程部预先提供材料BOM，为采购部提供采购参数.
3)采购部评估内容
针对客户要求，提供材料或委外产品采购周期.
4）生产部评估
生产能力及制作周期评估，为新产品的制作提供阶段性的期限.
5)品质部评估内容
根据现有公司检测能力和设备，判定新产品所需检测手段和质量能力是否能满足于客户.
4.1.5评审时间、跟踪、职责说明
a.为保证时效性，每个部门评审时间不能超出1小时.评审完成后自动转交下一部门.
b.评审环节及后续新产品制作时，由销售部负责全权跟踪和协调，其它部门协力配合.
c.如发生异常，由责任部门解决或知会销售部，上报给公司领导或协同相关部门协作解决.
4.1.6评审结论及批准
a.评审结论如果可行，由销售部汇总并报公司领导批准.
b.如评审结论发生异议，销售部需报公司领导获悉，由公司领导以不同方式协调.如不能达到客户的预
期要求，由销售部向客户解释和协商.
c.评审结果由销售部分发给各部门，以便知会各部门和开展工作.同时报客户获知.
d.销售部作为新产品申请记录保存，工程部作为新产品可行性评估记录保存.
4.1.7新产品的制作方式步骤
1.委外加工方式
1) 委外加工分整件和部件委外加工
a.整件和部件委外加工的区别在于，部件为局部委外加工，还需由公司内部进行装配、制作等工序的
半成品.
2)对产品委外加工，供应商必须符合以下之条件：
a.供应商己列入《绿色供应商名录》和《合格供应商名录》.
b.必须与公司签定ROHS、品质、保密、采购等协议.
3)评审确定采用委外加工后，由工程部制作委外加工所需的《标准委外加工图》，并对产品进行分类
编号和管理.交由采购部按期进行采购和询价,工程部协助和提供必要的技术支持.
4)《标准委外加工图》主要包括以下内容：
a.产品编号及客户名称
b.ROHS规范
c.排版方式及包装方式
d.公差要求0
e.材料及规格
4.3新产品的量产
4.3.1工程部负责量产过程的关注.异常处理由品质部发出《品质异常报告》由各部门参与分析和解决.
4.3.2模具、夹具异常依《模、夹具制作及管理规范》进行操作.
4.3.2如任何变更依《工程变更规范》作业.
4.3.3如需要原有的工艺、材料更新,将依《新材料、新工艺试验控制程序》进行操作.
5.相关文件记录
5.1新产品量产前可行性评估〔SMK-GC-F-007〕
5.2新材料、新产品量试记录〔SMK-GC-F-023〕
5.3标准作业指导书〔SMK-GC-W-001〕
5.4激光作业指导书〔SMK-JG-W-***〕
5.5样品承认书〔SMK-GC-F-003〕
5.6制样单〔SMK-GC-F-009〕
新产品导入规范
新产品导入规范 一、目的 确保新产品生产符合客户要求，并在新产品生产过程中发现和解决在批量生产中可能出现的问题，为批量生产顺利进行做准备。 二、适用范围 公司所有新产品的试产（除笔记本产品） 三、定义 3.1 NPI：New Product Introduction（新产品导入） 3.2新产品：它至少具有如下之一的特征： 1、产品体系架构、应用模式有较大变化，为新概念产品或换代产品 2、产品机构及外观变化较大 3、其他较重要、投入资源多的产品 4、客户要求以新品实施的产品 3.3 新产品分类 A类:新开发（方案.平台）或之前从未生产之产品 B类:结构或电子方面有变更或重新设计更改之产品 C类:验证物料及重新更换丝印、外观（或按键）之产品 D类:结构或电子及包装方式无任何变动只更改软件之产品
3.4 新品导入阶段： EVT：Engineer Verification Test，工程样品验证测试 DVT：Design Verification Test，设计验证测试 PVT：Process Verification Test，小批量过程验证测试 四、职责 4.1 项目PE：负责主导新产品在工厂端开始导入到新机种首次量产顺利结束的所有项目相关事项异常的处理、协调、进度掌控及试产总结报告的完成。4.2 IQC:负责试产来料检验，保存好各种试产料件的样品，同时负责主导来料料件异常处理；并对试产过程中的 来料异常在量产时重点监控。 4.3 试产小组：负责新品试产除SMT制程外的生产全过程，及时反馈试产状况和问题点，协助项目PE达成试产出 货计划，主导试产工单的工单结案。 4.4 QE：负责新品试产过程中的品质管控，与客户确定产品品质标准并依据标准制作品质检验指导书，统计良率状况并主导解决试产过程中的来料异常。跟进试产问题点的改善落实进度并裁决新产品能否允许进入下一阶段。如是试产光电产品时还必须输出实验室的相关测试文件。 4.5 Purchase（采购）：负责寻找新产品材料供应商，采购新产品材料并建立合作关系。
新产品导入
第一部分关于APQP 任何产品的质量好坏是保证公司效益及信誉的重要因素，而实际上，只有把质量管理向产品源头延伸，在设计上采用更有效的方法，才能在管理上赢得主动。这样一个产品开发完成后需要进行小批量的生产来尽量在萌芽状态将缺陷问题暴露出来，从而提高产品的质量及减少成本损失。目前新产品常用的一个工具——先期产品质量策划与控制计划（APQP）。 一个产品从立项到量产首先要成立APQP小组（人数7到10不等），包括研发、生产、工程、品管、采购、市场、计划等部门人员。按照APQP的原则和方法主要有以下几个阶段： 一、策划阶段（策划和定义项目认可）。在该阶段通过对顾客的需求和期望以及公 司市场策略来确定项目。在该阶段主要输出以下内容：设计目标、可靠性与 质量目标、初始材料清单（包括一些供应商）、初始过程流程图、特殊产品和 过程特性的初始清单、产品保证计划、管理者支持。 二、产品设计阶段（产品设计和开发认可）。在该阶段将第一阶段的输出作为输入， 按照前一阶段的输入需要输出两个方面的内容：1.设计输出。这主要有以下内 容：设计失效模式与影响分析（DFMEA）、可制造性与装配设计、设计验证、 设计评审、样件制造（控制计划）、工程图纸（包括数学数据）、过程规格、 材料规格、图纸与规格变更。2.APQP输出。新型设备工具及设施要求、特殊 产品和过程的特性、量具/试验设备要求、小组可行性承诺和管理者支持。 三、过程设计阶段（过程设计与开发认可）。该阶段的进行取决于前面两个步骤的 成功完成。在该阶段将第二阶段的输出作为输入，按照前一阶段的输入内容， 该阶段需要输出以下内容：包装标准和规格、产品/过程质量体系评审、过程 流程图、车间平面布置图、特性矩阵、过程失效模式与影响分析（PFMEA）、 试生产控制计划（CP）、过程指导书、测量系统分析计划（MAS）、初始过程 能力研究计划、管理者支持（包括操作人员配备和培训计划）。 四、产品设计及过程确认阶段（试生产认可）。在该阶段通过有效的生产运行来评 估确认制造过程的主要特性。它将第三阶段的输出作为有力的输入，并为下 一阶段输出以下内容：有效生产运行、测量系统评估、初始过程能力研究、 生产件批准、生产确认试验、包装评估、生产控制计划、质量策划认定和管 理者支持。
新产品导入流程管理制度
目录 一、目的 二、适用范围 三、定义 四、职责 五、管理内容 六、其它补充管理规定 七、相关记录 八、附件
变更申请履历表 一、目的 为规范产品从开发设计、打样、试产及向量产转移各阶段的管控流程，明确各部门职责和权限，确保新产品顺利导入量产阶段，满足客户要求特制订该文件。 二、适用范围 本制度适用与裕同集团各BU工厂新产品导入。
三、定义 3.1 NPI（New Product Introduction）:即“新产品导入”，指把研发设计的产品通过打样、试产制造出来，再将验证成功后的新产品，由研发部门交接给后段的生产工厂进行量产，同时发行产品批量性生产的认可文件的全过程 3.2 PDT(Product Development Team)：与新产品导入有关的一组新产品项目评估人员，包括营销、研发设计、工程、计划、品质、生产、采购、人力资源、供方和客户代表等 3.3 DFM（Design for Manufacturing）：可生产（制造）设计 3.4 BOM(Bill of Material)：物料清单 3.5 QCP（Quality Control Plan）：品质控制计划 3.6 PFD（Process Flow Diagram）：工艺流程图 3.7 WI（Work Instruction）：作业指导书 3.8 SOP（Standard Operation Procedure）：标准作业程序 3.9 SIP（Standard Inspection Procedure）：标准检验作业程序 3.10 DFMEA（Design Failure Mode And Effect Analysis）：设计失效模式与影响分析 3.11 PFMEA（Process Failure Mode And Effect Analysis）：过程失效模式与影响分析 3.12 PM（Project Manager）：项目经理 3.13 CQE（Customer Quality Engineer）：客户质量工程师 3.14 SQE（Supplier Quality Engineer）：供应商质量工程师 四、职责 4.1营销部（PM/业务经理/商务代表）： a.新产品导入过程与客户端沟通回复客户咨询，了解客户需求，包括潜在的需求信息； b.接收客户新产品需求信息后，负责组建新产品导入项目小组； c.负责与客户就新产品项目进行信息沟通，并将客户新产品项目信息、资料及时反馈给内部工程、品质、生 产、研发设计等部门； d.负责与客户端产品交货时间的沟通，并协调工厂确保准时交付； e.负责新产品导入过程人员、设备、物料、生产场地等资源的协调，确保；
新产品导入流程[1]
新产品导入量产作业流程 一目的。 为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。 二组织与权责。 1 研发单位： 对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。 2 工程单位： （1）承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。 （2）任计划召集人（Project Coordinator）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。 （3）制程安排，包括生产线的评估，绘制SOP，QC工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数设定及问题分析等。 （4）规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。 3 品保单位。 （1）产品设计验证测试（Design Verification：DVT）。 （2）功能及可靠度确认。 （3）负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合工程规格及客户规格。 4 资材单位： （1）PCB委托加工及材料采购。 （2）备料及试作投料。 5 生产单位： （1）支援新产品组装。 （2）成品接受及制造技术接受。 6 文管中心： DVT资料接收确认与管制。 三名词解释。 1 工程试作（Engineering Pilot Run：EPR）： 为确认新产品开发设计成熟度所作的试作与测试。 2 量产试作（Production Pilot Run：PPR）： 为确认新产品量产时的作业组装所做的试作与测试。 3 量产（Mass Production：MP）： 经量产试作后之正式生产。 4 材料清册（Bill of Material：BOM）： 记录材料料号，品名/规格，插件位置，单位用量，承认编号，工程变更讯息等相关资讯。 5 P3-TEST（LPR阶段）： 新产品设计完成后，对其设计的结果依据产品规格做各种测试验证，称为P3-TEST。 6 P4-TEST（EPR阶段）： 通过设计审查后之工程试作后的新产品，对其做各种测试验证称为P4-TEST。 7 P5-TEST（PPR阶段）：
典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
新产品样品打样流程
样品打样流程 版 本：A0 页 码：第1页,共2页 流程 部门 所用记录 事项说明 Y NG Y NG OK 需求单位 业务 业务 工程部 工程部 样板组 品保 业务 内部需求用样品制作单,客户用客户的方式;相关附件 样品制作通知单 样品制作通知单 样品图纸(1:1型版) ﹑打样进度表 BOM ﹑产品规格书表﹑生产作业指导书﹑打样进度表 BOM 样品检验报告 成本分析表 样品清单 客户提出用电话﹑E-mail ﹑传真或客户自己的格式 如是新客户和新产品时, 打样由工程部样板组进行，其他情况则不进行. 工程部上应注明不同打样阶段时的样品性质和数量(原样﹑初样﹑确认样和大货样) 工程部确认打样过程中的各项需求(物料﹑设备)和加工难度;如与业务对于打样有分歧,最终由副总裁决. 工程部在完成打样准备后需将打样进度回复业务,业务依此跟进打样进度 品质部须根据客户要求制定IQC 、IPQC 和OQC 的检验依据,必要时请工程协助 根据《样品制作通知单》制作,将相关材料状况填入《制样书》中，异常情况须及时通知业务人员。项目工程师在订单正式生产前参照样板组的手工BOM 制作正式BOM 和SOP. 样品测试合格后业务将样品送交客户时按客户要求附送相应资料. (接上页) 打样需求(内部提出和客户提出) 评估 制作打样单 制作评估 打样准备 样品制作 样品检验 样品交付 和送样、留样
样品打样流程版本：A0 页码：第1页,共2页流程部门所用记录事项说明 NG Y 客户、业务 业务业务 工程部封样卡 制样书、内部联 络单 客户用电话﹑E-mail﹑传真或客户自己的格式通知 业务样品确认结果.如不合格时确定是否需重新打样 只要客户通知打样终止，业务须要求相关部门停止 打样。 只要客户要求发生变更，业务须以重新制作制样书, 要求相关部门作出相应变更并确认变更所需时间.如 因内部原因不能完成打样，工程部需用内部联络单 通知业务，由业务与客户沟通。 当样品获得客户确认后，工程部须将客户原始图 纸、规格要求、BOM表存档备用。样品交由工程部 保管.客户下订单大货生产时,转交生管制作正式文 件,由文控人员按《文件和资料控制程序》的要求进 行发行. 客人评估 打新终止和 变更 资料归档 封样
新产品开发流程简介--Eric
新产品开发流程简介 LRBU 2011-8-5
Guiding Principle Time t o M arket： 并行开发，缩短开发时程，加速新产品 导入时间 (Schedule) Time t o V olume：在新产品设计开发时，即能充分考虑成 本 (Cost)、品质(Quality)、易制造 (Manufacturing) 等因素 Time t o M oney：把握DFx之精神，使新产品能在具竞争性 的成本下競爭，快速爬坡大量生产，为公 司带来利润
Terms Definition PM: P roduct M anagement 产品管理 ID: I ndustrial D esign 工业设计 F/W: F irmware 韧体设计 DQA: D esign Q uality A ssurance 设计品质保证 ETP: E ngineering T echnology P latform 工程技术平台 EMC/Safety: E lectric M agnetic C ompatibility 电磁相容/安规 PE: P roduct E ngineering 产品工程 CS: C ustomer S ervice 客户服务 BM: B usiness M anagement 经营管理 IP: I ntellectual P roperty 智慧财产(智权) MRD: M arketing R equirement D ocument 市场需求评估报告 FMEA: F ailure M ode & E ffect A nalysis 失效模式与效应分析 E-BOM: E ngineering B ill O f M aterial 工程材料列表 P-BOM: P roduction B ill O f M aterial 生产材料列表
新产品试生产流程
一、目地 使新产品生产过程的各环节处于受控状态，满足产品设计要求。 二、适用范围 适用于本企业自行开发研制及引进的新产品小批量试生产。 三、职责 3.1技术部商品设计科是新产品试生产的管理部门，负责完成新产品的图样 和BOM及包装式样书等的编制，并做好产品产前说明会等培训工作，同时协调各部门在新品生产过程中的各项工作。 3.2技术部工程科负责新品生产中所需工装、模具、夹具、专用测量器具的制 作，以及编制产品作业指导书和工模验证单。 3.3采购部负责提供新产品所用的外购件的采购。 3.4生产部负责编制小批量生产计划单，跟催物料，确保外购件及时到位，并 提供新产品试生产所需设备、场地及人员。 3.5品保部负责编制新产品的质量标准书，并做好新产品试生产过程中的验证 工作，同时验证工装模具、夹具等。 四、工作程序 4.1试生产准备 4.1.1工艺评审
⑴新产品外协件的生产工艺评审，由分承制方组织实施； ⑵工程科组织对产品组装，调试及自制件的新工艺进行评审，评审内容包括 新产品要求的加工能力，所需设备、工装夹具，产品要求精度，新技术可靠性及实现方式，检测能力等，确保新产品工艺得到满足，且符合有关规定； ⑶工程科负责对工艺文件如作业指导书、产品加工路线图等文件进行现场审 核，对文件夹的符合性进行验证。 4.1.2设计科负责提供新产品整套试生产图样包括： ⑴总装图，零部件图； ⑵产品BOM； ⑶包装式样书，组装说明书； ⑷检验规范。 4.1.3技术部对新产品试生产人员进行培训。 4.1.4生产部应保证提供新产品试生产所需的设备都在有效使用期内，且符合规定的使用要求。 4.1.5采购部应保证提供的采购产品都满足技术文件中的要求。 4.1.6环境条件必须符合新产品工艺规定的要求，达不到要求时，品保部、生产 部、技术部及相关部门组织解决。 4.2试生产准备状态的检查 新产品试生产开工前，项目组应组织相关部门和工艺技术人员对以上准备状态进行检查，准备状态完全符合规定要求后才能开工。 4.3试生产的控制 4.3.1试生产过程的控制应按《过程控制程序》进行。 4.3.2试生产过程中，技术工程科人员应对试生产过程中出现的问题认真分析，
新产品开发控制程序
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
NPI新产品导入控制操作规范
精心整理 NPI 新产品导入控制流程 1目的 1.1建立NPI 新产品在设计阶段至量产阶段，试产过程的标准流程。 1.2明确新产品导入过程中，各单位的工作职责。 1.3确保产品在量产过程顺畅，品质得到保证。2范围 2.12.2 2.3NPI 行2.42.4.12.4.2行。NPI 新产品导入3权责 3.1（产品中心）PM 3.1.1负责提供需要试产产品的样机和整套的开发文件。 3.1.2负责主导试产阶段前所有工作，及试产工作交接。 3.2(文控中心）DCC
负责开发文件的发放，登记，回收和管制工作，保证文件的准确性和有效性。 3.3（工程）ENG 3.3.1负责可制造性评估，工艺文件制作，确认生产layout，确定试产方案。 3.3.2主导PFMEA制定，及改善跟进。 3.3.3负责测试治具制作，生产设备调试。 3.3.4 3.3.5 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 1.1.1 3.5 1.1.2 3.4.4 3.6(采购)PURCHASE 及时采购试产所需要的材料及物品。 3.7（计划）PMC 订单下发，追踪料况，收料，备料，发料，并排定试产上线时间和出货时间。 3.8NPI
主导试产阶段。4相关文件 4.1试产评审流程 4.2产品设计控制程序5定义 5.1NPI：新产品导入（NewProductIntroduce）。 5.2试产：为批量验证产品的相关性能，并为生产积累经验技术的验证性、尝试性生产。 5.3PV 5.4MP6 6.1 单位) 常规 定型 认证 6.2试产通知：产品中心根据新产品开发进度，安排新产品的试产任务并下发《试产通知单》。 6.3资料准备： 开发初始BoM、产品说明书、产品规格书、GERBER文件、原理图、产品爆炸图、LABLE图纸、结构2D/3D图纸、产品测试规格、包装方案、
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
新产品试产流程
一、目的： 规范新产品的研发、试产过程，确保新产品在研发、试产阶段可正确、顺利地进行，并顺利地投入量产。 二、适用范围： 本公司所有新产品的研发、试产。 三、权责部门： 统筹计划部：负责制定生产计划，物品控制及成品出货的管制。 生产部：负责产品的插件、补焊、测试、组装及包装等。 研发部一部：主要负责试产的组织、具体包括： 1、负责召开试产新产品发布会。 2、负责产品的研发，解决试产过程中出现的技术问题。 3、相关文件的制作、核对、发行。 4、负责试产的整个过程的跟踪。为生产线提供技术上的支持。 5、负责召集相关部门开试产总结会，与质量与卓越运营部共产同决定试产是否成功， 可否进行批量生产 研发部一部（PIE）：主要负责SOP制作、具体包括： 1、员工培训等工作 2、制作工装夹具、老化、测试工装 3、试产问题的统计及处理 4、追踪试产问题点各相关部门完成情况。 5、VSM制作 质 运营 ：参与产品验证，根据BOM、样品及特殊要求检验来料或外发加工料, 全程跟踪试流过程，及时发现反馈制程问题，并记录做长期追踪处理结果。参加相关会议， 试产过程的中的质量检测等。与研发一部共产同决定试产是否成功，可否进行批量生产 四、内容： 1、公司对新产品进行立项，将新产品研发任务表下达至研发一部。 2、研发一部进行产品开发，开发完成后，应具备以下资料及工装： （1）、BOM清单（开发版）。 （2）、原理图。 （3）、零件位置图。
（4）、爆炸图。 （5）、开发样品。 （6）、产品说明书。 （7）、产品规格书（开发版）。 （8）、元器件承认书 （9）、产品可靠性测试报告 （10）、生产VSM及生产SOP （11）、生产工装及夹具 （12）、测试工装及测试SOP。 3、研发完成后，由研发一部与质 运营 一起对新产品进行验证，由质 运营 填写《设计& 开发验证报告》。然后研发一部召集研发一部（PIE）、质 运营 、生产部开新产品评审会议，并根据会议讨论结果填写《设计&开发评审报告》。验证和评审在两个工作日内完成。 4、研发一部应在评审会议后的二个工作日内将新产品的相关资料编写、审核、签发。 （1）、BOM清单审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、物流部）。 （2）、原理图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE） （3）、零件位置图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （4）、爆炸图审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （5）、产品说明书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。（6）、产品规格书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 (7)、元器件承认书审核、发行。（经由文件中心发行至质 运营部、供应链）。 (8)、样机制作、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 以上资料应齐全、完整。 5、研发一部（PIE）收到研发一部的资料后，应在两个工作日内基本完成对相关资料的编写、核对。 主要包括： （1）、BOM清单核对。 （2）、原理图核对。
新产品生产制造技术准备过程
新产品开发生产制造技术准备流程 一、新产品设计审核 新产品设计除满足各项技术参数使用性能之外，还要综合评定 其制造过程的工艺性，产品开发工艺性分析是SE同步工程的最重 要工作，产品制造过程的工艺性指的是产品在每个制造环节加工过 程是否易于实现并能够以最低的成本生产出质量合格优质的产品， 这是对产品设计的基本要求，对我们开发的产品设计而言产品工艺 性的基本评价如下。 1、产品结构设计冲压加工制造的工艺性（避免拉伸深度过大 冲压过程易拉裂、形状复杂多道拉延工序方可实现，工件 在模具上无法定位形状不易保证，或在同一工件上出现正、 反向拉延同时存在，存在冲压负角而增加拉延工序等）。 1）冲压件负角的初步判断：在三维数模中将冲压件旋转到某一位置无外凸面，理论说明在这一位置上垂直下 压的成型工艺基本能实现，另外按模具制造上还要考 虑拔模角度一般拔模斜度和模具垂直下降夹角为3度。 2）冲压件一般是由平板经冲压拉伸等工艺加工而成，在拉延过程中拉延率过大工件会变薄无处要料的情况下 会拉薄、拉裂因此需要考虑拉伸量，一般在材料依旧 能保持较好的机械性能下为长度的2%，变薄率一般不 超过10%-18%，另外成型流动不同，变形率最大不得 超过30%，变薄后是否影响使用，还要根据使用的技 术要求而定。 3）工件在冲压过程中挤压变形料无处伸展形成皱折，一般是出现在折边带有圆弧过小的挤压边一侧出现，因 此在有条件的情况下设计上尽可能加大其圆弧的曲率。
4）在同一工件上出现正、反向拉延同时存在，工件的冲压成型容易表面不良或增加拉延工序。 2、产品结构设计装焊装配加工的工艺性（避免加工工序复杂、 焊接位置难以施焊，工件在工装难以精确定位，实现装配 难度大精度难以保证等。 3、产品结构设计产品安装使用的方便性（避免上车安装费时、 费力安装不便）。 4、产品的结构设计在加工上是否方便快捷、是否可以最常见、 最普、通最廉价的方法加工制造，产品生产易于实现批量 化自动。 二、对产品制造过程进行装焊装配工艺分级（装配 装焊工艺分级表） 一般装焊装配较复杂的产品必做该项分析工作，装焊装配工艺分级，是根据产品的加工制造组合关系加工采用的方法特点和 工装设备的可实现、性操作性及产能要求等进行分层、分级需做 以下分析。 1、每道工序的层级生产拍节计算达到生产纲领。 2、根据装焊装配工艺的特点装焊装配关系等划分层级。 3、层级划分每道工序易于操作保证装焊装配质量。 4、每道序的工作时间（装件取件的时间、操作焊接时间、辅 助工作时间，送到下道工序时间之和满足生产节拍，一般 按开工率为80%-85%计算） 5、每道工序的层级工装设备的实现方法和工装设备的基本配 备基本情况（分析每道工序所需的工装设备方法的数量）。 三、工装设计任务指导书与制造(夹具检具部分)
新产品设计开发流程
｛修订记录｝
1. 目的 对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围 本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中 生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义 无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源
6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、 客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定 位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为 《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产 品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量 控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予 以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。
新产品导入管理程序
+ 制定：日期：审核：日期：批准：日期： 修订履历表
1.目的： 使自购料新产品(OEM/ODM)于生产前，完善产品资料、确认物料及制样测试，找出产品设计、物料选用及制造工艺上的缺陷并采取相应的改进措施使产品能够顺利生产。 2.范围： 适用于本公司自购物料新产品导入。 3.
4.定义： 物料承认：经核对物料规格书、环保证明、外观检验及功能测试后，由产品工程师根据测试数据和客户确认结果判定物料是否合格。 OEM：Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商，指完全根据客户的要求购料生产。 ODM：Original Design Manufacturer，原始设计制造商，本公司根据需求改进产品，并购料生产。 5.流程图：（详见附件一） 6.作业内容： 6.1 新产品（OEM/ODM）做样前准备： 6.1.1 工程(NPI)部产品工程师收到业务部发出的新产品资料和《样板通知单》，首 先对新机型资料或样品分析整理，填写样板检查清单《NPI Sample Check List》,以确认资料是否完整，及做样工艺要求；《NPI Sample Check List》 6.1.1.1产品工程师认真填写《NPI Sample Check List》，从中可以了解此次样 板中客户已经给到了什么资料，还有什么资料是必不可少的而又没有收到 的，如测试、烧录、结构、包装要求等。结构、包装要求同时给到专责工 程师负责设计和构思、所问题点或必需资料的状況由产品工程师第一时间 整理后反馈给业务或报价组专责人员。并由产品工程师持续跟踪结果。 6.1.2 产品工程师整理好BOM，由文员查询仓库是否有本司库存物料，由技术员 和ERP系统文员申请新料号, 工程师再填写《样品申请单》，经主管审核、 业务批准后交采购部采购样品，并同时各提供一份给NPI技术员和电子工程 师，NPI技术员以便接收样板物料，电子工程师进行检测。采购根据需求日 期与数量购料，如不能满足需求，需再次与工程师协商，并回复各样品预计 交期。如样品需供应商开模才能生产时（如LCD等），产品工程师必需先确 认供应商提供的资料完全正确，并评估费用后在《样品申请单》上注明。
新产品研发流程
新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。
新产品导入程序规范-V00
受控状态: 分发编号： 深圳市中瀚蓝盾技术有限公司小批量试产导入程序规范 文件编号： 版本号：V/0 制定：曹庆河审核：批准：XXXXXX发布 XXXXXX实施
修改记录
1目的 1.1明确并规范新产品小批量试产过程中各部门职责和范围； 1.2使各部门在小批量试产过程中作业有章可循，有据可依。 2范围 2.1本规范适用于深圳市中瀚蓝盾技术有限公司研发中心小批量试产作业。 2.2流程的起点为小批量试产作业，流程的终点为产品的生产定型。 3定义 3.1新产品 3.1.1公司以前未生产的产品，包括以下两种： 3.1.2衍生项目:对成熟方案做适当调整的产品(同系列) 3.1.3全新开发项目:采用新方案，新技术从无到有的产品。 3.2试产样机 由研发负责人制作、NPI提供试产用标准样机，其标签并加盖了试产专用章的样 机（数量为两台,一台交品质部作试产检验依据,另一套提供给工厂用来制作SOP、生产参考样品）。 3.3评审： 为了评价作业满足质量要求的能力，对作业所做的综合的、有系统的形成文件的 检查，给出明确的通过或不通过的结论，参考《NPI小批量试产可制造性验证报 告》。 3.4试产： 3.4.1指新产品在正式生产前为验证其生产工艺和产品的可制造性所进行的小 批量生产. 3.4.2由NPI跟进试产过程，并输出《试产问题汇总评审表》，加工厂配合试产， 反馈试产过程中不同生产环节所出现的所有问题点。 3.4.3届时NPI工程师通知研发工程师，现场做技术支持。 3.5产前评审 为促进全新产品在线时的顺利进行，由NPI召开的会议。会议主要包括：产品结 构、产品工艺流程、重要作业方法及检测方法等的介绍，同时NPI工程师将对试 产作整体规划和要求，工厂根据样机评估生产各个环节的制程能力，并确定工装 夹具制作的时间节点。NPI出具《试产前评审表》将会议结果列入《会议记录》 中，会议所记录各事项由NPI工程师跟进；会议记录由NPI负责发给相关人员。 3.6试产总结会议 试产结束后，由NPI工程师召开的会议，项目责任人就试产中的问题做出一一解 决方案。由NPI跟进问题直至解决，并在会议中做出该次小批量试产是否通过的 决定；会议记录由NPI负责发给相关人员。