十大管理热门话题

标题：2007年十大热门管理话题

推荐2007年，对于管理学界来说，似乎是平静的一年。在这一年中没有诞生“蓝海战略”、“世界是平的”这样振聋发聩的管理学说；WEB2.0没有在一年之间带给互联网翻天覆地的变化；企业社会责任已经被很多组织或主动或被动地纳入其使命；“中国制造”就像套在中国经济上的金圈，好看，但总有应付不完的“紧箍咒”。

但整理过去一年《中外管理》的报道，我们依然可以发现很多跟企业发展战略休戚相关的管理关键词，它们或者预示着新的企业战略、或者已经成为一种企业管理的最佳实践、甚至是决定企业命运的关键。

一、管理文明

中国成为世界第二大排污、耗能国；劳动合同法颁布之后，企业纷纷裁员；中国玩具企业在2007年遭受的重创等经济事件说明，中国的企业管理水平的发展远远与经济实力及全球责任不匹配。中国改革开放30年，中国企业从对管理的无知到认识，再到深刻反省，接下来是否能在经济领域承担建立起实践科学发展观的重任呢？

“管理文明”，意味着不再满足于单一某方面的增长与成长，而是企业管理全面、体系性的提高，同时意味着企业基于自身战略，将对社会进步承担更多责任，贡献更多价值。

中国企业家正在受到管理文明整体贫弱的困扰，这导致高效率却疏于责任，高成长却倍受质疑。“三十而立”，中国企业应在文明与成熟中，为持续健康成长，赢得市场、利润，同时赢得尊重而努力。

二、“国学”式管理

国学热是个社会话题，更是个管理话题。在过去的几年中，不断有学者或企业家不遗余力地将中国的古代经典跟现代管理结合起来。古典小说成为管理案例；诸子学说成为管理理论。2007年，由于“百家讲坛”等电视节目的推动，“国学”热更是到达了一个新的沸点。企业培训中“国学”更成为热门的课程。

但“国学”到底是什么？好像还没有什么定论。企业家到底从“国学”中学什么？恐怕多数人还感到茫然。但有一点共识是，“国学”论“道”，这对于浮躁的管理学界，对于过于追求“技术”取胜的管理理论来说，是值得企业管理者们认真思考的。

三、后奥运战略

在11月5日结束的第16届中外管理官产学恳谈会上，“后奥运战略”，这个年会主题之一，成为与会者热烈讨论的话题。

2008年，对中国，远不只是时间概念，或体育概念，更是一个经济概念，所有与“奥运会”相关的事物都成为了各商家眼里最热的卖点。但随着奥运会的日益趋

近，人们不得不考虑一个问题：企业如何面对一个投资及消费热潮的突然消退呢？国家经济的趋势将怎样发展？下一个值得关注的营销机会将在哪里、何时出现呢？这些恐怕都是企业管理者们应该提早思考的问题。

四、绿色经营

在全球关注“环保”的国际环境下，众多企业也都给自己贴上“绿色”的标签，尤其是各大涉及能源、化工的企业，都把节能当成第一要义，生怕自己“绿”得不够。中国政府更是将“环保”提到了最优先级考虑的大事一级，不仅要承办一次“绿色奥运”，还提出了“节能型”社会的目标。特别在今年太湖蓝藻事件爆发后，“绿色”已首次成为中国都市大众和主流舆论共同关注的焦点。

而在企业层面，与以往不同的是，过去很多高能耗企业把“环保”看作悬在头上的一把利刃，但在今天，很多领先的国际企业已经发现了“节能减排”这个趋势的无限商机。GE就不遗余力地推广其“绿色创想”战略，并且已经成功地创造了高额利润。

可以预见的是，在未来，“环保”将成为企业最好的产品附加值，也将成为其良好声誉的标签。

五、“可视力”管理

“可视力”与日本精细化管理方式同系，它所强调的是，管理在信息化之后依然离不开人。自2006年起，《中外管理》发起了“管理全球行”的活动，企业家们有机会进入丰田、宝马等公司，现场考察这些企业的先进经验。现场学习确实发现了“现场”——“可视力”。“可视力”重视人的管理，认为现场仍应放在管理中的第一位，而在现场最根本的就是要发现问题，所以要看得见，要“可视”。如果管理者根本不能发现问题，或者不愿意看见问题，也就谈不上解决问题了。

六、契约精神

2007年最热门的经济新闻之一无非就是娃哈哈和达能的纠纷。继而，众多合资企业的问题也浮出水面。在改革开放之后，中国很多企业，尤其是一些已经打下一片江山的民族品牌，争相与外商合资以获得竞争优势，然而他们的命运并不像想像的那样。多数企业的品牌没有得到预期的发展，有些甚至销声匿迹。

但娃哈哈与达能之争，最让公众关注的，是舆论围绕“契约精神”，对“商业信用”、“资本强权”、“民族品牌”、“商业陷阱”、“国际化需求”等相关问题的热烈争论。而这些，也正是中国企业在选择外资合作伙伴时，不得不面对的问题，他们中的多数都为此付出了沉重的代价。娃哈哈与达能的官司还在审理之中，即便这场纠纷以娃哈哈全胜而告终，也难免在很多层面上伤痕累累。

七、商业模式升级

“中国制造”在2007年遇到前所未有的打击。

“世界工厂”这个名头如果最初还让我们有些沾沾自喜，现在听起来已经充满了嘲讽的意味。而今天“中国制造”要面临的挑战，除了要应付各种“标准”之外，还有更复杂的国际环境：周边亚洲国家更低廉的劳动成本、西方厂商对环保和用工条件更苛刻的要求，甚至对反中国制造的国际情绪。

摆脱过去埋头制造、对上下游毫无话语权的商业模式，恐怕是“中国制造”最急需的出路。

八、社会责任创新

社会责任的确成为2007年非常热门的话题，各种评选、报告、甚至威胁“中国制造”的各种标准，让众多企业认识到“承担社会责任”已经不是一道选择题。在国际合作伙伴越来越将“社会责任”当作合作前提，而公众也将其视做一种衡量企业价值的标准的时候，如何将“社会责任”价值最大化，成为各企业关注的问题。

2007年5月，《中外管理》率先提出了“社会责任创新”的观点。我们发现：越是那些在承担社会责任上勇于探索的企业，越是那些能将社会责任与自身战略相融合的企业，越能收到更高的经济回报，同时其承担的社会责任也越可持续

九、西点领导力

领导力是企业管理中永远也不会过时的话题，2007年的流行热点是“跟西点军校学习领导力培养”。人们发现：那些从西点毕业的军官们，在离开部队步入商界之后，竟然纷纷成为商业巨子。他们在商场上挥洒自如的领导才能简直让人怀疑，西点是所军事院校还是所商学院。

6月间，北大国际MBA甚至从西点请来两位军官，为商界学子们亲身传授领导力培训的秘笈——《中外管理》的“管理全球行”也将随后探访。事实上，早也有人提倡“向解放军学管理”，依据是中国第一代真正的企业家中，不乏军人出身。不过，如何将军校的培训方法，应用到企业的培训或者商学院的理论学习中，似乎还是个期待继续探索的话题。

十、雇主品牌

“最佳雇主”评选在2007年，开始真正受到中国企业的重视了。这意味着企业的管理者们开始重新认识雇主与雇员的关系，开始真正意识到“雇主品牌”对于人力资源管理以及企业形象至关重要的作用。

2007年6月29日，中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《劳动合同法》，并将于2008年1月1日起正式实施。“新法”中最令人关注的是：雇员被视作“弱势群体”得到了更多的利益保护。这意味着那种一味压低用工成本、忽视员工权益、感受的粗暴管理必然遭到法律的惩罚。

而“最佳雇主品牌”的建立，则可以视为企业重新架构人力资源管理的具体战略。

2007年hr十大热门话题

一人力资源是企业的第一资源

许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底它有多重要？既然是资产，那它又可不可以衡量？

我们不禁要问，对企业而言最重要的资源是什么？对企业而言最基本的资源是人力资源和资金资源，它们是企业生存和发展的两个必要条件，然而这两个条件，是否又可以分出个高下呢？很显然这两种资源对企业都非常重要，但是在不同发展阶段，企业对它们的趋向性会有所不同：在资本原始积累阶段资金比人力重要，而在完成资本原始积累之后，人力就更加重要，相比较而言，我们觉得作为第一资源的人力对企业有更加重要的影响。

天下道理都是相通的，企业之间的竞争和国家之间的竞争有些相似，因此我们不妨用古代君主夺天下的例子来说明人力比资金更重要。

汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功，项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。

类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。

人力与资金相比更加重要是由它的双重特性所决定的。第一，人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。

概括起来，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。也正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长及CEO、耶鲁大学前副校长约翰.佩珀(JOHNPEPPER)先生说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下10年内我们将重建一切。”

既然我们说人力资源是企业的第一资源，那么在企业负责人力资源管理的HR们，对于企业又有多重要呢？

我们说，一家优秀的企业，一个优秀的领导，必须要创立一个比他们的竞争对手更适应变化，更善于学习，更勇于前进和反应得更快的团队。而要达到这一目标，主管们必须把他们的人事操作看作是竞争优势的来源。人事操作的原则就是：

1，创建一个能够在市场上取胜的队伍

2，为外部客户增加价值

3，减少业务的经营费用

4，帮助管理变化过程

微软(中国)有限公司前总裁、盛大集团现任总裁唐骏对HR经理的真正作用的认识是：他对HR经理寄予厚望，不认为公司的副总经理有多重要，而是把人

力资源经理看作是惟一一个当总裁临时不在时，可以代替总裁工作的人。他解释说，这种观点只适用于外企，因为在外企副总经理是虚职，而在国企副总经理干着和总经理相同的工作，当总经理不在的时候，副总经理就是总经理。但是外企则完全不同，全面了解公司运作的除了总经理之外就是人力资源经理。因此，他希望人力资源经理要经常自问：“我离总裁的位置还差多远？”

唐骏认为HR最难做的两件事情一是如何招到优秀的人，二是如何留住优秀的人。他觉得要让进来公司的人，保持对未来的一种幻想是最重要的事情。原因是，虽然公司能够发给员工有竞争力的工资，但是，一旦员工决定加入公司后，所关注的侧重点就绝不是工资待遇了，而是未来的职业发展方向。唐骏说：“没有任何一家公司是天堂，机会是寻找的”。他希望HR帮助每一位员工寻找发展的机会，让每一位加入公司的人至少在3年内保持对未来的幻想，通过这种幻想，释放工作的热情和能量。达到这样的目标，就要靠人力资源经理和每位员工保持密切的沟通，及时把公司战略、策略向员工交待，向员工灌输未来的职业发展规划。唐骏说，任何企业都存在人才流失的问题，只有两种企业不存在这个问题，一是特别优秀的企业，你的人别人挖不走；二是特别糟糕的企业，你的人不值得挖。因此，HR有的是事情可做，关键看怎么做。

综上所述，我们可以得出，人力资源是企业的第一资源，而管理着企业第一资源的HR对于企业的发展举足轻重，是不可或缺的重要力量。

二新劳动合同法

对立法者而言，《劳动合同法》作为一部从一审到四审经历了近3年的新生法律，它的临盆可能不是一句“瓜熟蒂落”能轻易概括的，就立法程序而言，它的降生将是一个过程的结束，而对于法律的施行而言，对广大的人力资源从业者而言，它才刚刚开始。

新的劳动合同法会给企业带来什么，是否更多的保障了劳动者的权益，人力资源从业者如何看待，成为焦点。

三华为辞职门事件

众所周知，2008年1月1日劳动合同法即将实施之际，华为“辞职门”事件，一石激起千层浪，而沃尔玛也有此举。（相关报道随处可搜可查可阅）

上述企业的做法，法律界、学术界、企业界、人力资源管理界等各有说辞，众说云云。福兮？祸兮？

四HR关注员工倦怠

在公司很多同事，尤其是知识性员工，他们很多时候感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情。

和同事聊天他们也有提到自己好像是对自己工作价值在怀疑，好像就是为了混日子一样。效率不高，自己也感觉内疚，但又好像不知道怎么办？

是否这些引起人力资源部门的关注。

五物价涨，企业加薪成焦点

《中国经营报》联合调查：物价飞涨，您的企业加薪吗？

调查时间：2007年8月30日之前

今年上半年以来，全国的物价开始纷纷上涨，肉价、食用油、方便面等消费品价格都以10%以上的幅度上涨。

8月21日傍晚，距离国家统计局公布7月的居民消费价格指数(CPI)8天，中国人民银行发布了今年内第四个加息公告。稳定市场的通胀预期无疑是央行今年连续调整利率政策的重要原因之一，7月的CPI指数以5.6%的增长创下了10年来新高，其中的主要推动力仍然是食品类价格。

7月9日，《广东省2007年企业工资指导线》正式下发，文件要求“结合经济增长、物价水平、就业状况、人工成本等方面的情况，制订颁布该地区的工资指导线。” 根据《指导线》，2007年粤籍企业工资增长基准线为10.3%，上线(警戒线)为15%，下线为2%。

8月7日，广东省劳动和社会保障厅副厅长张凤岐对外公开表示，广东拟提高最低工资标准，“提高最低工资标准的方案已经上报”。

8月19日，上海市劳动和社会保障局有关负责人表示，上海月最低工资标准即将从750元调整到840元。这将是上海市五年来涨幅最大的一次调整。

最低工资标准调整与否，物价指数并非是惟一指标，还要参考当地就业者及其赡养人口的最低生活费用、当地职工平均工资、经济发展水平等多种因素。城市中绝大部分劳动者的薪资高于最低工资水平，政府调高这一指标对他们的直接影响不大，但是，政府将由此对劳动力市场释放出明确的信号——劳动力的成本在提高。

根据中石油的最新财报显示：上半年，这一油气巨头经营支出增加了三成多。其中，雇员酬金成本增长三成二，从去年同期的170亿元增加到224亿元。中石油方面解释，员工工资上调主要是因为经营业绩、生产经营规模扩大用工人数增加、国家用工政策变化、考核制度和物价上涨等因素。

六绩效考核强制难行

案例1：

M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名

员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出良、中、差三等，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。

案例2：

Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”

相关资料：

强制分布常见模型是GE的“活力曲线”，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC 三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

另外一个模型是数学上的的“正态分布”，内容、目的与“活力曲线”都差不多，只是分布比例有所不同。

《GE公司鉴别人才的活力曲线》附后

《“强制分布”在企业绩效管理中的应用》附后

《活力曲线对中国企业的价值》附后（实在不好意思，整理之后发现太长～～～暂不发这里了。）

强制分布的正面：

1、传递压力，创造竞争机制

2、鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰

3、便于将考核结果运用到薪酬时的费用控制

4、等等

强制分布的负面：

1、破坏部门气氛，造成恶性竞争

2、为了分布而考核，抵触情绪大

3、不能保证部门间的公平性

4、等等

七培训，值得思考的词汇

现在的各种培训，在我的感觉，是离真正的培训距离越来越远。各种不同形式的培训在不分企业背景、受训群体、培训讲师的情况下，纷纷上演。现在，现在很多公司认为，不搞一搞拓展培训，就好像没有完整的培训体系，不请培训公司来外训一下，就没有重视培训一样。而在这些各种培训盛嚚尘上的时候，我们是否能想想培训的本质是什么，有多少培训只是走走过场？

现在培训的一个最重要特点，就是以受训者为中心，请注意，是盲目的把受训者

当成一切，把培训的整个过程当作取悦受训者的过程。于是乎，各种培训需求的考察对象都成了受训者，把受训者的认知抬高到不能再高的位置，认为他们不知道的东西是培训所必须教授的东西。事实上，作为受训者而言，他对自己的优缺点能认识到多少，能真正的知道自己所欠缺的地方吗？更重要的一点，他所认为他需要学习的东西真的是企业或者组织需要的吗？

当然，不乏有十分科学的培训需求调查表，把企业所需和员工所需有机的结合起来，限定了受训范围。但是，有几份这样的培训需求调查表呢？大量的复制，未经考察，不了解实际情况，导致培训需求调查表雷同性相当高。举个例子来说，对一家企业文化较好，执行力较强的企业而言，面向部门经理沟通方面的培训需求表，与一家官僚主义严重的企业，同样面向部门经理沟通方面的培训需求表，可以说没什么两样。试想，前者明显具备向沟通深层进行挖掘，而后者所需要的是，如何能把别人的话听完的这种培训。如果前者和后者同时填写这样的表格，相信结果没什么不同。

八从士兵突击看管理

今年夏天，有幸看了《士兵突击》这个片子。就我个人观点，这确实是近几年来拍的最好的国产影视剧之一。而作为一个人力资源从业人员，我不禁由此联想到企业的企业文化建设。

该片讲述的是一个普通兵“许三多”的成长故事，“许三多”这个小战士的成长承载了太多的辛酸与泪水，他用他的尊严、信念、执着、真诚与天真感动着身边的每一个战友，在英雄连队和老班长“不抛弃，不放弃”精神的磨练、感召和熏陶下，由最初的一个拖全军后腿的兵变成一个全军战士终级梦想的“兵王”！

“不抛弃，不放弃”是英雄连队钢七连的坚定信念，其实就是这个团队的核心文化。

高老七是钢七连的连长，不抛弃，不放弃是他的口头禅。大家看到，他很好地承当了文化传播者这个角色。

高老七连长看着史今班长说：“你是我最好的班长。”他说对了，在全剧中，史今班长作为连队中的一个中层管理干部，最好的执行和诠释了这个团队不抛弃、不放弃的文化。许三多刚到钢七连时，包括连长在内的全连人都不看好，只有史班长，不抛弃，不放弃，才让许三多最终能够融入这个团队。

许三多，作为一名高绩效“员工”，更是对这个文化做出了更好的诠释。他所取得的一切成绩，受益于这个文化。他的一点点的进步，都因为他更好地遵守了这个文化，执行了这个文化。

现在，我们需要一个反面典型。很容易的，我们找到了他-----成才。同样作为一个高绩效“员工”，成才漠视钢六连的这个信念，他甚至在别人问到的时候想不起七连的这个理念。所以，他抛弃了这个集体。

好了，现在让我们来谈谈我们的企业吧。

我们需要一个传播者。准确地说，企业中的每一个员工都应该成为企业文化的传播者。但是，我们都知道，企业的高层管理者更适合承担这个角色。企业文化，首先应该刻在高层管理者的脑子里，首先应该是高层管理者深信不疑，身体力行的。所以，企业文化，首先请让管理者先适应。

中层管理干部是企业文化最好的执行者。中层管理干部，现在大家习惯叫做一线经理，应该首先是合格的人力资源经理。他们，应该是企业文化传播跟执行

的主力军。同时，我们认为，通常情况下，一线经理相比一般员工对于企业更为重要。鉴于此，我们知道，中层管理干部对企业文化的认同是多么的重要。让他们认同，让他们去执行。然后，他们就会去传播。

现在我们来谈谈高绩效员工，或者说，叫做核心员工。留住核心员工最有效的方式是什么？不是物质层次的满足，甚至不仅仅是精神层次自我实现的激励，最好的方式是企业文化的认同。所以，许三多能够留下并且取得更大的成绩，而成才，选择了抛弃。

钢七连是个理想化的团队。这里的大多数成员，秉承着这样的文化，所以，这样的连队，称之为英雄连队。而企业，每位成员，能够秉承同样的、有利于企业发展的文化，将是一个梦想的企业。

九招聘呈现新趋势

一位从事人力资源管理多年的人说，好的人才应该从那些经常跳槽的员工中去寻觅，然后用好的条件留住他们，必定能给企业带来丰厚的回报。因为大多能够经常性跳槽的人走两个极端：要么是非常有能力的人，要么是非常平庸的人，聪明的人力资源管理者，应该用自己的眼光，去寻找前者，然后留住他们。

某大学生刚毕业2年不到，却已换了3份工作。他学的专业是物流，第一份工作是在某私营企业做物流助理，负责一些简单的行政工作，工作半年不到，由于不满企业分派的任务跳槽到另一家物流公司武汉办事处，担任对外联系工作，工作一年后，再次离职，到一大型物流公司担任普通职员。

后来得知，第一次离职是因为无法发挥自己的专长；第二次离职是由于公司太小，一年的时间，已经比较熟练的掌握相关的业务，再呆下去，对于个人并没有实在的意义。类似这种离职的人，就是典型的在变化中求稳定，通过不断的离职换工作，提高自身的能力，为自己的个人价值提高砝码。而另外一种人，是不知道自己需要什么样的工作，更不明白自己的职业目标在哪里，东家跳到西家。这样的跳槽不是在变化中求稳定，而是在变化中不断变化，这种人总会利益驱动，因此不可用。

因此，作为人力资源管理者应该擦亮眼睛，从跳槽者中“淘金”。