(完整版)宝洁公司的供应链管理

宝洁公司的供应链管理

会计0801 ：王晓莹20080367

李姝杭20080355

王静20080366

张晓鸥20080368

始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。

我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。

一、全面压缩供应链时间

压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。

——根据不同材料，确定不同的管理时间。

例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，

平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

——原材料的库存由供应商管理。

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。

既对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

——消除无价值时间，缩短有价值时间。

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储

以及延迟都是无价值时间。

考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

——实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。

由于制造型众业的原材料种类繁多，为了能集中企业最优势的资源来创造最大的价值，实际上并不是对所有材料供应商都要选择实施供应商质量管理体系，而是选择那些对企业供应链有重大影响的供应商。对于选择的供应商，宝洁公司从来都是将他们视为长期的战略性伙伴，而不仅仅是供货商。因为能否处理好与供应商的关系，影响到组织能否持续地提供顾客满意的产品，影响到组织对市场的快速反应能力，影响到组织的生产能力以及资源配置能否达到最优化。所以，对供应商虽然要进行控制，但不能只讲控制，还要讲互利合作，这样才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。

对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间为1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。

——压缩内部供应链时间。

除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：

（1）推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

（2）用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

（3）改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。

（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。

——供应链下游优化。

宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

二、顾客导向的供应战略

几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。

虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？

为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司Bios Group的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。

在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。

首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。

在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：

——建立实时需求启动装置，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。

——改变规划和生产方式。通过与系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。

事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与Bios Group 展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，

以保持其在行业内的领导者地位。

此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。

在2009年的11月6日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。

在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台——即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程，取得了更高的消费者满意度。

贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。

三、供应链协同管理

沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范，实现了双赢。

——宝洁- 沃尔玛模式的形成

如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20 世纪80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位

置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺，宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。

当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。

“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由

MMI （制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT （电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS 终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer 所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”——供应链管理如何双赢？

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48% ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也

增长了50% 以上。

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。

“C”——协同

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——规划

供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能

对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补货

补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存

成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。

通过以上对宝洁公司供应链管理的学习分析，我们更加认识到供应链管理的内在涵义以及对企业的重要性，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，把握好供应链管理能够为企业节约许多时间成本进而节约资金，给企业带来收益。