可口可乐公司的市场营销

市场营销——可口可乐公司

一．背景介绍

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960-1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。

二．战略分析

1）市场细分分析

我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全：有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、固体饮料及其他饮料等 10 大类产品。

到 2005 年年末，我国饮料年产量已达到 2400 万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的30% 左右，瓶装饮用水约占 30% ，果汁和果汁饮料约占 10% ，茶饮料约占 15% 。

近几年，我国软饮料年产量以超过20 %的年均增长率递增，达到1300 多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。2004 年中国软饮料产量2373 万吨，比2003 年增长16.84% 。实现工业总产值（当年价915.06 亿元，销售收入878.02 亿元，分别比上年增长18.98% 和20.01% 。2005 年上半年，软饮料行业产销两旺，产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。

早在 20 世纪 20 年代，可口可乐就进入了中国市场。今天，可乐已成为家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场，而到 2004 年止，可口可乐已经在中国生产了一千亿罐可口可乐，约每个中国人喝了 78 罐。专家预计，中国将取代日本成为可口可乐公司在亚洲的最大市场。

2）、产品及目标市场

可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场，产品可以说是遍布全球。从 1979 年进入中国市场，它在中国发展的这 28 个年头里，已有约 9 亿的人品尝过可口可乐，而总数为 4 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。

可口可乐公司生产不同种类的软饮料，采取产品多样化的策略来应对瞬息万变的市场，每种产品都有其特定的消费群体。

3）销售策略

可口可乐公司认为，实现直销，一来可以把握市场信息的真实性。只有大面积实现直销，方能从保证信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来能实现营销工作的经济性，减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，在与同类商品竞争中奠定胜局。

目前，可口可乐仍是中国市场最畅销的饮料，拥有中国饮料市场近 90% 的市场占有率，以及中国碳酸饮料市场 33% 的占有率。

三、营销组合策略分析

1）、市场计划

由于直销涉及到选址、招聘销售员、租金等一系列固定费用，增加了成本却不能使利润有明显的提高，而且可口可乐的产品是饮料，宗旨是让人随手可得，所以可口可乐公司采取分销的方式来销售产品，根据需要在超市等大卖场设置导购员。让分销商进行销售等工作，自己则集中精力进行终端经管。

2）、销售策略

1.重申“7X秘方”，保护品牌，维持竞争性。

可口可乐是个既古老又年轻的品牌，凭借着其深厚的品牌文化背景，已经在消费者心目中建立起独一无二的品牌形象。而当一个企业在某领域获得了大量利润，必定会涌现出一群“竞争者”来瓜分该市场，企图不劳而获。在20世纪初，可口可乐就是遇到了这种情况，众多竞争者仿制可口可乐，并冠以“某某可乐”的名称，让消费者应接不暇。可口可乐公司随之提出“7X秘方”予以反击。直接给消费者一个概念——可口可乐是正宗的。当消费者接受了这种概念，就很难为其他可乐所打动了。之前可口可乐的新口味策略失败，更是警示着可口可乐应该巩固自己的传统优势。如今“两乐鼎立”，后有追兵，当年的“7X秘方”已不被现在的年轻消费者所熟知，在此形势下，可口可乐不妨再次提出，给消费者一个明确的概念。让他们成为可口可乐的忠实消费者。

2.坚持与完善本土化营销战略。

随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，为了获得更多的市场份额，可口可乐应该继续坚持与完善具有中国特色的本土化战略，从中国国情出发，充分考虑中国饮料市场的整体情况，

放弃一贯坚持的美国文化路线，使可口可乐真正渗透入中国市场，为中国消费者所接受。继续研究中国本土化的广告，以扩大其影响力。除了以往的将中国文化渗透入营销活动、聘请中国明星代言产品、建立可口可乐中国网站、极力赞助中国国家足球队、赞助社会公益活动外，还可以继续在营销策略中渗入更多中国本土化的元素。

战略一：专题系列+瓶盖兑奖

瓶盖兑奖2008年奥运会在北京举行，这是可口可乐大展拳脚的好机会。为产品设计一系列以奥运会为主题的新包装，如一套八款的“福娃”包装，或以比赛工程为主题。开展瓶盖兑奖的活动，奖品为北京奥运会门票或相关纪念品，既有意义又有收藏价值，必定能在中国市场刮起一阵飓风。借此机会开展活动，一来能吸引消费者的注意，增加销量，二来能满足部分“可口发烧友”的收藏欲望。

战略二：移动广告

随着中国经济逐步发展，中国人民的收入越来越高，小轿车的数量也日渐上升，部分城市甚至已经实施禁摩。而近几年的油慌使油费一涨再涨，造成人们有“买车容易养车难”的想法。针对此种情况，可口可乐公司可以和油站建立长期合作关系，可口可乐公司每月（或每年）在该油站购买一定量的汽油，而油站则给可口可乐公司一定的折扣，或现金券/优惠卡等。可口可乐公司再和部分车主签定协议，由公司派专人把车主的车设计成可口可乐的风格，附上标志或产品，让车主在平日驾驶时顺便做移动广告。若车主在合同期内驾驶的路程达到一定公里数，则由可口可乐公司报销一定油费，或赠送现金券、优惠卡。此举可行性如下：1、油费一再上涨，使有车倍感压力，报销油费使消费者觉得有利可图，再说公司只是给车换套新衣服，车主并无任何损失。

2、近几年流行在车身上贴装饰图案，而可口可乐是一个历史悠久的大品牌，此举可以满足消费者追求创新与个性的心理。

3、消费者得益，油站获利，可口可乐更是名利双收，达到三赢。

3.加大力度使开展具有“时尚”元素的策略，扩大年轻消费族群。

可口可乐相对于百事可乐的劣势之一就是在主要消费族群（年轻族群）的产品认同感方

面稍显逊色，这就要求可口可乐要保持时尚、创新、新时代的精神，真正做到“活力永远是可口可乐”！除了继续开展明星代言等广告策略外，还可以继续深究年轻一代的最新情况，从而作出有针对性、实效性的策略。如面对年轻一代的追星热潮，可以推出“喝可乐，到演唱会上与明星面对面”等类似的活动；自从姚明进入NBA美国篮球的热爱程度前所未有的高涨，针对这个情况，一贯偏向于足球的可口可乐，也可以加大对篮球的赞助或宣传力度。

4.成本领先策略，提高行业的进入壁垒

从把浓缩液运往各国装瓶厂，再把产品运到各分销商，运费成了可口可乐公司的一大成本，为了降低成本，可就几条常用运输线路和运输公司确定长期合作关系，如指定一家运输公司负责产品的运输，让该公司在运费上给予一定的优惠，通过降低运费来降低成本，增加利润。

3）、销售渠道与伙伴

分销商从特定的可乐灌装厂那里拿货，而可乐灌装厂从制造商那里得到可乐原浆。在消费者市场中，制造商和消费者交易的桥梁是分销商而不是制造商或零售商。由于可口可乐的产品和目标消费群体的性质，生产商没有充裕的资金将其产品直接销售到广大的消费者手中，所以必须以来分销商。虽然可口可乐有一部分自己的分销系统，但不可能拥有满足其全球销售的可乐灌装厂、分销商和零售商。消费者的需求需要在不同环境、不同场所上获得满足，促使企业的渠道构建越来越复杂化。激烈的竞争迫使销售指标不断提高，为了把产品做到真正“无处不在”，必须为产品挖掘新的销售渠道。

案例一、健怡可口可乐与Espirit专卖店

良好的产品定位应该是能给消费者独到、清晰、过目不忘的感觉与记忆。实际上，正确渠道的选择，有利于产品定位的清晰化。可口可乐公司把健怡可乐放到了Espirit专卖店，便让健怡产品的定位呈现得清晰透彻：较高收入，新潮，有品位，注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的顾客都成了健怡的忠实消费者。

启示：将产品定位与细分后的目标消费者市场进行对应，能使产品定位具有针对性，有利于

提高目标消费者对产品的注意力。

案例二、可口可乐玻璃瓶装与“小红帽”配送

“小红帽”是北京青年报下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装逐渐被500ML-600ML 的塑胶瓶取代，但由于玻璃瓶装系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群（主要是“老”消费者和当场即饮的消费者），可口可乐公司还想保留玻璃瓶装的销售。公司又发现，这些消费者的特点是聚集在一些成熟的“老”社区，靠看报纸了解外界信息，而报纸配送体系能增加消费者与产品的接触机会。于是，可口可乐公司通过与《北京青年报》的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。

启示：包装和对象不一样，销售渠道也不同。根据消费群体的特点设计渠道，紧扣目标消费群体，满足不同的需求，能更快地深入市场。

案例三、可口可乐酷儿与小学商店

由于酷儿与可口可乐公司以前产品不同——消费群体为五至十二岁的孩子，所以可口可乐公司把销售渠道通向各小学，将学校周围几百M范围当作“终端圈”，把整个学校的学生——也就是酷儿的目标消费群体都囊括进去，进行一切有针对性的营销推广与销售。既避开了校内不能进行商品推广与销售的障碍，也成就了一条必须要开发的新渠道。

启示：渠道建设可以“渠道环”、“终端圈”等概念进行延伸。找到切入点，打破渠道封锁，扩大产品的分布范围，能使产品集中并大量提高销量，减少运输费用，从而降低成本。

4）、销售周期：

可口可乐公司的产品主要为碳酸饮料，如可口可乐、芬达、雪碧、醒目、阳光，也有酷儿果汁及天与地茶饮料。除了天与地茶饮料可加热外，其余各品种饮料都需要在常温或冷冻状态下饮用。可见产品的销售旺季集中在夏、秋两季，因南方的气候夏季炎热、秋季干燥，

冰凉的饮料能降温、解渴，而春冬两季虽然气候也比较干燥，但气温的降低导致汽水的销量也随之降低，因为在冬天，消费者不再需要冰凉的汽水来降温，反而需要热饮来暖身，面对此种情况，可口可乐公司可从消费者的需求出发，在冬季提供热饮，如在各分销商和大卖场设保温箱，提供保温的饮料，而目前可口可乐公司的产品中只有天与地茶饮料适合保温，所以公司可考虑开发符合冬季市场的新品种，提高冬季的销售量。

5）、定价策略

价格在市场营销组合中与产品、渠道和促销相比，是企业促进销售、获得效益的关键因素。企业定价既要考虑其营销活动的目的和结果，又要考虑消费者对价格的接受程度，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，即在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场；到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。

采取渗透定价法能有效地阻止竞争者进入市场，还能迅速占领市场份额，在涉及价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1。5升和2。25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间。同时又因为百事可乐终端经管能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场上销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1。25升和2升产品的积压，陷入降价以后无利可图的困境。