企业人力资源实务手册

企业人力资源实务手册

绩效管理

目录

前言 (1)

第一章績效核心價值 (3)

第一節績效的定義.............................................. 错误！未定义书签。

第二節績效管理和績效考核的比較................ 错误！未定义书签。第二章績效評估制度 (7)

第一節績效評估的定義.................................... 错误！未定义书签。

第二節績效評估簡化的三種評估模式............ 错误！未定义书签。

第三節績效考核常見考核方式........................ 错误！未定义书签。第三章績效考核內涵與效能. (11)

第一節績效評估制度的內涵............................ 错误！未定义书签。

第二節績效評估制度的效能............................ 错误！未定义书签。

第三節績效表現不佳原因之反思.................... 错误！未定义书签。第四章績效考核系統不同時期作業模式.. (15)

第一節績效考核系統-目標內容確認期 .......... 错误！未定义书签。

第二節績效考核系統-效標確定期 .................. 错误！未定义书签。

第三節實際執行期(Practical Implementation)错误！未定义书签。

第四節持續改善期(Continuous Improving) .. 错误！未定义书签。

第五章績效評估設計工具 (22)

第一節績效管理工具－目標管理.................... 错误！未定义书签。

第二節績效管理工具－平衡計分卡................ 错误！未定义书签。

第三節績效管理工具－KPI（關鍵績效指標）错误！未定义书签。

第四節績效管理工具－職能............................ 错误！未定义书签。

第五節績效管理工具－360度評量 ................ 错误！未定义书签。第六章績效評估配套措施.. (26)

第一節績效評量配套措施－員工發展計畫.... 错误！未定义书签。

第二節績效評量配套措施－換血機制............ 错误！未定义书签。

第三節績效評量配套措施－有效面談與溝通错误！未定义书签。

第四節績效評量配套措施－設定落實機制.... 错误！未定义书签。【附件】績效評估整體性判斷與定義分析表 (30)

參考文獻 (32)

前言

在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有：绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效评估流程和格局为主轴来探讨，属于企业或组织人力资源管理与发展定位，所必定思考和短期规划之流程。本篇适用读者对象有：

◎企业经营决策者

◎组织中所有管理阶层与员工

◎大学或研究所与人力资源相关科系同学

本篇共分为六章，其架构为：

第一章绩效核心价值：阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差异。

第二章绩效评估制度：多角度说明绩效评估的定义，并指出绩效评估简化的三种评估模式，让读者学习并理解绩效考核常见之考核

方式。

第三章绩效考核内涵与效能：剖析绩效评估制度的内涵，以及绩效评估制度的效能。

第四章绩效考核系统不同时期作业模式：阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。

第五章绩效评估设计工具：如何有效运用绩效管理工具－MBO(目标管理)、BSC(平衡计分卡)、绩效管理工具－KPI（关键绩效指

标）、职能与360度评量。

第六章绩效评估配套措施：善用绩效评量配套措施－员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。

总之，绩效评估是任何企业组织或非营利组织在日常与绩效管理中，某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。绩效制度与工具没有绝对效能，但组织若不去正视规范绩效作业，往后要有效控管组织展与变革，则会更为棘手。是故企业与组织务先思考本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效管理制度、评估适宜组织绩效工具，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理措施，来整合组织运作流程。如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效评估效果，就能有效创造出企业或组织价值。

第一章绩效核心价值

第一节绩效的定义

一、何谓绩效

所谓绩效，简言之，系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度，绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有之要求；但绩效与努力之意义有别，两者易混淆，造成管理者与员工认知误差。努力系指员工所付出之精力和时间投入；而绩效则系指获得之成果。举例言之，学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多，非常努力；而结果其考试成绩仍不佳。以此例子而言，即表示员工付出之努力甚高，但所获得绩效则偏低。因此，在知识经济和信息科技时代，光靠努力是没有用的，需透过组织策略和绩效管理结合，本篇不讨论此内容，请参考绩效管理篇，然后设计出有系统流程绩效评估方法，对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具，进而达成和检讨组织经营成果。

绩效的意义：

1.“绩效”就是“完成工作任务”。

2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”。

3.“绩效”就是“行为”。

4.“绩效”就是“结果”与“过程”（行为）的统一体。

5.绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）。

二、绩效之决定因素

(一)个人职位：乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所

产生效果之总称。故绩效一词，可视为员工在一

定情境下，该员工之努力、能力及角色认知等诸

项因素，相互关系所产生之结果。

1.努力：因员工之获得激励而产生，意为员工对执行某一

任务所付出之精力,包括体力及脑力在内。

2.能力：能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。

3.角色认知：或称为员工对于任务的认知程度。系指员工

因其个人信念和意愿，认为其对本职位之努力

付出，所应确切执行目标之定位。

(二)企业绩效决定因素：美国奇异公司是一个很好的例子。该公

司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)

先后已历三十年之久，其分别为：获利力、市场

地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共

责任、短程目标与长程目标之整合。对于这七个

项目，虽然该公司一直并无确实满意的测量方法，

可是由于组织上下落实执行，故公司也能透过对

经营成果过程，发现问题并改善绩效，能够发展出

对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。

1.获利力(profitability)：指扣除各项费用后的利润而言。所称

各项利润，包括资金成本在内。

2.市场地位(market position)：所谓市场地位，以市场占

有率为主要的考虑因素。除此以外，公司还曾经设

计测量顾客的满意程度，及尝试发掘顾客的需要等

思维。

3.产品之领导性(product leadership)：所谓产品之领导性包括

产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力

等。

4.人力发展(personnel development)：在这一方面，最主要

的一个项目，是在公司需要某项人才时，是否立即

能有该项人才可用。换言之，除弥补人数的缺额

之外，是否能有充分的人力供给，俾能应变新工作

挑战的需要。

5.员工态度(employee attitudes)：衡量员工的态度，工作上

常用的因素，包括员工缺勤率、人力离职率，此

外，有时也实施员工内部满意度调查。

6.公共责任(public responsibility)：所谓责任，包括许多不同

的对象，对于公司对员工的责任；对顾客的责任；

及对当地小区(community)的责任等，而这些项目，

公司已经分别建立了一套指数，足以显示企司处

理这些责任的措施情形。

7.短程及长程目标的整合(Integration of short and long range

goals)：公司固然重视长程目标的拟订，同时也

强调其短程目标，应能反应长程目标的需要。

参考上述奇异公司绩效之评量因素可知︰员工绩效低落固然涉及个人的因素，但主管也不能忽略外在的影响因素。通常，员工态度或绩效不佳，主管常以为，问题在于员工个人，而不是由于个人以外的因素所造成的。然而，外在环境足以导致员工绩效不如预期，组织管理者却是不可忽视的一面。解决这个问题的关键，便是发掘原因并加以解决，客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。

第二节绩效管理和绩效考核的比较

所谓「绩效管理」乃是指一切管理作为，必须对管理目标达成正面成果，否则即应予以排除，而「绩效管理」的精神不只是管理的过程，管理的结果更为重要。

一、企业绩效管理的目标

企业内外的决策制定者和知識工作者依据企业的关键资料，提高企业经营绩效。决策人员可从任何的角度探察和分析以任何形式组合而成的资料，并且快速識别使用其它分析方式无法发现却足以影响

企业经营绩效的因素，而各阶层决策人员皆可进行自己所需的分析，且制定关键性决策，替企业提供一个完整的企业流程图，使企业走向成功发展之路。

二、企业绩效管理与评估的方法

从绩效评估的演进可知，绩效评估的发展会受到内、外在环境因素影响。随着信息科技时代的來臨，组织与管理的基础发生了根本的改变，绩效评估观念和制度也发生重大变化。绩效评估制度中的评估标准，由原來偏重财务标准扩大到众多的非财务标准。从表1-1中我们可以理解绩效管理与考核之差异性，管理重视过程，考核着重结果，但两者相辅相成，缺一不可，而考核内涵，应在管理系统中运作与执行。

表1-1 绩效管理与考核差异表

第二章绩效评估制度

在学理上，学者普遍认同「绩效评估」（Performance Appraisal）是企业为了衡量员工对企业贡献所实行的一种制度系统，对企业维持运作效能提供基本的动力。但是，众家学者对于绩效评估之定义，却也各有不同之见解，兹将其内容汇整之。

第一节绩效评估的定义

绩效评估的定义Dales Beach (1980) 乃是针对一个人的工作绩效与发展潜力作系统性的评估。Middlemist Etal(1981)是衡量员工的工作行为与决定员工在其工作上，所达成效果的程度。Edwards (1983) 为有系统的评定组织员工在工作绩效上之个别差异，或每位员工本身在各工作层面上表现之优劣，以作为人事管理执行上之基础。Berk, R.M. (1986) 藉由观察活动进行员工工作资料的搜集，以为有关员工个人的决策依据。Pride, Hughes & Kapoor (1991)是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。陈国钟(1991) 系指主管人员在一定期间内评定下属人员的工作绩效，以及发掘员工工作上的优缺点及工作潜力，以提供有关部门作为该员工调薪、变动工作、改善绩效及充分发挥工作潜能的依据。Rue & Byars (1992) 是一包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划之决定和沟通过程。Randall S. Schuler(1992)衡量、评估和影响一员工和工作有关的属性、行为和结果、旷工水平等以发现组织中员工的工作情况。Bovee, Thill, Wood &Dovel (1993)为评估对员工期望有关之绩效及提供回馈的过程。黄英忠(1993) 对于组织中成员的工作表现之正式评估。张火灿(1996) 是组织用来衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，与协助员工的成长之过程。刘益民（2001）绩效评估制度是一个结合企业目标、组织文化、管理风格、个别员工特质等因素的企业成长机制。

表2-1 绩效评估之定义

参阅表2-1，综合上述各家学者，可得员工绩效评估的整合性定义：员工绩效评估系指在某一特定期间，依据所设定之工作计划与目标，衡量及评估员工和工作计划目标有关之行为与结果，并提供回馈的一系列正式化的活动。组织绩效乃是根据组织文化、愿景来加以展开，以创造具体企业的「竞争优势」为目标；为达成此一目标，企业必须弹性地微调组织架构，让各企业主要功能流程发挥最佳效能；接着在大目标确立下，使用绩效评核系统，例如平衡计分卡、目标管理等，来衡鉴企业内部各部门与个人的绩效表现。一般在实务

运作上，组织要建立一套完整的员工个人绩效评估制度时，往往需历经绩效考核制度的目标内容确认期、效标确定期、实际执行期及持续改善期等四个阶段循环历程。为了对绩效考核系统有更全面的了解，在接下来的讨论中，本研究亦根据此一实务系统发展的阶段架构，来探讨绩效考核的意涵。

第二节绩效评估简化的三种评估模式

一、综合的评估：一般认为正式的绩效评估，每年至少该有一次，但

有些人认为如此的讨论应经常举行。一些企业家每年用一段期间，完整综合的评估企业绩效，而有些评估规划成一整年或半年模式，来通盘评估组织与员工绩效。有些则不硬性规定每年均需做绩效评估，然而又有人认为绩效应在主要计划完成之后才评估。很明显地，正式绩效评估的时间规划，并没有普遍的标准，而是依照工作性质公司过去的习惯或产业动态变化，以及其他情境因素弹性规划与执行，对特定组织或新手而言，都可能是合适的。

二、进行中或定期的评估：这些评估是短期且较不正式的，但却能

帮助辨识出阻碍有效执行的困难或障碍，也保持上级和部属的沟通平台与机制，甚至，在环境改变时，可以重新安排优先权及重新协商目标。

三、持续监督：有了这个系统，当绩效脱离了计划时，不用等到下次

定期评估再改正它。上级和部属应立即讨论情况，以便马上采取更正行动，防止小问题变成大麻烦。

一个单位之绩效能否提升、不断的成长并克服困难，往往取决于领导者的管理是否有效。在一个绩效管理的组织里，经常看到的现象

是：人人都能发挥所长、各尽其职、更能充份自主，忙而不乱，内部即使有缺点却能掌握应变，彼此有意见却能形成共识之组织气候，真正到达「人人有事做、事事有人做」的境地。

第三节绩效考核常见考核方式

(一)自我评估（Self-Appraisal）：由受评者先自行说明工作成果，据

实填写，以作为评估者评估时之参考。

(二)直属主管评估（Appraisal by Supervisors）：由受评者之直属主

管对其表现加以评估。

(三)同僚评估（Peer Appraisal）：为防止直属主管单独评估之缺失，

部份分数由同事评估决定，此法可削弱直属主管之可能偏失。

(四)复式评估：直属主管评估后，再由更高阶主管复评调整。

(五)交叉评估（Cross-Appraisal）：除主管评估外，再由各单位中挑

选合适人员（最好有跨单位经验者）组成评估小组，进行交叉评估，减少主观偏失。

(六)部属评估（Appraisal by Subordinates）：为下对上之评估方式，

亦即由部属对直属主管的绩效加以评估。

(七)委员会评估（Committee Appraisal）：对于中高阶主管以上

人员之评估，或对评估存有疑义者，应由一级主管组成人力评议委员会加以评估。

(八)三百六十度之全面评估（360 Degree-Appraisal）：评估者由员

工、上司、同僚、部属甚至顾客组成。因各人平时的工作关系对员工之工作态度、行为、结果有不同之观察，藉此可从左右、上下及内外等不同角度评估员工表现。

(九)计算机监控（Computer Monitoring）：随着信息科技日新月异，

愈来愈多企业以计算机辅助评估者进行评估工作。

第三章绩效考核内涵与效能

第一节绩效评估制度的内涵

绩效评估制度的主要功能在公正、客观地评估员工的绩效表现，绩效评估的结果则用来做企业行为的修正与管理措施的改善，所以绩效评估可说是组织激励、控制员工，乃至企业活力的最重要机制之一。而此一重要机制包括哪些组成要素呢？虽然在上一单元，本研究根据企业绩效评估系统的发展历程汇整诸多相关文献；但是总结绩效评估制度的内涵，其实可引用刘益民（2001）的架构，主要包括六个重要核心意涵：1.绩效评估目的；2.绩效评估人员；3.绩效评估方法；4.绩效评估指标；5.绩效评估时机；6.绩效评估回馈。

上述绩效评估制度意涵，与Kast ＆Rosenzweig（1970）提出：

完整的控制系统包括控制标准、评价机能、控制单位以及启动单位等四部分，遥相呼应。其中控制标准主要是根据组织目标或工作目标所决定，并反应出绩效评估系统在组织中所扮演的角色与目的；评价机能与控制单位系指绩效评估作业中，实际相关的人、事、时、地、物等作业程序，例如：评估人员（由谁来评估？）、评估效标或准则、评估工具及评估时机等等；至于启动单位是评估完成后的回馈行动。诸承明（1998）认为倘若员工的工作表现与绩效标准之间的差距过大，则启动单位应包含适当的修正行动，进而调整员工的行为表现或组织的绩效标准。事实上，绩效评估涉及的层面广泛，各学者所列举出的功能与内涵也不尽相同。本研究经过归纳、采征部份较具代表性之文献后，将构成绩效评核制度内涵分为评估目的、评估人员、评估方法、评估指标、评估时机以及评估回馈等六个层面加以探讨，而这也是本研究所实行，据以描述信息服务业绩效考核制度特色时的研究架构。

第二节绩效评估制度的效能

虽然绩效评估制度涉及的层面广泛，绩效具体量测上也有许多专业技术挑战存在；但是，众家学者对好的绩效考核制度所能提供的效能之看法倒是非常一致，一般而言包括能提高员工的生产力、提高

员工忠诚性、提高员工满意度、提高员工工作效率、改善劳资关系、增加组织未来发展性、增加公司利润、改善领导关系、有效激励员工的工作投入程度、提高部门的绩效、提高公司营运的绩效、提高公司的竞争力。在评判企业激励效能状态，也将秉持以上对绩效评估制度效能的看法，来加以量测各样本企业，其绩效考核系统激励效能的高低；并将根据此一资料来进一步归类高、低激励效能的企业，以进一步了解高激励效能企业的组织文化特性以及绩效考核制度的特色等本研究关心的议题焦点。

第三节绩效表现不佳原因之反思

针对员工绩效表现，难免有高有低，主管如何因材施教，并正确判断员工之表现，属于何种象限。如图3-1所示，将适当的员工评价，置入合适的处理模式，使其适才适所发挥潜能。

+

能

力

-

－态度＋

图3-1 绩效改进方案类型图

员工工作绩效不佳的因素：员工工作绩效低落，一般的典型因素是，主管片面毁除合约，工作需求不明确、私人问题、主管监督太严、以及奖赏不当等扰乱工作动机的因素。

(一)主管片面毁约：员工的不满，或许肇因于员工受雇时，在甄选阶段主管一些说法导致员工误认这份工作享有较大职责及较厚的薪酬。由于此一错误认知，使得员工欣然接受这份工作。但是，主管所未能控制的不可知未来，也许阻止主管实践承诺，进而造成员工的不满。

(二)角色欠明确：例如，员工个人自认适合担任某项工作而主管的观点却有所不同。这种含糊不清的现象，足以造成员工绩效未受奖赏，而缺乏工作动机，适足以导致生产力降低，员工挫折感增加。

(三)私人问题：每位主管均不得忽视员工的私人问题，因为私人问题对于士气绩效的影响颇大。如果某位员工的私人生活发生问题，他在工作上一定难以全部付出。在这种情况下，主管所作所为，具有正面或负面的长期影响效果。

(四)主管监督太严：身为主管的管理盲点之一，就是对于有能力的员工监督太严，三番两次之后，许多员工都会采取这种态度，「好吧! 我只要奉命行事就好了! 反正多做多错，少做少错。」

(五)主管监督太松：对于欠缺经验的员工监督太松懈，就如同监督太严足以破坏员工绩效一般。雇用一位员工时，我们习于断定这个人已经熟悉职务的各个层面，而且具备所需要的工作技巧。这项假定显示，授权式管理型态比较适合于资深员工，而对于资浅员工则可能造成不利后果。

(六)对于优异绩效员工奖赏不当：大多数员工都会问的问题是，如果达成工作任务，我可以获得什么奖赏? 换句话说，他们想要知道达成特定目标的奖赏是什么? 这些奖赏或许是物质方面的(如金钱、升迁或者更大的办公室)，也可能是精神方面的（如自我满足感或主管的赞许等)。当员工完成一项工作之后，若未得到应有的奖励，其工作动机也许会受到负面的影响。

(七)人际关系：人际冲突所造成的伤害，足以掩蔽许多事实。

人际冲突包括主管与一位员工的冲突或者一位员工与另一位同事之间的冲突。假如未能细心留意，这些冲突足以破坏整个部门的工作成效。

以上所述，惟各种环境因素，似不宜视为系对员工个人绩效之直接决定因素，而仅宜视之为对员工之努力、能力及角色认知所产生之限制。举例言之，工作场地通风不良承载工作机具磨损都可能影响员工付出之努力。另外公司政策不明或主管督导方式欠当，可能误导员工之角色认知。员工所受训练不足，亦可能造成员工无法充分发挥其工作能力。环境因素固然如此，而管理人最重要职责之一则应为员工塑造最佳之工作环境、支持与支持，以期各该项绩效不佳因素之影响得以减至最低程度。

第四章绩效考核系统不同时期作业模式

在绩效评估的矩阵中，从人员绩效评估层次定位，如表4-1，成本、质量与时间这三类，具有互动关联情形成本的绩效评估指标包含了：财务性、营运性及策略性成本资料；而质量的绩效评估指针包含了：关怀度、生产力、可靠度、可信度、适任度；时间的绩效评估指标则包含了：速度、弹性、反应度、调适度。

表4-1 绩效评估指针之定义与范例：人员层次

数据源：赫罗内茨(Steven M. Hronce)着，勤业管理顾问公司译(1998)，非常讯号，勤业管理顾问公司出版，p.39。

第一节绩效考核系统-目标内容确认期

随着企业日渐发展扩大，发展或导入一套完整的绩效考核制度将愈形重要。在绩效评估制度之第一个阶段，企业自我评估系统需求为此阶段的基础工作。自我评估的主要重点在于确定绩效考核系统的评估目的与评估内容。首先，针对评估目的种类，除了一般常见概分为评估性与发展性之目的外，国内的相关研究则采取组织、主管和员工个人等三方面的架构，来探讨绩效评估之目的。

而评估内容之演进则受领导理论之影响，1940 年之前，以人格的一般特质与能力来评估员工；1950 年之后，评估重点转而重视员工应该做什么和完成什么，换言之，亦即重视员工的工作行为和结果。Ribbins（1989）提出：企业评估员工绩效的评估内容，一般较常见为任务成果、工作行为及员工特质等三项，并将其所提之员工绩效评估内容适用情境整理。王荣春(1997)指出评估内容应依工作性质、公司策略目的及行业别的性质等之不同而有所差异，并强调工作性质之考虑应同时将员工对工作的投入、过程与产出纳入，再选择适当的向度切入，达到绩效评估的目的。

第二节绩效考核系统-效标确定期

在确立绩效系统的发展目的与评估内容之后，制度发展的后续重点在于发展评估标准(效标)及收集效标数据的方式。效标(criterion)，通俗说法即为「有效标准」，意即评估标准(evaluation

standard)，乃是进行绩效评估判断时的参考基准点，主管据以判断员工绩效之优劣。何永福和杨国安（1995）认为绩效制度的评估标准应基于三个准则来加以决定与考虑：

一、技术性准则：基于工作分析，因员工工作类别而异

二、策略文化准则：基于企业策略和文化，因企业的不同而异

三、法令性准则：基于法律管制，因国家和行业而有所差别，同

时评估标准应事先规定，不可随意变动

第三节实际执行期(Practical Implementation)

历经前两阶段，企业将建构出绩效考核制度的雏形，接下来后半段是实际执行与持续改善。实际运行时间上，其需深入探讨的核心概念应包括：1.评估比较的内涵、2.评估方式的选择、3.评估时机的选择与4.评估常犯的错误等四部分。兹一一探讨如下。

一、评估比较的内涵

实际执行期首要的工作在于比较，而比较的重点有二：其一在绩效评估讯息数据源的决定，其二则是评估标准的决定。本研究以为，此一运行时间的比较过程的内涵，其重点在将不同效标数据源（生产、人事与判断数据等三大类信息）放在不同要求标准（绝对、相对、目标、直接指针等四种标准）上，然后以合情、合理的方式来计算员工对企业的贡献。此一过程之目的在于：决定绩效评估结果，并且找出支持该评估结果之证据。

二、评估方式的选择

绩效评估实做阶段，除了本研究依据实务经验，所提出的「资料内容与评判标准之比较模式」来说明本阶段重点内涵外；另一重点为该以何种评估方式来加以执行；国内王荣春（1997），曾依据「时间性」此一向度，将评估方法划分为过去导向考核法、人员比较法（现在导向）及未来导向考核法等三种。

三、评估时机的选择

企业实务运作上，最常见的评估时机是一年一考或半年一考，甚至每月一考等，评估的时机与频率因企业特性而有相当大的差异。学者吴霭书（1988）将评估时机进一步分类为1.完成后评估、2.定期评估、3.重要时机评估、4.例外评估及5.分段评估等五种。

1.完成后评估：在全部工作完成之后才予以评估，主要缺点在于对

于过去的部份或整个失败，不能运用绩效评估予以挽救。

2.定期评估：其主要目的在于获得员工于工作进行中的数据，以便

于管制与比较。定期评估可能是每日、周、月、季、半年、一年或一年以上，目前大多数企业多采一年一考为原则，除符合社会习惯外，主要系基于成本考虑。

3.重要时机评估：在行为方法上，重要时机多在两个重要阶段的衔

接处。例如员工因调遣晋升而责任加重，此时就可视需要办理特别考绩，其主要困难是所评估的数据缺乏完整性。

4.例外评估：为了避免零落的绩效评估，可使用例外评估求得凭借，

例外评估是在员工显示特殊表现或发生错误之时，加以评估之。

因此在时间和范围上皆具有弹性。

5.分段评估：将工作分为若干进行步骤，在每一个步骤完成后即予

以评估，绩效良好则再进行次一步骤。

学者Schuler（1992）则进一步将之简单划分为定期评估与不定期评估两大类。定期评估之义与前述雷同；不定期评估则意指在不定时点上评估员工工作表现，较能及时回馈员工，让其了解其工作优缺点，以增进工作效能。

四、评估常犯的错误

一般企业界中的绩效评估者，常常是把人力资源部门的绩效考核表拿来，主管便依据绩效评估作业说明书，将表格的各个字段填完，