生产型企业管理体系

生产型企业管理体系规划

企业经营计划

企业想完成什么目标，转换为经济指标。在实现利润的基础上考虑各种税、费、安全、环保等因素。计划内容包括：这是个什么事?为什么做?谁来做?用多少人来做?怎么分工?在哪里做?什么时间做?用什么方法做?做到什么程度?通过

投入产出比，资金周转率与赢利率进行财务资金计划

根据企业运作需要进行部门规划，人力布局与分工，做好定员、定岗、定

编工作。制订人才引进与培训，评估考核机制。

营销策划

对不同产品的利润点进行规划，调整企业的产品结构，包括产品开发，市

场与客户定位，广告推广，销售渠道建设，业务开展方法，业务提成、费用报

销机制。

业务公关

营销队伍建设，业务开展、公关与总结，检讨，改善。

客户评估

对不同客户进行评估，包括产品、价格、品质、结款、交货期等进行评估，确定成交可能性，规避市场风险。

建立客户档案

对客户进行分类，根据需要可分A、B、C、D不同类别，建立客户档案，并用发展的眼光看客户，定期对客户进行重新评估。

订单评估

订单的生产可能性、技术、人力、交期、产品价格、品质，资金运作进行

评估。

产品实现/

样品开发与确认

与客户确认样品、图纸，考虑样品更改因素。

样品分解

对样品进行分解，形成企业内容不同部门的半成品标准，确认半成品标准，签名后发放到各部门作为生产参考。

配件清单

确定工程图纸、半成品、配件用料清单，作为采购依据。

订单/样品确认

与客户进行沟通并确定，签名形成可追溯的依据，避免扯皮风险。

采购

采购/材料计划

对供应商的交期，单价，付款方式进行评估，列供应商名册。根据配件用

料清单，对供应商的单价、品质、交货期进行评估，根据财务状况与客户交货期、工厂与供应商生产周期拟定采购计划。

与供应商确认样品/图纸

所供应商确认图纸，配件样品。如有更改要与供应商重新确认，避免扯皮

风险。

物料跟进

追料，对无法及时供应的要提前进行管理，以免影响生产进度。

供应支付

根据采购单、入库单进行结算，剔除不合格品扣款、延误交期扣款对供应

商进行结款。

仓库原料检验

依据采购单与采购样品要求对到厂的原料、配件进行质量与交货期检验。

对不合格品、延误交期影响进行处理。

入仓

对检验合格的原材料进行入库，建帐。对于无法检验的物料与供应商签订

使用过程中检验的方法，先入库，使用过程对不合格的进行退货或返工处理。

储藏

仓库储藏要考虑防盗，防火，防变形，防变质，防损管理，建立仓库管理

制度，分门别类放好，便于放与取，定期进行检查与盘点，根据订单与配件加

工周期建立最低库存标准并定期调整数额。

出库

建立出库审批制度，坚持先进先出原则避免过期、避免浪费，并建立帐本，帐本日清月结。

盘点

物料盘点，检查过期，盘料盘帐，控制库存，

生产生产计划

生产计划要综合考虑人力、机器、物料(外加工)、场地环境、生产工艺，

结合订单出货情况及配件标准工时作周详的工作进度安排。

工艺分工、分料

根据产品工艺制订作业指导书，并对员工进行培训，根据用料清单分工分料，避免多领，浪费，作好生产线的物料管理，免费浪费、损坏、遗失。

生产进度跟进

把总的交货期分解到每个工序的生产完成日期，考虑生产出现品质等其他问题，最后一个工序的完成日期必须早过出货日期，

生产过程检验

生产前让员工清楚工艺的质量标准，根据公司情况开展员工自检，配合主巡查，QC专查，确保每个工序都做合格。

生产过程物料管理

现场物料管理，开展5S，建立责任制度，谁用料谁负责保管，

机器与工具管理

对机器进行造册管理，建立档案，清楚每一台机器的使用情况，制度出维护保养制度与方案，定期进行保养。

合格品管理检验合格，打合格标。

不合格管理

对不合格进行返工、返修、退货、报废处理、

成品入库

办理入库手续，并与订单进行核实，对于多生产出来的产品，作好清点，分区域存放以满足客户少量补货的需求。

出货计划、运办理

根据客户订单安排车辆、船只，或联系物运公司，安排报关，制订出货排期。

出仓/报关/

填写出货单，货运单，提货回单等

跟进回款

把客户签回的单证或报关单等对客户进行核对，并确定回款时间与方式。

经营总结与分析

财务分析

编制损益平衡表、现金流量表、资产负债表，并对财务表报进行分析，明了资金周转情况，利润完成情况，合理与不合理的支出情况。

人力分析

对公司运作的人力表现进行总结，从中发现人才，进行表彰，并进行培养使用，也发现劣才，进行批评教育，着其改正，必要时进行淘汰。

物料分析

根据BOM物料清单，采购单，入库单，领料单，成品完成数量，以及原库存情况进行物料分析，以明确物料的使用率，报废率。

生产分析

对生产过程中曾出过问题的地方列出，进行分析，并把如何进一步提高生产效率作为生产管理重要工作。

品质分析

并对不合格品数量与原因进行统计，运用QC手法进行分析，提出品质改善方法，逐步减少损耗。

管理体系(企业策划书)

第九章管理体系 9.1 公司性质：有限责任公司 9.2 部门职责董事会：企业的法定代表。管理委员会、执行委员会。由两个以上的董事组成。除法律和章程规定应由股东大会行使的权力之外，其他事项均可由董事会决定。公司董事会是公司经营决策机构，董事会向股东会负责。董事会的义务主要是：制作和保存董事会的议事录，备置公司章程和各种簿册，及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。董事会职责：1，负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。董事会设有董事长、副董事长、常务董事。在董事会中，董事长具在最大权限。是董事会的主席。主要行使下列职权： 1，召集和主持董事会会议； 2，在董事会休会期间，行使董事会职权，对业务执行的重大问题进行监督和指导； 3，对外代表公司，即有代表公司参与司法诉讼的权力，签署重大协议的权力等。总经理：该职位是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

企业如何建立有效的质量管理体系制度.

企业如何建立有效的质量管理体系在质量管理体系审核过程中, 都会看到两类情况, 一类是企业建立了有效的质量管理体系, 使体系服务于企业；另一类是企业建立的非有效的质量管理体系，使企业服务于体系，也就是我们通常所说的两张皮现象。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。一、有效性的概念有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。对企业建立的质量管理体系进行审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题，自我完善的基本手段。审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面：（1）对顾客及相关方的需要满足的程度；（2）能够实现组织的质量方针和目标；

公司管理制度体系设计方案

公司制度体系建设管理办法（试行）第一章总则第一条目的为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。第二条适用范围公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。第三条定义公司制度是指依据国家（地方）有关法律法规，结合公司经营和管理实际情况制定的，明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称，是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点，把握关键，符合公司实际经营管理需要，解决现实问题，并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规，内容要客观公正，符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理，职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确，监督主体或仲裁机构清楚，奖惩措施能落实到位，可操作性强。

联制度，避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等，任何组织成员都应严格遵守公司制度，违反公司制度后须按规定进行处罚。第二章制度建设职责分工第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门，履行下列职责： 1.1 组织拟定公司制度修编计划； 1.2 根据计划，组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度，协助公司各部门实施制度的起草和修订工作； 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签； 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议，统筹制定制度优化方案，并逐项督导落实； 1.5 负责公司管理制度的汇编工作； 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门，在制度建设方面履行下列职责： 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划； 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度，制订程序依据本办法规定； 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度；

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

企业管理体系健全

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案一、概述中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

企业管理体系的建立基础和依据

企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系第一个模块：发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。第二个模块：核心流程企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。第三个模块：组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。第四个模块：工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。第五个模块：岗位描述企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。第六个模块：绩效管理绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

好利来公司的知识管理

好利来公司的知识管理池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。一直到有人搬到了池塘边生活，他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。于是，池塘里的鱼越来越少，鱼儿都非常紧张。但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。住在池塘东面的鱼也不知道为什么。大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼人用的蚯蚓就没有了用处。这个优秀的经验马上在鱼儿之间传播开来，大家都不会去吃悬浮在水中的蚯蚓了，很少有鱼被钓走。鱼是通过什么方式来减少被人钓走呢？分析鱼儿从大量被钓走到很少被钓走的变化，我们会发现其原因是因为鱼儿通过分析池塘东面的鱼很少被钓走的现象后，进行分析与探索，找出了原因，并且在鱼群中推广而产生的结果。也就是说，是一个分析、挖掘数据与经验，将隐性的知识挖掘出来，变为显性知识，并进行推广的过程，这就是我们通常所说的知识管理。对于strong>企业来说，知识理就是对一个企业的知识与技能的捕获--不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上亦或是存在于人们的脑海里--然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。故事里面的鱼是明的，他们知道如何从经验中吸取教训，以后避免少犯同样的错误。联系到我们的企业的运作，会发现我们的企业经常在犯同样的错误。一个错误在一个企业出现过，随着人员的变更，以后还可能再次出现。员工优秀的经验没有得到及时的利用、传播、沉淀，随着员工的流失，公司失去了大量的知识资源，大量的培训费用也往往变成了员工跳槽时个人的砝码。所以，不论是大企业，还是广大的中小企业，引入知识管理，加强知识管理非常必要。然而，在实际的操作过程中，如何将知识管理落实、让员工自觉的利用知识管理系统，如何进行知识挖掘，如何与公司的战略相结合，都存在一系列的问题。好利来公司也和普通企业一样，面临着同样的问题。为有效的解决这个问题，好利来公司经过一年多的管理实践，有效的引进知识管理，并且与公司的人力资源好利来对知识管理的需求以经营饼店业务为主的好利来公司的战略重点一直很明确，那就是建立属于自己的销售终端，迅速扩张与占领市场。从创业至今近十年好利来利用连锁经营模式高速的现金流编织了一张庞大的零售网络，目前已拥有员工5000多人，在全国50多个城市开设了200多家连锁店，同时在北京和沈阳建设了现代化的食品工业园，以满足月饼与包装食品的市场需求。拥有如此良好的基础与资源，好利来却在近一年来放慢了迅速扩张与占领新城市的步伐，真正的原因不是缺乏市场机会，亦不是因为缺乏资金，而是因为内部员工的成长速度已经满足不了公司扩张与发展的人力资源需求。连锁店的生

企业管理体系构建课程

企业管理体系构建课程世贸组织前总干事穆尔曾说：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是企业管理不够完善。” 利润下降的问题、成本上升的问题，执行力差的问题，老板累的问题，做大做强的问题，交货的问题，质量的问题，沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等等问题，归根到底都是管理的问题。本课程将与企业家朋友分享如何从管理上找到企业问题的根本解，通过完善管理系统，使自己能轻松地管理好企业，提升企业的盈利水平，提升管理团队的战略执行力，打造企业的百年基业。课程目的帮助企业家透过表面找到企业问题的本质，从管理系统上寻求企业问题的根本解帮助企业家对企业整体规范化管理系统建立严谨的框架性思维帮助企业家明晰企业管理系统改善之路课程大纲第一部分、寻求企业问题的根本解一、寻求根本解 1、症状解与根本解：治标与治本 2、症状解的诱惑：我们为什么喜欢退烧片 3、寻求根本解页脚内容1

二、根本解在管理 1、人的问题还是管理的问题？：企业问题根在管理 2、不治已病治未病：从管理上寻求问题的根本解 3、治病与养生：夯实管理基础，保证企业健康发展 4、体验游戏：红珠子实验第二部分、企业规范化管理系统一、高层经理要管好的四件事 1、企业文化管理使命：企业存在的理由、目的和意义愿景目标：企业发展的方向核心价值观：企业需要什么样的人？ 2、战略规划管理定位：我们做什么？在哪些市场做？我们的品牌如何与竞争者区隔？我们的核心能力是什么？我们的管理如何保证我们的核心能力？目标：我们3~5年发展的目标体系策略：我们以什么策略达成战略目标资源：我们需要什么资源保证战略目标达成页脚内容2

公司管理制度管理体系

管理体系第一章总则第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。第二章权力机构

第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。第三章决策机构第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

某公司信息管理体系建设方案

天津国信电讯科技有限公司信息管理体系建设方案国信电讯科技有限公司营销企划部

前言二十一世纪，人类已进入信息时代，在市场经济的大潮中，信息的能否及时掌握，掌握的信息正确与否成为企业生存与发展的最重要因素。信息，是指公司所收集到的经过加工、整理、用于生产、经营和管理方面的各种信息，是公司生产经营中可以利用且反作用于生产经营活动的信息。信息具有客观真实性、时效性、共享性、可传递性和系统性等特点，业已成为市场经济条件下，企业生存和发展的重要因素。信息管理，是对的信息进行收集、加工、存贮、检索、利用的工作，尤其是对于我们营销企业来讲信息系统的建立是至关重要的。我们国信电讯科技有限公司正在快速发展，在竞争最激烈的手机行业中，信息管理系统的建立尤为迫切。国信电讯信息管理系统的建立，便于我们及时的掌握外部市场信息与行业动态，电讯内部营运状况，为国信电讯科技的经营决策提供重要依据；实现与客户信息共享，扩大国信电讯科技的业内影响。

一．国信电讯信息管理系统的意义 1、国信电讯信息管理，是公司实施正确经营战略规划的需要。国信电讯信息管理系统，向公司提供全面的市场信息与行业动态，定期提供市场分析报告，公司内部营运状况与分析，真正向公司领导提供经营决策依据。 2、国信电讯信息管理，是公司实现经营计划的重要保证。信息管理除了为经营战略规划提供依据外，还可以加强公司内部管理控制。信息管理及时的发现问题，为经营决策的修正的提供依据。通过信息的传递与处理，实现信息与能量、物质巧妙结合，实现资源利用最大化与合理化。 3.、国信电讯信息管理，可以实行信息资源化，实现信息共享。信息资源化，公司内部资源的合理、充分利用。对外部的资源共享，使信息变成运行价值，成为客户服务的一部分，扩大国信电讯在手机行业的业内影响力。二、信息管理的目标：通过国信电讯信息系统的建立，提高信息反馈能力，为国信电讯经营决策提供依据，增强国信电讯对市场经济的适应力与竞争力；成为国信电讯业务发展的推动者，为国信电讯指引正确的方向；成为国信电讯运行的价值，发展企业的核心竞争力，与客户实现信息共享，为客户创造价值。 1、建立一套科学、合理、统一全面的指标体系和信息结构。使公司内部、外部的各种信息及时、有效的得到传递，确保公司的正常营运。

教育行业知识管理体系建设

教育行业知识管理体系建设 (2009-04-16 15:18:37) 转载标签：教育郑朝予乐富儿童英语幼儿新东方高考中美教育投资一、研究价值我们经常提到的教育行业按照其中一种分类是由传统的全日制教育机构（诸如各种体制的大学、中学、小学、幼儿园等）以及近年来兴起的各种非全日制的培训机构（各种课外培训机构、职业培训机构、远程教育机构等）所构成。教育行业的主要产品有两个方面，一个是传授的知识，另一个是借助于知识传授的过程而培养人在运用知识时所需要的各种能力和品格。我们传统的教育行业，比如各种体制的大中小学在这两个方面的产品生产上是同等重要的，也就是我们常说的教书育人。但是我们不得不承认，很多传统的教育在后一种产品的生产上的缺失就造成了诸如应试教育的产

物。那么作为全日制的教育的补充教育体系的各种非全日制培训体系，更加注重的是知识的生产，当然好的培训机构同样不会忘掉第二种产品的重要性。在本文中，作者更加着重于对教育行业的第一种产品，即传授的知识如何进行有效的管理。既然教育行业卖的主要产品是知识。但是，我们可以看到，对这种产品进行有效管理的探讨是很少的。举个简单的例子：很多年来，中国的中小学教育的过程中存在重复建设的情况非常严重，浪费了大量的资源；而且全国各地的教育虽然有统一的教学大纲，但是由于老师的水平不同，每一堂课很难有标准化可言。笔者本人曾经做过全日制公立学校的中学英语教师，当时就曾经想过：全国成千上万名英语教师每一个人都为了同一篇课文准备了自己的教案和课件；为了讲好一个单词设计了自己认为最佳的切入点；这其中有讲了几十年的特级教师，也有刚登上讲台不久的年轻教师。如果有一个系统能够实现两个功能：其一：知识共享功能：一个交流的平台让教师交流教案和授课经验；其二：知识储存和更新的功能：一个可以不断更新的知识库让知识不断地储存，不断地升级；那么将对于中国的基础教育将会起到极大的促进作用。以上设想的功能实际上都可以通过一个知识管理的平台来实现。而且随着计算机和互联网技术的发展，这个知识管理体系的建立也越来越变为可能。也就是说这样一个知识管理体系的建立有如下的具体意义：一、知识不断积累和更新，避免重复建设和资源浪费；二、使我们的课程内容需要标准化的地方可以用六西格马理论来考核我们课程质量，使得不同地区、不同教师的授课质量的差距降到最小。本文研究的知识管理体系的对于公共管理的宏观意义如下：一、通过知识管理，迅速提升老师授课质量，加快我们讲课内容和授课形式的更新速度，不断促进我们国家中小学基础的教育的发展，同时节约大量的重复建设的资源；二、充分利用发达地区的教学优势资源来带动不发达地区，促进全国的教育发展。

企业行政管理体系需从4个方面构建

行政管理在企业中的职能往往被定义办公事务的管理，诸如办公室管理、文书档案管理、总务后勤管理等，这是一种管理缺失的做法和思维。一方面，在许多私企重业务轻管理，多顾眼前的利益，什么规范、什么程序那是排在后面的事；另一方面还因为我们许多行政管理人员，也多因职业习惯，缺少对行政管理的深刻认识，从而导致行政管理多事务和服务性工作，缺少系统的组建企业行政管理体系，企业管理的整体水平，就难免始终处于难以全面提升的瓶颈状态。组建企业行政管理体系https://www.360docs.net/doc/b75668484.html,，首先要对行政管理有一个正确的认识。企业是一个经济组织，组织活动必须依靠行政主体、行政架构、行政手段和行政文化的整体把握。在我们很多企业，似乎行政管理只是行政部门的事，什么制度规章，什么人员开发好象都与他们没有关系，只要把事情做出来就Ok了，这实质上是一种管理缺失。企业的目标和任务是靠良好的组织结构机能实现的，而这又充分体现在职能权力的分配和职责的落实，每个经理人员都是企业行政主体的组成部分。行政架构是以行政的角度考察行政权利在组织中是如何加以分配、受到监控，权力流程的过程；而组织结构倾向于对于组织中工作任务的分工、协作关系，是企业活动得以进行的框架。行政手段，实质上是行政管理的技术层面，可包括各种章程、制度、程序、方法、工具的综合，通过不断改善的制度化、标准化以达到管理高效的目标。行政文化其实是企业文化的核心，体现了企业的价值观，管理习惯。企业行政管理，为强实企业的中枢神经系统，需深入企业各个部门和分支机构，推动和保证企业经营运作的顺利进行和各职能模块（如业务：销售、采购、生产；开发：市场、技术；资源：人员、设备、仓储、财务）的协调统一。企业行政管理就是建立管理模式，目的提升行政人员素质，企业行政结构得到适应性的设计、变革，行政的方式方法得到改进从而行政过程和行政结果得到效能上的完善。企业行政管理体系的构建，可从以下几个方面着手： 1、明确目标企业行政管理的目标，是行政管理的基本职能（服务、协调和管理）所决定的，应包括 ①更加有效地整合企业的整个行政架构，理顺企业的内外部关系，使企业快速高效地运转。 ②更好地为企业的使命服务，为企业的各项活动提供最优的人力、财务、后勤保障、交往关系的支持。 ③更有效地为企业提供监控和保护作用。 ④更优地为企业提供文化支撑。 2、设计企业行政权力构架企业行政架构的设计与应时而变是企业行政管理的核心内容，这一问题主要涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容、企业组织力量的整合等相关内容。

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施规划方案1.doc

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施规划方案1 制度体系建设与实施方案一、建立管理体系的意义公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。四个内容：战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。

五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个问题：问题一：每个人应该干什么——目标问题二:应该怎么样去干——组织执行问题三：怎么样干好——控制及思考问题四：怎么样才算干好——考核问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩战略管理层面内容：一、目标制定二、建立完善考核系统三、奖惩机制建立企业文化层面内容：一、建立员工职业生涯管理规定二、员工能力开发三、公司福利体系（非现金形式）组织架构层面内容：一、组织架构图

二、工作分析三、招聘管理系统四、培训管理系统五、薪酬管理系统六、绩效管理系统七、职业生涯管理系统业务流程层面内容：一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。二、梳理工作、业务流程。三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。具体实施阶段及计划：救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段） 1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。 2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

公司企业管理制度体系建设与实施规划方案

公司企业管理制度体系建设与实施规划方案制度体系建设与实施方案一、建立管理体系’旳意义公司经营’旳目’旳是取得良好’旳经济效益，是取得良好’旳投资回报.’公司经营’旳过程简单’旳说就是对投资过程进行有效管理，保障资金’旳合理安排使用，最大限度提高资金’旳使用效率.’ 公司’旳经营不同于一家一户式’旳个体经营，它是一个完整’旳系统工程，要保证这一系统’旳高效运转，就要对这一系统’旳各个环节建立起行之有效’旳协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善’旳制度体系，使公司’旳运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力.’ 公司应当建立以高效管理为先导’旳岗责体系，建立以合理分配收入为促进’旳质效考核体系、财务管理体系，建立以人为本’旳人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司’旳规范经营和可持续发展.’ 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目’旳在于解决五个问题.’四个内容：

战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面.’ 五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个问题：问题一：每个人应该干什么——目标问题二:应该怎么样去干——组织执行问题三：怎么样干好——控制及思考问题四：怎么样才算干好——考核问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩战略管理层面内容：一、目标制定二、建立完善考核系统三、奖惩机制建立企业文化层面内容：一、建立员工职业生涯管理规定二、员工能力开发三、公司福利体系组织架构层面内容：一、组织架构图二、工作分析三、招聘管理系统四、培训管理系统五、薪酬管理系统六、绩效管理系统七、职业生涯管理系统业务流程层面内容：一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分.’二、梳理工作、业务流程.’ 三、建立健全协调联系机制、互相制约机制.’具体实施阶段及计划：救火阶段：出现什么问题，解决什么问题 1、针对各分公司、各部门出现’旳具体问题，公司决

(管理知识)企业管理创新之知识变

企业管理创新之知识变资产问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少？相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大？恐怕没有几个人能回答得上来。AMT咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。AMT咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。知识管理的设计要适合企业组织架构的特征，尤其是在项目型企业推进知识管理时，其特有的架构使得知识管理的设计有所不同。项目型企业一般具备以下特点：首先，由于其经营方式是以独立的项目作为经营导向的，这种企业通常是由集团总部负责主要的职能型工作，而由各区域公司或产品事业部独立处理和项目相关的事务，因此其组织架构往往比较分散，区域公司对于职能型工作的力度不够。其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。量体：架构设计的挑战根据项目型企业的特点，AMT咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。 AMT咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。第二，知识管理的工作量不是一成不变的，它是和企业的业务量紧密挂钩并随时间的变化而改变的，所以设置的知识管理组织架构既要保证知识管理工作的顺利开展，又要想办法控制住员工成本，具备灵活性和有效性的双重特征，这对企业开展知识管理是一个很棘手的难题。第三，作为项目型企业，其组织架构的设计必须同时满足集团总部和区域公司的双重需要，而且由于集团内部和区域公司工作内容的差异决定了组织架构中的人员需要具备不同的能力。特别是在以项目型任务为主的区域公司，组织架构中既要有熟知业务的员工，还要