使命愿景价值观

多少年来，每个企业家都在孜孜以求地探索企业成功的关键所在！

美国两位学者对世界100家“目光远大”公司调查研究之后，断然指出成功企业关键在于其有一套独特的“核心理念”，并因此大受追捧。

《第五项修炼》因为更广泛地揭示企业的使命、愿景及核心理念对企业发展的作用而风靡全球。

研究表明：一流的企业知道二十年以后做什么；二流的企业知道十年内干什么；三流企业知道三年内干什么；四流的企业只知道今天干什么，他的命运也就不长了。

明确的使命、愿景与核心价值观对企业的作用：

·认清企业的战略目标与方向，使企业少走弯路，避免盲目扩张与发展

·明确自己的历史使命与社会职责

·确立企业的经营发展之道

·了解自己的优势

·克服短期行为

·坚定企业与全体员工的信心

· 展现企业未来的美好前景

·使全体员工明确企业的价值取向

●明确告诉全体员工企业提倡是什么行为、反对什么行为

●统一企业的思想与行为

金方策为企业提供以下服务：

· 使命、愿景与核心价值观培训

· 帮助企业提炼使命、愿景与核心价值观

· 诠释使命、愿景与核心价值观

· 设计推行、宣传使命、愿景与核心价值观方案或手册

· ……

组织设计和优化

良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么出色。

——彼得德鲁克

科学、合理的组织体系将为企业发展战略的实施提供有力的支撑，保障经营活动的有效控制，提高组织绩效，加强企业内部沟通，强化企业内部文化的建立。

一个不良的组织体系，则会出现以下问题：

· 集团化的管控模式不清晰

· 分公司（或者子公司）授权不够，缺乏积极性，或者分权过度，难以掌控

· 组织结构不良，不能有效地支持企业的发展

· 组织的效率不高

· 部门的职责、权限不明、部门之间矛盾冲突多

· 组织的流程不畅或流程混乱

· 高层繁忙、许多工作积压在高层等待决策

· 决策质量不高

· 基层管理者有职无权、或有权无责

· 对基层授权过渡、组织失控

· 部门与职位缺损，或出现部门重叠、冗员产生

· ……

金方策将综合考虑企业的行业特点、发展阶段、经营规模、经营目标与战略、人力资源状况、管理基础等多方面客观因素，为企业提供以下服务，以解决上述企业可能产生的问题：

· 组织设计或优化培训

· 组织现状调查、分析

· 确定组织管理和运作模式

· 设计组织结构和职位体系

· 优化企业主流程

· 梳理与制订部门职责权限

· 设定高层管理者职责权限

· 设计部门KRA/KPI

· 企业或部门定员定编与定岗

· 建设法人治理结构

· 完善股东管理

· ……

集团化管控设计

很多集团化的企业，在管理上遇到困难。其中最普遍、最难的便是既能让下属公司独立而有积极性地经营、同时又能有效地控制、减少各类风险。

常见的问题：

· 管的太紧太死，下属公司没了经营的热情

· 管的太松，失去了对下属公司的约束与监控

· 多个多种性质与特性的下属公司采取一种模式管理

· 效率低、下属公司反映办事难

· 职责不清、上下扯皮得多

· 权限不明，下属公司与集团只能部门不清楚哪些该做，哪些不该做

· 管理成本高

· 管理无序、上下混乱

· 上下均有怨言、相互指责

· ……

我们可以提供以下的服务：

· 集团管控培训

· 对集团化企业进行调研诊断，帮助企业找出集团化管控上的问题及根源

· 帮助企业进行分析，提出管控模式的建设与解决方案

· 提出解决当前管理问题的解决思路与方法

· 帮助企业明确集团上下的各种权限（如人、财、物、信息、采购、制度建设等等）各方面的权限· 帮助企业明确集团上下各公司、各部门的职责

· 帮助企业理清管控流程

· 给企业提供管理控标杆以供参考

· ……

人力资源管理规划

人力资源规划是企业经营计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据。但是，据调查， 95%的企业是没有HR规划的，这样的状况使许多企业的人力资源管理呈“随机”状态，遇到什么工作做什么工作，碰到什么问题解决什么问题；它使企业的人力资源管理的效率大大下降，无法有效地支持企业的经营与发展。

科学、合理的人力资源规划将帮助企业提高人力资源的使用效率，控制人力资源的使用成本和风险，较好地解决以下难题：

· 如何避免过量储备人才或过量招聘而产生的人力成本大幅上升，或产生数量性和结构性冗员？

· 如何确定公司及各个部门的人力资源数量和比例？

· 什么样的人员结构、比例最有利于提高工作效率？

· 以什么方式、在什么时间、招聘多少新员工？

· 如何在未来建立有效的调配机制？

· 未来的培训重点是什么？培训的范围有多大？培训的对象是哪些？

· 如何明确每年公司或部门绩效提升的方向或目标？

· 如何减少未来薪酬激励的盲目性？

· 如何将员工的职业发展与企业的职业化工作有机相结合？

· 未来如何提高人力资源管理的效率，使人力资源管理工作变成看得见、摸得着的工作？

· 未来如何使人力资源管理能有效地支持业务的发展？

金方策公司推出了一套 HR规划管理方法与工具，并进行了大量的企业实践，金方策可为企业提供以下服务：

· 指导企业进行人力资源和人力资源管理的盘点

· 人力资源规划培训

· 设计人力资源规划的方法、流程和模板

· 提炼或设计人力资源管理总体目标、政策与策略

· 企业内、外部人力资源环境分析

· 人力资源需求预测与分析

· 人力资源供给预测与分析

· 企业人力资源管理现状分析

· 指导企业制订并实施定编、定岗、定员规划、招聘规划、调配规划、培训规划、薪酬激励规划、绩效提升规划和员工职业生涯规划等

· 帮助企业规划实现人力资源规划的保障体系

· ……

流程再造与优化

如果一个企业没有工作流程、这不是一个企业

如果一个企业的流程很随意、它的效率一定很低

如果一个企业的流程不做优化、它很可能一直没有进步

……

流程体现的是一种风格、体现的是一种价值观、体现的是利润与额度

不同的流程、效率不一样、创造的价值差甚远

企业的规模、技术、环境与认识发生变化之后，都必须带来流程的改变。因此，流程再造与优化是企业变革的主要因素、是企业发展与进步的主要因素

人们习惯于按“习惯”工作，一些工作程序一旦被固化下来，很多人就会认为它是天经地义、不可改变的不良流程将使企业：

· 效率低下

· 责任不清

· 接口混乱

· 相互扯皮、推诿

· 研发周期、生产周期、决策周期“漫长”

· 职位（或岗位）增加

· 人力需求增加

· 成本增加

· 消耗资源

· 效益下降

· ……

我们将为您提供以下帮助

· 流程培训

· 流程诊断

· 流程设计

· 流程优化

· 提供相关的标杆与经验

· 在咨询过程中在员工中注入流程意识与效率意识

· 传授流程设计与优化的方法与技巧

· 给企业提供流程设计与优化的软件工具

· 帮助企业解决流程管理中与流程运作中碰到的困难与问题

· 帮助企业提交企业工作的效率

职位分析

职位分析是企业人力资源管理的基础性工作，它将为职位评估、任职资格管理、招聘、员工培训奠定坚实的基础。职位分析工作开展的好坏将直接影响人力资源管理体系的有效性。

目前，企业职位管理常见的问题有：

· 员工入职后缺乏明确的指导及指导的依据

· 员工入职长期对自己的工作与角色不明

· 职位设置混乱

· 职位职责重叠

· 职位关系不明

· 员工职责不清、权限不明、各职位常出现扯皮现象

· 多头领导、均不负责

· 工作分配不均衡，有些员工工作不饱满，有些员工工作负担又很重

· 职位的任职要求不明，招聘、培训缺乏依据

· ……

而有些企业，虽然做过职位分析，但却没有作用，其原因一般是：

· 职位分析过程缺乏“分析”，粗制滥造

· 职位分析过于粗放、起不到应有的作用

· 职位分析成果操作性不强、流于形式

· 职位分析成果表述不规范、不统一

· 脱离实际，几个管理人员或人力资源部人员闭门造车

· ……

针对上述存在问题，金方策提出易推行、实操性强的职位分析方法与工具，帮助企业明晰每个职位的职位目的、组织定位、任职条件、主要职责与权限、工作频率与依据等内容。使每个员工在学习与了解了职位说明书的内容后，快速进入角色，快速进入工作状态，快速把握自己的工作和工作重点。

金方策咨询已形成了独特的卓有成效的职位分析模式。金方策可提供以下服务：

· 企业现有职位体系的调研与分析

· 设计职位体系

· 设计职位说明书模板

· 职位分析培训

· 指导员工进行职位分析

· 辅导填写职位说明书

· 修改职位说明书

· 设计职位说明书管理办法

· 指导企业有效使用职位说明书

· ……

KPI体系设计

如何将公司战略贯彻执行下去？

如何培育企业的核心竞争力？

如何实施量化管理？

如何才能花最少的力量进行有效的管理？

如何才能有效地推行绩效考核？ ......诸如此类的问题，怎样才能很好地解决？

“KRA/KPI”思想的出现为上述问题的解决找到了一条有效途径。她是量化管理领域的重大突破，是帕累托20/80原则在企业管理中的生动应用。KRA是“关键结果领域”的英文“Key Result Area”的缩写，KPI 是“关键绩效指标”的英文“Key Performance Indicator”的缩写。

建立一套良好的KRA/KPI体系，其价值是：

· 帮助公司建一个完善的、自上而下、层层分解的目标系统

· 使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向

· 提高整个公司的工作效率与水平

· 加强员工的自主管理

· 直接为绩效考核提供依据、奠定基础

· 有利于管理者与员工的沟通，减少冲突与矛盾

· 使管理得到量化

· 使企业的业绩考核更加公平、准确而高效

· 牵引企业、部门与员工个人不断提高业绩水平

· ……

金方策在多年企业咨询经验和研究的基础上，依据企业的目标和战略、部门职责以及职位说明书，建立了丰富的不同类型企业、部门或职位KRA/KPI数据库；形成独特的直接支持绩效考核的、简洁易懂的金方策KPI模式。

金方策这种模式已经被众多的企业所采纳，并且效果显著。为他们的绩效管理奠定了坚实的基础，引发了许多企业的绩效考核的根本性变革。

金方策可为客户提供以下服务：

· KRA/KPI 体系建立的培训

· 设计 KRA/KPI 的模板

· 指导企业设计研讨提炼企业各层面的 KRA/KPI

· 将指导企业将标杆管理融入到企业考核思想与体系之中

· 设计 KRA/KPI 的使用方法

· 设计 KRA/KPI 的管理办法

· 指导企业不断优化 KRA/KPI

· 指导企业利用 KPI指标，科学而有效地进行业绩考核

· 指导企业利用KPI指标，不断改进工作，提升业绩

· ……

技能提升考核

绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！

绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。她不仅关注绩效本身，而且关注提升绩效的源泉；不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改进；不仅关注结果，更关注过程；

绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目标管理、计划管理、 KRA/KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的不断改进和任职能力的不断提升，切实有效的提升员工部门的业绩。

绩能提升考核是动态薪酬的主要依据。

绩能提升考核可帮助企业解决以下问题：

· 绩效考核主观性强、流于形式

· 绩效考核难以量化、不好操作

· 绩效考核抓不住重点

· 绩效考核只注重事后评价

· 绩效考核不能和日常工作有机结合

· 绩效考核不能真正提升绩效

· 为考核而考核

· 为奖罚而考核

· 重结果而轻过程

· 只关注业绩提升，不关注员工能力的提升

金方策在绩效管理领域帮助企业完成以下工作：

· 绩能考核培训

· 绩能考核体系的现状分析

· 绩能考核体系的解决方案

· 确定绩能考核方法、范围

· 确定公司、部门或个人的绩能考核要素和衡量标准

· 建立绩能考核组织体系

· 设计绩能考核制度/流程

· 设计绩能考核与薪酬等其它人力资源管理工作的挂钩方式

· 帮助推行绩能考核体系

业绩提升管理

所有的企业都想不断地提升组织与员工个人的业绩

所有的企业都把业绩提升作为企业扩张与发展以及提高竞争能力的基本手段许多企业即使在不断加大投入的情况下，业绩都没有或没有显著的提升

不少企业由于业绩不断下降而开始走下坡路

不少企业由于业绩水平低而失去了与对手竞争的能力

许多企业以为只要市场做大了就能提升业绩

许多企业以为销售额提高了就能提高业绩水平

……

业绩水平与能力的提升表现为研发能力的提升、制造能力与质量的提升、市场反映速度的提升，以及效率的提升……只有企业的综合能力提升，企业的业绩能力与水平才能真正而持续地提升。企业管理是企业业绩提升的根本动力。

过去，在企业业绩提升的工作中，有一些常见的误区和不正确的作法：

·重业务而轻管理

·头痛医头，脚痛医脚，治标不治本

·以为只是某个方面影响了企业业绩，忽视或没有意识到业绩的持续提升，应进行综合治理

·业绩提升，有技术的问题、市场的问题、财务的问题，但更多的、更深层的问题常常是人的问题…… 根据金方策的研究，从企业管理的角度看，影响企业业绩提升的因素主要有：

·人才匮乏：特别缺乏关键职位的技术与管理人才

·员工水平低：许多员工不具备较高水准的任职能力

·流程不合理：使企业效率低下，内部矛盾冲突多

·企业吸引力下降：关键职位人员流失严重

·激励不力：员工士气低落，缺乏创造性和工作热情

·分配不公：绩效评价机制的不健全，干多干少、干好干坏一个样

·计划不力：工作处于无序状态，工作总是滞后

·目标不明：目标体系不完善，部门与每个员工缺乏具体工作目标与方向，抓不到重点

·成本过高：企业对成本缺乏控制，缺乏良好的控制手段与平台。

· ……

我们一直在探讨帮助企业解决上述问题、提升业绩能力与水平的途径与方法，并且经过了大量企业的实验与实践，现在，金方策能为客户有效地提供以下的服务：

·帮助企业建立吸引人才的机制

·帮助企业提升识别甄选人才的能力

·帮助企业建立任职资格管理体系，有效地、快速地提升广大员工的任职能力与水平

·帮助企业重建与优化流程、提升工作的有效性

·帮助企业建立有效的留人机制，迅速地减少人才的流失

·帮助企业建立良好的激励机制，提升员工的创造力和工作热情

·帮助企业建立卓有成效的评价机制，解决企业分配不公的问题

·帮助企业建立先进的分配机制，使收入与业绩挂钩，长、中、短激励相结合

·帮助企业建立计划管理体系，使企业能高效而且有条不紊地工作

·帮助企业建立目标管理体系，使每个部门、每个员工随时明了自己的工作重点与方向

·帮助企业建立全面财务预算体系，使企业的各方面的成本得到有效控制。

· ……

职位评估

职位评估是衡量企业每个职位相对价值大小及其对企业贡献的程度的一种工具，她为企业激励，特别是员工回报、职能工资的确定，提供科学、合理的基本依据。

科学的职位评估，可以在一定程度上帮助企业解决下列问题：

· 内容分配不公平

· 分配依据不明或依据不科学

· 以职务的高低与资历的长短作为分配的依据

· 从分配上没有打通职业发展通道

· 职位的贡献程度难以确定

· 薪酬的确定没有考虑或很少考虑贡献、职责与能力

· ……

目前，企业职位评估工作中常见的问题有：

· 方法陈旧，效果欠佳

· 评估结果与企业实践有距离

· 职位评估标准不统一

· 职位评估主观性强，缺乏科学、量化的评估方法

· 不同类型部门或职位之间难以比较、平衡

· 职位评估费时、费力

· 职位评估的准确度不高

针对上述存在问题，金方策在对国内外大量企业调查、分析的基础上，经过多年的研究，开发出一种具有国际先进水平、科学、简单、易操作的评估方法。她通过软件来完成各项操作，极大地提高了职位评估的效率和准确性，并将人为因素对评估的影响降到最低。

金方策可在企业的职位评估中提供以下服务：

· 职位评估培训

· 设计职位评估模型

· 指导企业进行职位评估

· 非典型职位的并靠

· 设计职位等级矩阵表

· 设计职位评估结果的使用方法

· ……

动态薪酬管理

动态薪酬是解决薪酬激励性和合理性两大难题的重大突破！

动态薪酬有职位、能力和绩效等三个可变维度。通过三个维度的动态变化，有效确保了薪酬体系的公平性、合理性和激励性。

动态薪酬确定依据充足：职位评估决定职位的等级及其薪酬，绩效考核决定绩效等级及其薪酬，任职资格认证决定能力等级及其薪酬。

动态薪酬建立基础牢固：金方策行之有效的工作与职位分析、与国际接轨的职位评估、全新创意的任职资格管理、自成一体的绩效改进考核以及多个行业、不同类型企业的薪酬数据库是动态薪酬体系的五大基石。动态薪酬系统设计合理：包括“定位”和“调节”两个系统，不仅使薪酬“稳定与动态”有机结合，而且使薪酬的调整变动都有量化的依据。

动态薪酬能有效帮助企业解决以下问题：

· 企业体制改革，过去的薪酬体系不再支持或不适应新的体制

· 企业关键职位的人才被竞争对手挖走

· 大量人才流失或缺乏对人才的吸引力

· 吃大锅饭、工资拉不开档次

· 薪酬结构单一，薪酬风险较大

· 薪酬体系混乱，各事业部、分公司或各部门各搞一套，又互相攀比

· 薪酬水平较高，但员工满意度不高

· 内部分配不合理，同等职位、能力和绩效，分配差异很大

· 产品开发人员和销售人员积极性不高

· 职能部门的工作效率不高、服务性差

金方策帮助企业完成以下工作：

· 动态薪酬培训

· 内、外部薪酬调研与分析

· 确定薪酬定位与策略

· 薪酬体系的现状分析

· 薪酬体系的解决方案

· 薪点表设计

· 薪酬预算

· 新旧薪酬体系切换

· 薪酬管理制度/流程设计

· 奖金发放办法设计

· 自助福利实施办法设计

· 管理层期权方案和员工持股计划设计

· 完善或加强薪酬体系的支撑系统

任职资格管理

人们已经提出了一种人力资源管理新体系，并被推广，这就是“以能力为核心的人力资源管理体系”。其中，任职资格（能力）是其核心。

任职管理是一种新兴的人力资源管理思想和手段，也是人力资源管理的一项基础工作，是职位管理的最高境界。她可引导员工走职业化道路，建立企业职业发展通道。

任职资格是指承担某职位的资格，即担当某职位工作的最基本（最起码）的能力要求。任职资格管理在为职位族或职位建立多级别任职资格标准的基础上，通过任职资格认证，并与薪酬、考核、培训等其他人力资源管理工作相联系，牵引员工关注、提高自身任职能力，从而快速提升企业的竞争能力。

任职资格管理对企业和员工的益处：

对企业有如下益处：

· 快速有效地评估和判断业务能力和基本素质

· 有效地选拔和使用人才

· 打通企业的职业发展通道

· 快速提高人力资源的素质和工作效率

· 使公司整体工作质量得以改善

· 提高员工的职业化水平

· 强化团队精神和协作精神

· 为培训、晋升、薪酬、招聘提供支持和依据

对员工有如下益处：

· 明确本职位的标准要求

· 了解自身存在的差距和改进方法

· 明确自己的晋升通道和职业前景

· 考核更加公正、客观、具体

· 有利于加强沟通

她可帮助企业解决以下问题：

· 企业员工任职能力难以满足企业需求

· 企业由于员工能力不足而效率与质量受影响

· 员工感到职业发展前途不明

· 员工由于本企业难以发展而跳槽

· 企业的培训抓不住重点，效果不佳

· 能力大小在薪酬回报上没有区别

· 难以衡量员工的能力

· 员工能力与技术提升缓慢

金方策将提供以下服务：

· 帮助建立任职资格标准

· 帮助设计任职资格认证的方法

· 帮助建立任职资格的管理制度与流程

· 指导任职资格认证

· 设计任职资格认证结果的应用

特别说明：

①金方策在任职资格（能力）管理方面处于领先地位；

②金方策一直在任职资格管理方面进行实践和探讨，从过去人们把任职资格作为一种评估系统，发展为一种牵引企业快速提升竞争能力的管理方式。金方策的任职资格是从员工的业务能力和基本素质入手，关注员工的行为重于员工的技能和知识。通过任职资格的管理，快速提升员工的任职能力，从而达到快速提高企业竞争能力的目的。

③任职资格管理从根本上解决了企业职业化建设的问题，帮助企业建立起了一个职业化发展的机制，使企业从过去的职业化建设的期望变为现实。

④任职资格的标准可以有效的对员工的潜质和能力进行快速的、准确的评价。可以使企业的用人和分配有着更充分的依据。

⑤我们已经形成了金方策的任职资格（能力）的管理模式。

⑥金方策曾为多家知名公司设计过任职资格（能力）管理体系和任职资格（能力）标准。

素质能力模型设计及测评

一个人的能力或素质主要由两部分组织，即基本素质（能力）和业务素质（技能）。人们在招聘、人员评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的素质（能力）以及对某些职业和工作的适应性；为抉择提供参考。

然而，要清楚而较为准确判断素质（能力）状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般是不易把握的。因此，多年来对能力素质的测评无法普及，一些用人的单位如企业、政府和大学一直研究、寻找相关的方法和工具，但由于研究的主体大多集中在大学和政府的用人机构，要么学术性太浓，要么投入不够或急功近利，因此，效果不太显著。

近几年来，中国改革使人力资源真正“商品化”了，人力资本的概念被越来越多的人接受，人力资源的价值得到较为充分的体现。人们的人才观越强烈，对人的认识的愿望也越强烈。一方面希望更加有效地识别人才，另一方面希望更加有效地把自己培养成人才。这样，对人的素质（能力）特别是对人的基本素质及测评工具的研究，得到了空前的发展。

金方策在这方面作了大量卓有成效的探讨和实践，为多家企业提供过下列服务：

·为政府、企业、大学、中学设计各类人员的素质（能力）模型，找出各类人员的素质特征及其规律，为基本素质的测评提出确实可行的依据

·设计相应的测试标准

·设计各种试题

·设计测试的具体方法

·面试与测试方法的培训

·设计与提供相应的工具

·将测试的模型、标准、方法与工具软件化

·帮助企业进行内外部人才测评

·协助企业进行内部竞聘测试与面试

·设计校园招聘面试、测评方案

·设计大学生素质模型

·协助或代理企业进行大学生招聘、面试、测评

·大学生面试技巧培训

·为政府、大学、医院等单位提供上述各方面的服务

人才培养体系建设

如果人家问你：“你们公司生产什么？”你应回答说：“松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品

的，但首先是造就人才的。”

——松下幸之助

松下在此提到的造就人才，应该理解为培养人才，而不仅仅是人才培训。

对于企业，培训是一种提高员工任职能力的有效途径，是一种明智的、高回报的投资；对于员工，培训则是一种自我发展需求，是一项最好的福利。因此，建立有效的培训管理体系和开展有效的培训活动非常重要。

但是传统的培训课程，培养人的效率有限，难以有计划、有针对性、成批量地造就人才。因此，金方策提出：现代企业应该建立优良的人才培养机制体系，而不是传统的人才培训体系。我们把人才培训只作为人才培养体系中一部份或一个环节来建设。

许多企业在培训工作中碰到不少困难与困惑，常见的问题有：

· 培训需求确定不科学、不合理

· 不能有效地支撑企业的战略与目标的实现

· 不能有效地帮助企业解决问题

· 不能有效地提升企业的竞争力与产品质量及工作效率

· 培训的效果达不到预期的目的

· 培训的成本过大

· 将员工培训好了、人却马上流失了

· 培训不规范、想到什么培训什么

· 没有教材

· 没有内部教师

· 企业如何努力才能大量培养人才？

· 传统的培训难以对人才进行全方位的培养

· 外部招聘难，怎么办？

·“空降兵”成功率低，怎么办？

· 培训结果难以考察

· 是应重基本素质的培训还是重业务技能的培训？

· ……

金方策帮助企业建立战略式人才培养体系。她以企业目标、战略以及企业竞争需求和不足之外为出发点，以任职资格和绩效改进考核管理为基础，帮助企业建立一个高效的人才培养机制，提升企业人才培养的能力与水平。

金方策在培训管理方面可提供以下服务：

· 指导企业确定培训的战略思想

· 培训体系建立的方法论培训

· 培训者培训

· 培训体系的现状分析

· 培训体系的解决方案

· 设计培训制度/流程

· 提炼关键职位、关键技能与知识

· 提炼培训课程

· 设计内部讲师管理办法

· 制订培训中长期规划及年度计划

· 设计、实施培训效果评估方法

· 建立导师制培训系统

· 建立任职能力培训体系

· 设计降低培训投资风险的实施方案

· 帮助企业建立网上学习教材库

· 帮助企业实现网上学习

· 帮助企业实现网上考核

· ……

人才招聘

在人力资源管理的选、育、用、留等四个环节中，人员的招聘是源头。能否快速地招聘到适合公司发展需要的人才有赖于科学、有效的招聘管理体系。

在招聘过程中，面试、甄选人才是关键，是难点。其中，最难的不是如何考察应聘人员的业务素质（能力），而是应聘人员的基本素质。

招聘常见的问题是：

· 重业务素质、轻基本素质

· 对人的识别没有把握

· 没有相应的理论与方法指导

· 面试后无法判定

· 缺乏工具和依据

· 招聘不规范、随意性大

· 用人部门对HR部门推荐的人员不满意

· 用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧

· 招的人不合适

· 招的人稳定性差

· 招不到合适的人

· 招聘的渠道有限

· 不知道如何进行基本素质面试

· ………

金方策在面试、素质测评等方面具有丰富的实践经验，并通过大量的研究，总结出一套行之有效的面试方法，能够有效地帮助您解决上述问题。

金方策帮助企业完成以下各项工作：

· 招聘管理培训

· 招聘面试技巧培训

· 素质模型设计方法培训

· 招聘体系现状分析

· 招聘体系的解决方案

· 设计招聘管理制度/流程

· 设计各类人员的素质模型

· 设计面试方案

· 人员面试、录用建议

· 指导企业进行面试效果跟踪与分析

· 帮助企业培养专业或非专业面试人员

世界著名企业使命、愿景、价值观(精)

企业愿景：是目标所指状态\结果。和人一样每个人都会为自己做一种规划,希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！使命感：是人或组织自我的生命意义的定位。也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．从以上阐述中就可以区别三者之间的不同了。不过他们之间都是有联系的，一个企业的建立，企业文化是根基,非常的重要，是一个企业的魂！它们会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦 2008年10月21日星期二 19:51 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功 · 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐

部分知名企业的愿景、使命、价值观(仅供参考)

部分知名企业的愿景、使命、价值观（仅供参考）联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。万科愿景——成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨) 使命——建筑无限生活万科价值观——创造健康丰盛的人生微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

企业使命愿景核心价值观

企业使命：为美好生活加油企业愿景：建设成为人民满意、世界一流能源化工公司核心价值观：人本、责任、诚信、精细、创新、共赢企业使命中国石化以“为美好生活加油”作为企业使命。坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向，致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油；坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作出贡献；坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉。企业愿景中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。 ——致力于成为人民满意的企业。中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业。 ——致力于成为世界一流企业。世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力。中国石化要对照世界一流企业的标准，通

过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。 ——致力于成为绿色高效的能源化工企业。以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业。上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势，是中国石化改革发展的自觉追求。核心价值观中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观。人本——以人为本，发展企业。从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业的发展方向，研发一流产品，提供一流服务。把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福。责任——报国为民，造福人类。在履行好国有企业责任、贡献国家的同时，要同步贡献业务所在国（地区），履行好相关的经济、法律和慈善责任；还要履行好国际化公司的责任，研发一流产品，提供一流服务，努力造福全人类。

金融业企业使命愿景价值观

一．使命易凯资本推动中国企业的全球化：帮助更多的中国企业更快、更健康、更顺利地成长为全球市场的主力玩家乃至领导者，从中国企业转变为真正意义上的跨国企业。推动国有企业的改制：帮助国有企业通过产权的有序流转完成改制，把资源优势转化为可持续的市场竞争力。推动中国资本市场的发展：帮助中国的资本市场（不仅仅是证券市场，也包括私有股权市场、风险投资市场等）更快地发展起来，真正成为中国经济的助推器。推动行业建设：帮助中国的投资银行业建立起规范、自律、客户利益至上的职业风尚。荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。长城资产管理公司通过有效化解金融风险，不断提升资产价值，长期服务经济发展，为员工搭建发展舞台，为客户成就财富梦想，为股东实现利润回报，为国家和社会做出应有贡献。华融资产管理公司

以市场为导向、以客户为中心、以利润为目标，发挥网络优势、专业优势、品牌优势、牌照优势、资源优势“五大优势”，打好“一体两翼”业务“组合拳”，不断为股东、客户、企业、员工、国家和社会创造更大价值，努力创建“有尊严、有价值、有内涵、有实力、有责任”的“五有”现代金融企业。汇金行使出资人权利，履行出资人义务，实现国有金融资产保值增值。建设银行始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。工商银行提供卓越金融服务服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会中信－优化结构，节约资本，为股东创造最大价值；－依托集团，综合经营，为客户提供最佳服务；－丰富文化，优化考核，为员工创造更多机遇；－服务社会，合规经营，为社会做出应有贡献。淡马锡作为活跃的投资者和成功企业的股东，我们创造并最大化长期的股东价值。

公司使命、愿景、核心价值观(内容及诠释)

公司使命、愿景、核心价值观（内容及诠释）1 公司使命：引领先进建筑文化营造健康人文环境公司愿景：做令人心仪的建设者公司核心价值观：务实践诺科学创新协作共赢公司口号：为了爱和归宿创造完美的生活空间公司使命：引领先进建筑文化，营造健康人文环境使命是一个公司之所以存在的理由，是一个公司与别的公司区别开来的内在标志。它是一个公司事业的价值取向和事业定位，指明了公司对经济和社会应作出什么贡献。

鉴于此，我们提炼出自己的使命并诠释如下: 引领先进建筑文化一一我们是先进建筑文化激情的领跑者营造健康人文环境---- 我们是健康人文环境积极的营造者公司愿景：做令人心仪的建设者愿景指的是公司对未来的希望，也被称为远景，是公司为自己量身定做的长期为之奋斗的目标。它描述了公司前进的方向，是对于公司未来将会到何处去或对公司创造未来景象的生动描绘。鉴于此，我们从不同视角提炼出自己的愿景并诠释如下：做令人心仪的建设者---- 成为一个建设从业者心仪的职业托付者做令人心仪的建设者一一成为一个建设投资者心仪的项目托付者做令人心仪的建设者---- 成为一个建设相关方心仪的事业托付者公司核心价值观：务实践诺、科学创新、协作共赢核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。

鉴于此，我们从不同视角提炼出自己的核心价值观并诠释如下：务实践诺一一是我们脚踏实地、言行一致的工作作风（顾客角度）科学创新一一是我们循序渐进、求新创异的工作方法（社会发展角度）协作共赢一一是我们团队合作、和谐发展的工作方式（员工、相关方角度）公司口号：为了爱和归宿爱是人类最伟大、最纯洁的情感。无私无畏的爱是我们奋斗的精神原动力，一个充满爱意的世界是我们执著追求的目标。

使命愿景价值观(精)

一个企业总是要有一点精神的 10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化。让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，它就会失去生命。——没有文化的企业是愚蠢的企业；——企业家的性格决定企业的性格。美国总统布什上台后为了刺激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。但有意思的是，很多美国富翁对政府此举并不感恩戴德。2001年2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，以造福穷人。这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手。” ——2000年1月，比尔?盖茨和妻子梅林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业，并立下遗嘱，去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会；——2006年6月，巴菲特将85％的身家，约370亿美元捐给5家慈善基金，绝大部分捐给了盖茨基金会。中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家。企业家如何使用他的财产，任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待，他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；“天将降大任与斯人也，必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其身”；“天下兴亡，匹夫有责”。做小企业靠才，做大企业靠德。如果把公司治理仅理解为高薪激励：一个管理者完全要靠金钱激励才去做事负责；高薪养廉：一个管理者完全要靠吃饱喝足才不会去贪，这完全是对公司治理的一种误解。如果按照这种思路去改革，银行股改不可避免要遭受失败。因此，银行股改上市：——不仅要“形似”，而且还要“神似”；——不仅要“整容”，

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦(精)

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 ·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM 公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责通用机器（GE ）愿景：——使世界更光明

通用电器使命：以科技及创新改善生活品质微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）波音公司价值观——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品

企业使命-愿景-价值观的解读

企业使命-愿景-价值观的解读开篇：诺亚方舟的故事几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船，一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮，啄木鸟第一个从睡梦中苏醒，“哈，这麽大一块木头”。已经一天没有进食了，它展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来，渐渐地，一个个小洞开始出现在船身。天色大亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，“怎磨回事？”诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有问地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，诺亚始终够不到一根毫毛。其他的动物却都袖手旁观，老虎、狮子呆呆的看着诺亚，没有任何行为。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆动翅膀逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚捉住啄木鸟，但却看着这个情景，乐的东倒西歪。如果企业比作这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样运营下去会有什么结果呢？结果一定是凶多吉少，老板冲在第一线，员工却无所事事，遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择袖手旁观，甚至有人幸灾乐祸，将公司

遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程。如何解决呢？下面列举三种方法：方法一：压力警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的办法，如果你再不能完成任务，就请你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此，压力在短期有效。这样为了保持压力，主管就不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。如果带领团队仅仅依靠压力，员工服从于主管的命令，指令将妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。总结：压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短，压力稍逝，员工往往恢复到以前的工作状态。方法二：激励告诉猴子，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标后，销售人员就可以得到提成或奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或年度目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。

愿景使命价值观

愿景通用电气前CEO杰克.韦尔奇（Jack Welch）认为，所谓领导者（Leader）就是能够为企业创造一个诱人的愿景（Vision）,能够通过沟通和宣传使每个人理解和接受这个愿景，并且能够鼓舞和激励大家为实现这个愿景而努力奋斗。愿景如同天上的北斗星，使走夜路的人不会迷路；愿景就像大海中的航标灯，使航船知道前进的方向。一个没有愿景的企业就像是一个没有车头的火车，不知道走向何处。一、企业愿景的定义 1.体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是最高管理者对企业未来的设想 2.是对“我们代表什么？”“我们希望成为怎样的企业？”的持续性回答和承诺，体现组织永恒的追求 3.是企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，是企业未来要达到的美丽图景 4.是战略与文化的交集，是一种激发潜能的梦想，是一种征服世界的野心 5.它不是短期的期望，不是一个具体的经营目标，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标二、企业愿景的意义准确的愿景描述，不断激励企业奋勇先前，拼搏向上，鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用，还能起到吸引和保留人才的作用。三、愿景描述的误区： 1、将愿景与使命混为一谈。例如：“我们要大力推进产品创新，不断推出满足客户需要的新产品；我们要加强人力资源开发，建立能够吸引和保留人才的工作环境” 2、将愿景与经营目标等同。例如：“我们要在5年内实现5个亿的营业收入，市场占有率达到20%” 3、将愿景与企业价值观混淆。例如：“我们要对客户、员工、社会、合作伙伴和股东负责，诚实守信，合规经营，提供安全健康绿色的产品” 国外著名公司使命愿景： 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功默克公司：保护和改善人类生活耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西迪斯尼：建造迪斯尼乐园：根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960年代）波音公司：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）苹果电脑：让每人拥有一台电脑。微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。麦当劳：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。肯德基：服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

关于愿景、使命、价值观

关于使命、愿景、价值观的经典阐述对中国的发展来说，“五年规划”是量度中国步伐的路碑，也是记录中国梦想的载体。升华心态提升境界。有这样一则故事：三个工人在砌墙，有人问他们在忙什么，第一个说：“我在砌墙”，第二个说：“我在建一幢大楼”，第三个回答：“我在建一座城市”。多年以后，第一个工人仍是工人，第二个工人成为工程师，第三个工人成为城市管理者。同一种工作，因为从事者的心态不同，结果迥异。“种瓜得瓜，种豆得豆”，不仅是一种自然规律，也是由良好心态、较高境界决定的。成功在于坚持。有一个“一万小时定律”，是说人在某一方面要想有所作为，要能坚持一万个小时，相当于每天练习近3个小时，坚持10年。你能坚持吗？坚持住了，你就会成为某一方面的专家。“古之成大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志”，说的也是这个道理。爱可以说是世界上最柔韧的力量，它让人拥有一种纯粹的执着，唤醒人们一种无私的责任，更有着润物无声般的穿透力、春风化雨般的感染力和百川归海般的吸引力。人世间，有爱，就有力量，就有温暖，就有和谐。 ▲1848年2月24日《共产党宣言》正式出版——《共产党宣言》又译《共产主义宣言》，是卡尔·马克思和弗里德里希·恩格斯为共产主义者同盟起草的纲领，国际共产主义运动第一个纲领性文献，马克思主义诞生的重要标志。由马克思执笔写成。1848年2月在伦敦第一次以单行本问世。宣言第一次全面系统地阐述了科学社会主义理论，指出共产主义运动已成为不可抗拒的历史潮流

《基业长青》的关键研究结果：最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么、达到什么境界和创造什么”（未来前景）。公司核心理念：核心价值观和核心使命核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容又无关紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。价值观是行为准则，要诚实奉行兼容并蓄——务实的理想主义使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因，使命的主要作用是指引和激励，要始终遵循不渝使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同高瞻远瞩的公司会持续不间断地追求其使命，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成使命。持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。未来前景，是愿景框架的第二个组成部分，它包括两点：一个10-30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。我们用“未来前景”来表示，因为这个词本身包含着一个悖论。一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到。另一方面，它描述的是还没实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该大概只有50%到70%成功的可能性，但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。要达到这样的目标，需要付出惊人的努力，也许还需要一点运气。从目标入手的胆大包天目标可以是定量的，也可以是定性的。索尼把胆大包天的目标当做制度化习惯，当成了生活方式。一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃。胆大包天的目标，让人意气风发，让人激情洋溢，让人热血沸腾，让人活力

使命和愿景与核心价值观的区别是什么精修订

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使命和愿景与核心价值观的区别是什么使命和愿景与核心价值观的区别是什么问：经常在各种企业文化宣传材料中看到“使命”、“愿景”和“核心价值观”等词汇。三者各自的含义是什么三者有什么区别江西人才招聘网答：思捷达公司在引导客户员工讨论公司的使命、愿景和核心价值观时，也总是有很多人询问这三者的具体含义是什么它们之间是什么关系究竟有何作用使命、愿景和核心价值观，旨在回答三个关键性问题：“追求什么”、“为何追求”与“如何追求”。愿景回答了“追求什么”这个问题。它指的是员工们希望共同创造的未来企业景象。进一步说，愿景就是企业的梦想，它强调企业内在的一种追求。比如，日本松下公司的愿景是：将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们。 “为何追寻”指的是企业的使命或终极目的，是企业存在的宗旨，它强调企业对社会的价值体现。这里需要强调的是，赢利不应是一个目光远大企业的使命或终极目的。诚然，利润是存在和取得更大成就的必要条件，但它不是企业存在的真正原因。利润是企业在完成其使命过程中的重要成果。很多成功的企业都印证了或正在印证着这一点。摩托罗拉公司以“光荣地为社会服务，以公平的价格向我们的顾客提供高质量的产品和服务”为使命，在使企业增长获得足够利润的同时，还为雇员和股东提供机遇，满足他们合理的个人要求。“如何追寻”道出了企业的核心价值观。在完成使命、达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高准则和依据。核心价值观一般以3～6条为宜，如果企业列出的价值观超过6条，那么可能没有抓住居于核心地位的价值观，也不容易被人铭记在心。核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，完全是内在的东西。核心价值观关键不是其内容，重在身体力行。松下公司以“公平、和谐和合作、礼貌与谦逊、为更美更善而奋斗和心存感谢”等为主题，建构起的核心价值观，一直引导着企业向前运作。使命、愿景和核心价值观三者之间是一种相互依存的关系。使命述说企业的任务或目的，愿景使目的更具体、更明确，但目的很抽象，而愿景是长期性的。因此企业需要核心价值观来引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现。使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。摩托罗拉公司从一个毫不起眼的修理电池企业发展成为一个生产集成电路和移动通讯系统的大，波音公司取代麦道公司成为世界上杰出的商用飞机公司，其中很重要的一个原因就是他们在企业初创时或在企业发展过程中形成了明确的使命、愿景和核心价值观。

华为的愿景、使命、核心价值观

华为的愿景、使命和核心价值观 (2010-04-02 01:07:06) 愿景丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

世界著名企业使命、愿景、价值观(精)

企业愿景：是目标所指状态结果。和人一样每个人都会为自己做一种规划，希望自己能变成, 作成什么样的人.那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！使命感：是人或组织自我的生命意义的定位。也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感.那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足.企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！宗旨：也是企业文化的一部分.比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准.简单的说企业的口号也算是企业宗旨.这对企业外围的形象很重要.让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等. 从以上阐述中就可以区别三者之间的不同了。不过他们之间都是有联系的，一个企业的建立，企业文化是根基，非常的重要，是一个企业的魂！它们会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助.一个企业的精髓所在！联想公司价值观一一成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 -成就客户一致力于客户的满意与成功 -创业创新一追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 -精准求实一基于事实的决策与业务管理 -诚信正直一建立信任与负责任的人际关系麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦 2008年10月21日星期二19:51 联想集团的愿景是: 想。未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联联想电脑公司使命: 为客户利益而努力创新。

标杆企业的愿景、使命、价值观

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦xx企业： 1、华为公司（1）使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值； ·创造世界最优秀、最具创新性的产品 ·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率（2）愿景：丰富人们的沟通和生活；（3）追求：是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 2、联想集团（1）使命：为客户利益而努力创新；（2）愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；

（3）价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直： ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系（4）目的：为客户、为社会、为股东、为员工。 3、海尔：企业使命：敬业报国，追求xx. 4、TCL （1）企业目标：创全球名牌、建国际企业；（2）企业使命：创新科技、共享生活；（3）企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。 5、中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。

6、xx电信使命：追求完美沟通，奉献全新生活。 7、万科（1）使命/宗旨：建筑无限生活；（2）愿景：成为xx房地产行业持续领跑者；（3）价值观：创造健康丰盛的人生。·客户是我们永远的伙伴 ·人才是万科的资本 ·“xx照亮的体制” ·持续的增长和领跑 8、xx地（1）愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业；（2）使命：创造生活新空间。 9、绿城使命：为员工创造平台；为客户创造价值；为城市创造美丽；为社会创造财富。

企业愿景、使命、核心价值观

精心整理企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。

企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、程中（追关于愿景的话题现在越来越多，人们对它的兴趣也越来越大了。对个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织来说，愿景必须是共同的。共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。

愿景回答了“追求什么”这个问题。它指的是员工们希望共同创造的未来企业景象。进一步说，愿景就是企业的梦想，它强调企业内在的一种追求。比如，日本松下公司的愿景是：将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们。业列出的价值观超过6条，那么可能没有抓住居于核心地位的价值观，也不容易被人铭记在心。核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，完全是内在的东西。核心价值观关键不是其内容，重在身体力行。松下公司以“公平、和谐和合作、礼貌与谦逊、为更美更善而奋斗和心存感谢”等为主题，建

世界著名企业使命、愿景、核心价值观(精)

联想集团的愿景:未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命:为客户利益而努力创新。联想公司价值观:成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系麦当劳的愿景:控制全球食品服务业柯达的愿景:只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命:体验发展技术造福大众的快乐索尼公司价值观:体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐;提升日本文化与国家地位;做先驱,不追随别人,但是要做不可能的事情;尊重、鼓励每个人的能力和创造力。松下:产业报国 IBM公司使命:无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步IBM公司价值观:成就客户、创新为要、诚信负责 IBM就是服务通用电器(GE愿景:使世界更光明通用电器使命:以科技及创新改善生活品质

微软公司愿景(使命:计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件; 微软公司使命:致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。福特公司愿景(使命:汽车要进入家庭; 中国移动通信使命:创无限通信世界,做信息社会栋梁, 迪斯尼公司愿景:成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命:使人们过得快活迪斯尼公司价值观:极为注重一致性和细节刻画;通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步;严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象波音公司愿景:在民用飞机领域中成为举足轻重的角色,把世界带入喷气式时代(1950年波音公司价值观:领导航空工业,永为先驱;应付重大挑战和风险;产品安全与品质;正直与合乎伦理的业务;“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。苹果电脑公司愿景:让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命:藉推广公平的资料使用惯例,建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观:提供大众强大的计算能力华为公司愿景:丰富人们的沟通和生活华为公司使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品

(价值)国际国内著名企业使命愿景价值观

国际国内著名企业使命、愿景和核心价值观麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。柯达

柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。第三，决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。第六，视变革为可以带来增长的机会。第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。第八，创建一个“挑战极限”的境界。通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那

使命、愿景和价值观

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b717639204.html, 使命、愿景和价值观作者：郭广昌来源：《中国民商》2013年第01期我们有这样一个使命感和愿景，是我们往前走的基础。但是这些愿景要实现的话，我们需要成为有价值观的企业，我们要有纪律性。复星20 年走过来，我觉得，有几样东西非常重要。第一，企业的使命。有梦想。从一开始，我们需要关心好自己的家人，要养活自己。但是一旦过了这个阶段，我们觉得能够让我们每天不辞辛苦地做事，根本原因，还是说我们有一个梦想，我们希望做一个全球、全中国最伟大的企业之一。有这个梦想的存在，我们做事本身才是最快乐的，去创造本身，才是最快乐的，去解决问题本身，才是最快乐的。所以，我们就这样一路走来。我们提出了一个企业的使命——复兴希望对“两个健康”有所贡献。一个，就是我们自然生态的健康，我们希望我们做的企业是环境友好型的；同时，我们希望我们所做的任何事情，对中国商业生态的建设是健康的，我们希望中国有一个非常好的商业生态系统。我们也提出来，复星希望对中国的经济复兴做出自己的一点贡献。我们也曾经是一个热血青年，但是，大家看看中国的近代史，你看得越多，你越会感到，光上街喊没用。我觉得真正要做的，这个民族的经济复兴和文化复兴，恰恰是我们要做伟大的企业，我们沉下心来，每个人从自己的岗位一步步做起来。复兴也是一步步做我们能做的那些事情，我们觉得我们能做的那些事情，我们觉得我们不是最优秀的，但我们一定是最努力的，我们要努力去把自己的事情做好。所以我们是一个有使命感的企业。第二，企业的愿景。我们为了实现自己的使命，我们为自己的企业设立了一个愿景，也就是未来复星什么样。这个愿景并不是说一步就走到今天的，但是我们一步步走过来之后，今天有一个非常明确的愿景，就是复星要成为一个专注中国动力的全球领先投资集团。我们希望这样的全球投资集团，能够管理着万亿资产；我们能把中国动力和全球的发展资源相结合，投资那些中国最具发展前景的产业。一步步走过来，我们有医药投资，我们有钢铁投资，我们有房地产投资，我们有消费类投资，未来我们有养老产业投资，我们还会加大金融业的投资等等。我们要投资中国最有创造力的一批人，这些人在推动中国的进步和发展，这些人就是中国草根的民营企业家。他们跟我们一样，他们充满激情，他们非常努力，但他们跟我们也一样，他们有很多的缺点，有很多的问题。而复星可以用我们走过20 年的实践，去帮助他们。复星可以用我们20 年的经验，包括我们国际化的经验，帮助他们更好地对接资本，让他们走得更好。复星有这样一个愿景，正因为这样一个愿景的存在，所以也更希望大家共同来努力。我们有这样一个使命感和愿景，是我们往前走的基础。但是这些愿景要实现的话，我们需要成为有价值观的企业，我们要有纪律性。

国际国内著名企业使命愿景价值观

麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务

柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。第三，决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。第六，视变革为可以带来增长的机会。第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。第八，创建一个“挑战极限”的境界。通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。卡片上的内容