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刘毅：房地产产品标准化落地三步走
文/刘毅
纵观当前整个地产行业，许多专业地产公司为支撑日益扩大的发展规模，均已搭建或开始搭建起结合企业发展的标准产品体系，如万科的金色家园系列、城花系列，恒大的华府系列，绿城的玫瑰系列等等。产品标准化似乎一时间成为行业最热门的词汇之一，也成为品牌地产企业在市场竞争中的利器。但究竟如何搭建产品标准化体系？本文将结合标杆的实践及
我们的研究成果，进行详细介绍。
一、产品标准化管理方案
产品标准化管理方案主要分为两大部分，即集团管控和核心业务管控，而产品数据是整
个产品标准化的基础和支撑（见图1）。
（一）集团管控
集团作为产品标准化的主导人和推动者，应重点做好“市场/客户研究（客户细分战略）”、“搭建产品标准化框架”、“成果应用评估及推广”三方面的工作。同时，通过应用评估过程中
的KPI输出评估产品标准化执行效果。
1. 客户细分战略
以细分市场的最终直接消费群体为主体，对其社会角色、家庭角色、个性特征等共性特征进行归纳研究，从而得出这一群体对土地区位、周边环境，以及产品服务特性组合共性化的偏好、选择动机及需求特征等。
基于对土地、客户、产品的不断细分，找到三者关系（见图2），从而在合适的地点，为合适的客户，提供合适的产品。将客户细分战略落地，形成客户细分模型。客户细分模型是产品标准化研究的起点、灵魂以及重要依据，以客户需求和市场导向来设计和完善产品的
标准。
2. 搭建产品标准化框架
基于客户细分模型的成果，着手搭建整个企业的产品标准化框架，用以指导标准化研究工作的进行，框架主要分为产品线标准及产品专项标准两大研究模块（见图3）。
产品线标准研究模块：是在统一的产品理念下，所形成的相对稳定、可复制的产品属性组合，包括统一的产品概念、规划风格、产品配置等。按其成熟度，可分为创新产品、成熟
产品、标准化产品、工厂化产品四级。内容建议包括：土地、客户、产品关系、产品概念、
性能附加值、规划要点、单体要点、内装配置档次及要点、项目部品标准等方面。
产品专项标准研究模块：特指与项目实施相关的专业技术类研究，如单体研究、部品研究等，其中分为基础研究目录（主要指导设计技术专业研究）和项目实施标准化技术库（主要指导项目实施中的标准化应用）。
专项研究是产品标准化研究的素材和要素；产品线标准是专项研究成果在某一类产品线
中应用的组合，是产品标准化实施和产品复制的直接参照。
3. 标准化成果应用评估及推广
由产品标准化主责部门负责产品标准化成果落地，基于项目运营过程输出的KPI，从进度、成本、质量、市场认可等维度评估应用效果。同时，负责产品标准化的持续深化及推广。
(二) 核心业务管控
核心业务管控主要涉及两大环节，即产品标准化研究阶段和产品标准化应用。
1. 产品标准化研究
每年由“集团产品研发中心”主导产品标准化的研究工作（公司若无该部门，可由各职能部门组成产品研发小组虚拟团队，全程负责产品标准化研究）。通过规范产品研究的立项、
研发及确认程序，促进公司产品标准化体系建设和完善。
同时，集合总经理及各职能线分管副总（研发、采购、工程、营销），成立“产品决策委员会”这一虚拟组织，结合市场趋势及企业未来发展战略，提出适合企业自身的产品战略，
指导和把控产品标准化的研究工作。
产品研发中心定期（双月、季度或半年）向产品决策委员会汇报产品标准的研究进展和
应用效果。
（1）研发立项：这是开展整个研究工作的起点，主要分为需求调研—研发计划—研发立项审批三个阶段。
需求调研：产品研发中心在研发立项前应通过多渠道对产品需求进行调研，收集素材，
以指导后续研究方向(需求调研的渠道及内容见图4)。
研发计划：每年初，产品研发中心将收集到的各种研发需求汇总，并基于目前企业能力进行取舍，最终确定产品研发项目，填写《产品研发年度计划》和《产品研发任务书》。研
发项目须按照产品标准化框架进行划分，包括规划研究、单体研究、景观、精装修等，并对
市场效益、经济效益、实施建议等进行详细说明。
立项审批：《产品研发年度计划》和《产品研发任务书》发放给各职能部门（品牌营销、成本、采购、工程）从专业角度进行评审并填写评估意见（一线公司相关部门也可根据需要
参与评审）。评审通过后即可组织立项申请，提交给产品决策委员会进行审议，批准后由产
品研发中心进行归档和报备，成为组织产品研究工作的依据和目标。
(2) 产品研发：立项审批后，产品研发中心结合市场、目标成本控制、采购实施等建议
组织研发，最终形成相关模板、研究专题报告及《新产品创新研发工作报告》。研发方式可
采用自主研发和外包研发两种，两者也可同步进行。例如，万科一方面建立产品标准化研发
部门，一方面与自身供应商、国外公司、高校等外界优势资源充分展开合作。
(3) 成果确认：产品研发中心组织相关部门（立项审批中确定的成果确认部门）对研发
成果进行回顾和评审，并将评审意见汇总报主管领导审核，经产品决策委员会审批后予以确认。经审批确认的产品研发成果，方可列入企业项目标准化实施技术库，以供项目实施采用。
2，产品标准化应用
产品标准化研究成果必然需要在实际项目中得到应用才能显示出它的价值，这里建议企业采用先试点再推广的逐步推广策略。
试点项目应用
选定试点项目一般由产品决策委员会及各一线公司负责人共同决策确定，建议优先选择在一线人员配备较完善，规模适中，战略目标与产品标准理念相匹配的项目。
在整个项目开发过程中，产品研发中心定期组织各职能部门对产品标准化应用情况进行
指导与回顾，对风险和问题及时作出防范处理。在项目前期规划阶段，产品研发中心重点考
虑如何将产品标准化成果纳入项目中，并填写《产品标准化实施评估表》（方案版），可要求一线对口部门和合作伙伴参与，给出评审意见；在方案设计完成后，形成设计深化指导意见，指导后续一线公司的初步/施工图设计及过程评估，填写《产品标准化实施评估表》（基准版），并在重难点部分给予现场指导；在项目实施过程中，重点参与材料选型定版及工程
验收工作，评估部品部件标准和实施技术标准，并填写《产品标准化实施评估表》（实施版）。
最后，项目交付完成后，组织项目团队分专业进行项目后评估，从项目定位、客户敏感
度分析、价值点挖掘、规划报建与验收、成本控制、“四新”应用等多个维度评估标准化成果
在项目的应用情况，为产品标准的持续深化提供基础。
标准化推广
通过试点项目的成功运作，在企业中树立了内部标杆，即可据此对其他项目进行快速复制，操作可参考试点项目应用内容，但还需要注意几点：一是集团层面要形成强制要求，如
龙湖要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新；二是在绩效方面进行牵引；三是建立项目后评估机制。
二、产品标准化发展阶段
目前，以万科为首的一线房企都已搭建起自己的产品标准化体系，但不是每家企业都可
以复制万科，不是每家企业一开始就可搭建起整个产品标准化体系，而是需要找到适合自己
发展的路径。这里笔者给出一点建议，将产品标准化之路分为部品部件标准化、产品模块标准化、产品线标准化三个阶段。
第一阶段，部品部件标准化：对于之前没有任何产品标准沉淀的房企，可优先根据自己项目的不同定位和目标客户群，做好部品部件在品牌、档次、规格方面的划分（见图5）。
部品部件标准化一方面可约束项目规划设计中的材料选型定板，指导项目采购，保证项目档次，控制成本，另一方面为后续产品标准化提升奠定基础。
第二阶段，产品模块标准化：针对有一定项目沉淀的房企，可将成功项目案例做为
研究标杆，将易于形成标准的产品部位（如产品建造、景观、体验区、精装修等）进行固化，也称为产品专项标准化。
同时，可将以往项目中易忽略，易犯错的地方，写进设计任务书、施工技术措施、
实施检查要点等文档中，形成实施技术标准(见图6)。
第三阶段，产品线标准化：只有当企业产品标准化成果积累到一定程度后，才可考
虑开始搭建自己的产品线标准，基于对客户细分模型的研究，深刻了解客户的产品需求、使用标准后，可以通过“拼积木”的方式将之前的标准化模块进行拼接组合，形成我们前面所讲到的产品标准化框架体系。
产品开发流程培训大纲
产品开发流程培训大纲集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
《产品开发流程高级实务（实战班）》课程大纲 在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。 因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。 然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： 产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可 操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证 “不同的人/项目组能做好同样的事”。 产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求 的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。
产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。 产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。 组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。 项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累
房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示
我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额亿元，同比增长%；实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■万达的广场系列、华府系列； ■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”
新产品开发部门工作流程图
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
商业地产产品线开发与战略选择
房地产产品线开发的奥秘 上篇开发模式与产品线 商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎……
新产品开发管理流程考试题
新产品开发管理流程考 试题 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务 部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。
8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁
产品标准化
“产品标准化、六常法”演讲稿 尊敬的各位领导、评委老师： 大家好！我今天演讲的是“产品标准化和六常法”。 首先，我们要清楚什么是“标准化”？ 标准化就是：将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。 比方说菜肴吧一份菜肴作品的评价标准主要有：色（即菜肴的颜色搭配），香（即菜肴的香味和气味），味（即菜肴的基本味型），形（即菜肴的外观美），质（即菜肴的质感和口感），净（即菜肴的安全和卫生），养（即菜肴的营养价值），意（即菜肴的创意）来评价的。 厨房是餐饮业的核心，是生产的重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造品牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍，管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度、 我们还需要清楚实施产品标准化对我们有什么好处 1、实施标准化对安全管理工作起着积极的推动和保障作用， 会提高生产效率，降低成本 2、提高了效率、稳定了质量：通过规范员工的操作方法，减 少结果的变化，根据规定好的数量来操作就能产出符合质
量标准的产品。 综上所述，标准化是现代化大生产的必要条件,有利于提高产品质量,是消除浪费、节约劳动和物化劳动的有效手段。在发展国际贸易、推动技术进步、提高企业科学管理水平、降低生产成本、稳定产品质量、提高企业经济效益起着积极的促进作用。 “六常”管理法 什么是六常管理法？ 为什么要实施酒店“六常”管理法 大家都知道，随着酒店市场的逐步成熟，酒店之间的竞争已从硬件和价格的竞争上升到了服务、管理和文化的竞争，这就要求酒店在重视经营的同时，必须高度重视管理体系的建设。因为从餐饮企业竞争的角度来说，管理竞争实际上是一种更高层次上的质量竞争，也是高品位的，这种竞争往往是餐饮企业所有优势的发挥和潜力的挖掘。现代餐饮业的快速发展要求企业不断加快管理创新，构建符合现代企业发展规律的科学管理体系，而酒店“六常”管理作为酒店管理体系中的基础，可以使酒店每一个非常细致的工作程序化、标准化、规范化。推行六常管理法，可以使酒店的基础管理得以进一步提升，企业的核心竞争力得到进一步增强。
新产品开发管理流程考试题
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。
10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁 6、技术员依据产品功能属性，按照（ A ）或（ C ）编写产品使用说明书，报技术质量总裁审核。 （A）ISO-9000标准（B）ISO14001标准 （C）GMP要求（D）OHSMS标准 7、样品制作过程中，（ C ）应配合技术部对样品进行验证。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 8、商学院组织讲师主导新产品的上市推广工作，包括：（C、D）
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
新产品开发管理流程考试题讲课教案
新产品开发管理流程培训考试题 部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制 《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并 按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术 质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增 的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作
新产品开发管理流程
新产品开发管理流程The document was prepared on January 2, 2021
范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本 办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方 向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行 分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD 委员会作充 份讨论并作成决议,作为商品开发最高准则. 2).GPD 委员会: a.组织图及成员: b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: 主任委员 执行秘书 行销主管 区域产品经理 产品专案经(副)理 制造协理
(a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之 裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各 项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品 广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日 程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组: 由产品项目经(副)理，依实际需要组成项目成 员，其机能分别如下: 业务:协助市场调查，市场信息收集分析。 开发:产品外观造型、结构设计，原型(prototype)制作及设计验证。 采购:零件、外包加工、生产用外包模具发包事宜。 工程:负责生产技术开发，量产化设计，自制机模具开发，量产导入。 品保:品质基准订定，检验量治具制作，各项功性能测试之执行。 生管:试作、量试、量产之时程安排。 行销:行销计划拟定及执行。 (c).项目经(副)理应针对各相关单位所推派任人员， 填具一份“项目改善登记表”(经营501A)，正式 成立项目。 (4).日程规划 (a).大日程:
供应商介绍及引进流程
入驻好实再厂家店商城说明和流程 第一步、申请入驻： 了解资质信息：商家首先关注厂家店入驻标准，确认符合要求； 提交入驻申请：商家按合作意向书或VIP引进表要求填写，然后提交给招商经理或发送到招商部负责人邮箱； 确认合作意向：厂家店商城招商负责人约见商家，确认合作意向。 第二步、签订合同： 发送合同：招商负责人发送PDF格式合同或邮寄合同到商家处； 资质合同审核：商家按照要求签订合同、提交资质材料到厂家店商城审核。 第三步、产品上传准备： 准备产品资料：商家准备需要合作的产品图片及说明填写好供应商信息表； 免费注册供应商：商家登录好实再集团厂家店商城注册，供应商上传资料； 第四步、上架销售： 商品管理部经理将与您取得联系安排后续商品推广运营销售事宜。 说明 第一步、申请入驻及条件： 1、生产厂家或品牌供应商（经销商）应具有一定的规模； 2、证照齐全。应提供： ①企业营业执照 ②组织机构代码证 ③税务登记证 ④商标注册证、 ⑤质量检测报告、 ⑥供应商对商城的授权书、 ⑦特殊产品需要知识产权、专利证、及相应的认证； 3、品牌经销商必须提供品牌供应商，给与的正式销售授权书。
第二步、签订合同相关工作 1、如有必要将公司证照发邮件给供应商； 2、签订合同还需提供：产品结算时的《开户许可证》或指定的银行账号 3、将合同填写检查无误后发邮件给供应商签名、盖章，并连同以上所有证照盖章后快递给我 司相关人员； 4、采购招商人员接到快递的相关文件后，将《好实再厂家店供应商引进审批表》按照流程报 公司审批； 5、相关人员将《品牌申请表》、《XX品牌报价表》报领导审批。 第三步、产品上传准备及注意事项 1、准备产品资料：商家准备需要合作的产品图片及说明填写好《供应商提供产品信息详细 表》并重点注意以下6点： ①、产品主图(800*800)必须是800x800像素，数量个数是1-6张，不能有重复的图 片，第1张是：显示在首页上的，必须是白底，高清精美的图片。第2张通常为：核心部件图/官方亮丽宣传图。第3-5张：不同角度图、细节图、包装、全家福、多色图方法：参考淘宝/京东搜产品型号，主图中找； ②、产品名称（参照京东，天猫，其他大型的网站标志，产品的标题需要有引流和产品 的卖点及关键词，字数不能只是几个字） ③、产品详情图片（宽度是固定一样的：790是标准的宽度，不能大于790，不能小于 750。长度是不固定的一般长度是在600-700之间是最好的，这样的话打开产品显示出来比较快。） ④、商品的属性详细说明（对于产品功能、用途、使用方法等特性的详细描述介绍） ⑤、供货价和售价一定要合理，保障一定的商品毛利空间； ⑥、保证商品上架有正常库存，能直接订货销售。 2、免费注册供应商：商家登录好实再集团厂家店商城注册，供应商上传资料。 第四步、上架销售
房地产产品标准化要点汇总
房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当
前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的 四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准
2017年新产品开发全套流程图方案图
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
公司新员工培训制度与流程
1.目的 培养新员工对公司文化、制度、架构、产品等相关知识的了解，使其能够以积极自豪的态度顺利上岗，并尽快适应新的岗位。 2.范围 新加入公司的员工。 3.定义 各公司：指集团所属各营销公司、供应链管理中心（含*公司）。 4.正文 4.1人力资源及行政部根据新员工入职人数，合理安排“新员工入门培训”，最迟必须在新员工 入职三个月内做完新员工培训。 4.2培训内容应包括以下内容（详见附件一），但各公司可根据实际运作情况，加入相关内容： ●本公司介绍： ?成立时间、发展沿革 ?组织架构 ?公司文化 ?产品特点及种类 ?产品市场推广策略 ?销售策略及网络分布 ?其他（由各公司根据实际情况添加）
●集团介绍： ?成立时间 ?组织架构 ?各管理中心职责 ?集团文化 ?集团的角色 ?集团所属经营公司和物流供应链介绍 ?集团未来的使命 ●公司财务管理制度 ●公司人事管理制度 ●保密制度 ●组织到*厂参观 4.3用人部门应在新员工上岗后对其进行岗位基础知识及基本技能的培训，并给予必要的在岗辅 导，使其顺利上岗。 4.4及时与用人部门了解新员工的表现，进行评估分析，如有必要，组织再培训。 4.5为让公司招聘的管理人员能尽快适应环境，进入角色，各公司对新入职的部门经理及以上 级别的管理人员应给予及时入职培训。由人力资源及行政部提前安排培训日程，通知相关部门。员工入职当天，按培训日程进行培训，内容可参考一般员工的培训内容，同时应加入部门汇报内容，由拟入职部门的员工准备汇报材料。 4.6员工上岗之后,各部门应建立“辅导”制度，由部门经理/总监指定一位员工负责新员工到岗 后的工作熟悉和专业辅导工作，以便新员工尽快熟悉公司和工作，进入角色。辅导时间为三个月。 5.参考文件 无 6.附件 附件1《新员工入门培训内容及日程安排建议表》
产品标准化落地方案
标准制定体系落地方案 企业要想做大做强，有一点很关键，就是让产品、服务70%以上能够标准化。标准是质量保证极为关键的环节，只有确定了产品质量标准，并按照标准实施，才能保证企业的产品、服务始终如一，才能持续 获得客户的信赖和忠诚。 标准（含标准样品），是指农业、工业、服务业以及社会事业等领域需要统一的技术要求。标准包括国家标准、行业标准、地方标准和团体标准、企业标准。国家标准分为强制性标准、推荐性标准，行业标准、地方标准是推荐性标准。强制性标准必须执行。国家鼓励采用推荐性标准。 标准的分类目前通常有3种方法：一是按级别分类，《中化人民共和国标准化法》将标准分为国家标 准、行业标准、地方标准、企业标准四级。二是按标准化对象分类，通常把标准分为技术标准、管理标准、工作标准三类。三是按使用范围划分有国际标准、区域标准、国家标准、专业标准、企业标准。 不同的标准也有不同的标准制定机构：国家标准在中国由国务院标准化行政主管部门制定，行业标准 由国务院有关行政主管部门制定。地方标准是由地方 (省、自治区、直辖市) 标准化主管机构或专业主管部门批准、发布，一般情况，凡有国家标准、专业(部) 标准的不能订地方标准，军工产品、机车、船舶等也不宜订地方标准。团体标准由学会、协会、商会、联合会、产业技术联盟等社会团体协调相关市场主体共同制定，由本团体成员约定采用或者按照本团体的规定供社会自愿采用。企业标准由企业自行制定或与其他企业联合制定，国家鼓励企业自行制定严于国家标准或者行业标准的企业标准。企业生产的产品没 有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准，作为组织生产的依据，并报有关部门备案。 目前我们平台首先要做的事情就是帮助平台上的企业把现有的产品标准化，使其符合国家标准、行业标准以及地方标准，并建立企业自己的企业标准。如果，企业目前所生产的产品没有国家、行业以及地方标准，应着力先帮助企业建立自己的企业标准或团体标准，后申请将企业、团体标准上升到地方、行业甚至国家标准。所以，平台的标准制定体系于平台企业而言，总体是一个自下向上的标准化流程，也是一个帮助企业实现产品和服务标准化的过程。 产品标准化落地 企业做产品的标准化不能为了标准化而做标准化，其通常是产品战略、产品系列、产品线支撑以及技术化语言的阐释，背后是对市场分析、客户需求、产品理念、成本、质量要求的一脉传承。 单一标准化： 一是将客户的订单需求转化为产品及服务标准。二是将产品及服务标准在平台公布。 三是能够满足制定的产品及服务标准的平台企业进行投标。四是中标企业生产交付，并由平台监督企业对标准的执行情况。应用场景：央联会员、学校等机构定制餐
软件发布流程规范说明
软件发布流程规范说明文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
软件发布流程规范说明 1.目的 1)规定产品中软件版本的各类发布流程. 2.适用范围 1)适用于产品生命周期内,产品中所有自行开发软件的发布过程. 3.职责 1)软件开发负责人 ①拟制软件版本各类发布说明 ②编制和维护《软件测试版本计划》 ③审核软件自测和外测测试报告 2)项目负责人 ①审核软件版本各类发布说明 ②批准软件版本正式发布说明 3)技术部总监 ①批准软件版本非正式发布说明及异常发布说明 4)产品支持人员 ①跟踪软件版本异常和非正式发布后的版本替代 5)项目助理 ①相关文档整理及软件发布,备份 4.定义 1)软件版本正式发布:通过软件测试人员测试验证并符合发布标准的软 件版本发布过程
2)软件版本异常发布:通过软件测试人员测试验证,但测试结果不符合发 布标准的软件版本发布过程,可采取软件版本异常发布流程的情形仅限于生产和客户使用现场缺陷修复或现场测试等紧急情况 3)软件版本非正式发布:仅通过设计人员自测而未提交测试人员测试或 只经过测试人员的设计验证测试的软件版本发布过程. 5.工作流程 软件版本发布是依据产品《软件开发计划书》,《软件版本计划》及最新版本的《软件需求规格说明书》,确认某一软件从开发阶段过渡到投入使用阶段的工作过程.分为正式发布,异常发布及非正式发布三种情形; 1)软件版本正式发布流程 ①软件开发负责人根据《软件开发计划书》和《软件版本计划》,申请启动软件版本正式发布. ②软件项目组提交可安装执行的程序软件包,《软件版本正式发布说明》,《设计更改说明》等. ③软件测试人员提供测试报告,软件开发负责人核对测试结果,确认符合软件版本发布标准. ④项目负责人审核及批准发布 ⑤产品助理按照要求进行发放和登记. 2)软件版本异常发布流程 ①软件开发负责人启动软件发布后,如发现软件测试人员提供的测试结果不符合软件发布标准时,可选择重新提交测试,或者申请启动软件版本异常发布流程.
产品标准化大纲.doc
目次 1 范围 (1) 2 标准化工作原则 (1) 2.1 标准化工作的方针和政策 (1) 2.2 选用标准的原则 (1) 3 标准化工作目标及工作范围 (1) 3.1 工作目标 (1) 3.2 工作范围 (2) 4.2 通用化、系列化、组合化（模块化）要求 (2) 4.3 接口要求 (2) 4.5 可靠性标准化要求 (3) 4.6 对原材料、元器件的要求 (3) 4.7 图样和设计文件的基本要求 (3) 5 研制阶段标准化主要工作任务和内容 (4) 5.1标准化工作主要任务 (4) 5.2研制各阶段标准化工作的主要内容 (4) 附录A (6)
XX设备标准化大纲 1 范围 本大纲规定了XX设备在研制中标准化的主要原则、目标和要求、标准的贯彻与实施、标准化工作范围、各研制阶段的工作任务等内容。 本大纲适用于XX设备在工程研制过程中的标准化工作。 2 标准化工作原则 2.1 标准化工作的方针和政策 2.1.1 本产品研制阶段的标准化工作必须遵守《中华人民共和国标准化法》、《军用标准化管理办法》和《武器装备研制的标准化工作规定》。 2.1.2 本产品研制阶段应积极采用先进的技术标准，以便保障产品使用效能，缩短研制周期，节省费用，获得良好的技术和经济效益。 2.2 选用标准的原则 a）标准的选用应满足产品使用需求和研制工作的需要，坚持“先进性、继承性、经济性”相结合的原则； b）标准的优选顺序为国家军用标准，国家标准和行业标准； c）当国内标准不能满足产品要求时，应认真分析并积极采用国际标准和国外先进标准； d）在尚无国内外标准或其不能满足产品要求的情况下，应当制订企业标准； e）在标准应用中应贯彻剪裁的原则，根据产品的性能、周期和经费对其要求进行分析和选择，必要时进行修改和补充，以满足产品的性能要求； f）当贯彻标准有困难时，要说明理由，提出暂缓贯彻的期限的报告，在征求质管部、并经主管所领导审查批准后，方可暂缓贯彻。 3 标准化工作目标及工作范围 3.1 工作目标 a)保证和提高系统的功能、性能和质量水平，达到研制任务书的要求； b)通过加强标准化管理，全面、系统、有效地制定贯彻实施标准和标准 化要求，使产品标准覆盖率达到100%； c)提高设备的通用化、系列化、模块化水平； d)达到并提高研制效率，缩短研制周期，节省经费等目标。
产品介绍流程
如何成为出色的产品介绍者（1） 所有伟大的销售人员都知道顾客买的其实是他们 他们表现愈有趣、愈有魅力，顾客对产品便愈有兴趣 产品介绍加倍出色的策略 介绍产品时的三赢策略 第一是活力 许多人无时无刻都处于催眠状态 无论听众是一人还是一千人，你都必须处于巅峰状态，使听众能感受到你的活力 当他们充满活力、精神集中时，你便要采取 第二个策略：娱乐 只要一个人愿意听你说话，不管他对你卖的或教的东西是否有兴趣，你都已经居于领先地位 你一定要让听众觉得不虚此行。你不但可透过娱乐听众自娱，还可以亲切的方式，增加他们的参与感 最后一个策略是：教育 也就是确保内容具有丰富的教育性。当你在介绍产品时，内容必须能说服顾客非买你的产品不可 展现自信是所有商业或产品介绍的首要技巧。 自信来自经验。如果缺乏经验，你必须学会如何“假装”，这就是为何“重塑心智”对自信而言如此重要 如果你想成为成功的销售员，请想象自己是政治人物或超级巨星， 假装你的言行举止将受到万人瞩目，这样将增加你的影响力，使介绍内容活力四射。 为了寻求向潜在顾客介绍产品的机会，你和公司都投资了大笔经费 以下便是可用来将投资回报率最佳化的策略 首先，你的一生取决于“最后一战”，在做秀、教课或演说时，我都会问自己：如果这是最后一次上台，我会付出多少心力？ 若这次做秀、上课或演说可以成为经典之作，我不是可以感到骄傲吗？ 如何成为出色的产品介绍者（2） 在介绍产品时人们常犯的共同错误 客户可能因这些缺点而拒绝你的产品、服务、观念或想法，我们称他们为产品介绍的“大忌” 最常见的严重错误便是缺乏准备。 准备就是仔细研究介绍内容，如果你卖的是实物产品，像房子或车子等，你必须对它充