怎样成为一名领导者
怎样成为一名领导者
丹尼尔格曼
如何辨别一位卓越的领导者和一名仅仅胜任工作的领导者
情商---将自我管理技能和与他人合作的能力强有力结合在一起
论点简述
当被问及什么是理想的领导者时，很多人都会强调领导者的聪明才智、坚忍不拔、处事果断以及高瞻远瞩的目光等特征，而常常忽略那些更温和更个人化的品质，但是最近的研究结果表明，这些品质也是必需的。尽管一定程度的分析能力和专业技能是成功的基本要求，被称为情商的品质却可能是区别卓越领导者与仅仅胜任的领导者的关键要素。例如，1996年对一家全球性餐饮公司的研究发现，如果高级经理人具备一些关键的情商品质，他们所领导的部门的年收入会超出预期目标的20%，而领导者不具备那些关键情商品质的部门的年收入几乎都只能达到预期目标的80%。
实用观点
情商由五部分构成：自我意识、自我控制、激情动力、感情投入及社交技能。这五项特征似乎是每一个人都渴望具备的，然而大部分企业却有意无意地阻碍人们发展这些个性特征。
自我管理技能
1自我意识。这是情商的第一个组成部分。具有高度自我意识的人知道自己的弱点，并且不会回避谈及他们的弱点。比如，如果一个人知道自己不能在紧迫的期限内很好地完成工作，他肯定会非常仔细地安排自己的时间，同时会告诉他的同事他这样安排的原因。而很多高级管理者在寻求潜在领导者时却错误地将这种坦白当作懦弱。
2自我控制。这一特征是从自我意识发展而来的，不过方向不同。具备这种品质的人能够控制自己的冲动，甚至可以引导这种冲动向好的方向发展。
3激情动力。一种为了成就事业而努力工作的激情---不仅仅是对公司提供的各种奖励或刺激的一种反应能力，这是成为领导者应该具备的基本动力
与他人相处的能力
4感情投入。除自我管理能力以外，情商还要求领导者具备与他人合作的能力。而这种能力首先表现为感情投入，就是说，在作决策时考虑他人的感受，而不是承担每个人的烦恼。
5社交技能。所有上述特征最终上升为社交技能而达到顶峰。社交技能是建立与他人的和睦关系、使他们愿意与你合作，指引他们向你所期望的方向发展的能力。仅仅是好交际的
领导--如果缺乏情商的其它组成部分—是很可能会失败的。社交技能是有目的地与他人建立友好的关系。
情商可以培养吗?
完全可以，但不是通过传统的培训课程，因为这些课程针对的是大脑中的理性部分。大量的实践、同事的反馈意见以及本人希望改变的热情都是有效领导者必备的要素。
智商和专业技能是重要的但情商是领导力的必要条件
怎样成为一名领导者?丹尼尔格曼
每一位商业人士都能讲出这样的故事：一名很有才智、很有技术的管理者被晋升为领导者时却无法胜任工作；也都能讲出另外一个故事：一个具备稳固的--而不是超常的—智力能力和专业技能的人被晋升到类似的职位上，之后取得了辉煌的成就。
每这些轶事验证了一个普遍认可的观点，即鉴别一个人是否是领导的材料与其说是一门科学，不如说是一门艺术。毕竟，卓越领导人的个人风格是大不相同的：一些领导者能够压抑自己的感情并且具有分析能力，另一些领导却喜欢大声宣告自己的主张。不同的形势需要不同类型的领导者，这一点同样是很重要的。大部分企业兼并活动都需要一位感觉敏锐的谈判官把握局势，而处在转型期的企业则需要更强有力的权威人士。
但是，我发现大部分优秀的领导者都有一个关键的共同点：他们都具备很高的情商。这并不是说智商和专业技能与优秀的领导力无关，它们确实很重要，但只是基本能力，也就是说，它们是高级管理者入门的基本能力要求。我自己的研究及近期的其它一些研究都清晰地表明，情商是领导能力的必要条件。没有情商的人可以接受世界上最好的培训、具备敏锐的分析能力、能够源源不断地提供新的主张，但他无法成为伟大的领导者。
在过去的一年当中，我和我的同事一直在集中精力研究情商在工作中所起的作用。我们调查了情商与良好的工作绩效之间的关系，尤其是对领导者而言。我们也观察了情商本身是如何在工作中发挥作用的。比如说，你如何判断某人具有很高的情商，又如何了解自己的情商？在本文中，我们将探讨这些问题，并逐一分析构成情商的五大元素—自我意识、自我控制、激情动力、感情投入和社交技能。
评价情商
优秀的领导者有一个关键的共同点他们都具备很高的情商。
当今的很多大企业都聘用了受过专业训练的心理学家，请他们建立能力模式来帮助他们
鉴别、培训、提升那些很可能成为领导之星的人。心理学家也已经为较低的职位设计了类似的模式。在近几年中，我研究了188家公司的能力模式，这些公司大部分都是全球性的大企业，比如朗迅科技集团、英国航空公司、瑞士信贷银行等。
进行此项研究的目的是，确定这些企业中哪些个人品质能够带来卓越的工作绩效，以及它们对工作绩效的影响程度。我把这些个人品质分为三大类型：纯专业技能，比如会计学和经营计划；认知能力，比如分析推理能力；表现情商的能力，比如与他人合作的能力及有效领导变革的能力。
在设计某些能力模式时，心理学家询问公司的高级经理们，哪些能力在他们的最卓越的领导人身上最具代表性。而在设计另外一些模式时，心理学家采用了客观的标准，比如用部门的收益率来区分高级人员中的优秀绩效者和一般绩效者。我们和这些人进行了广泛的交谈、对他们进行了测试，并比较了他们各方面的能力。整个调查过程结束后就产生了高效领导者的品质构成清单。这些清单长短7-15条不等，象工作动力和战略眼光等都包括在内。
在对这些数据进行了分析之后，我有了很大的发现。一个人的智力固然是产生优秀绩效的重要因素，认知能力，比如从大局出发考虑问题以及高瞻远瞩等也相当重要。但是，当我计算专业能力、智商和情商在绩效表现方面所占的比例时却发现，对于各个级别的员工来说，情商在工作绩效中所起的作用是其它能力所起作用的两倍。
此外，我的分析还表明，情商在公司中所起的作用随级别的增高而呈上升趋势，因为专业技能方面的差异在最高级别上是微不足道的。换句话说，被认为是优秀领导者的人级别越高，情商能力在其高绩效表现中所起的作用就越关键。当我比较卓越绩效者与一般绩效者时，近90%的区别在于情商因素而不是认知能力。
其他研究者也证实，情商不但是区别卓越领导人的关键因素，而且与优秀的工作绩效有关。著名人类行为和组织行为研究学家大卫麦克莱伦DavidMcClelland的发现就是很好的例证。他在1996年对一家全球性餐饮公司的研究中发现，如果高级经理人具备一些关键的情商品质他们所领导的部门的年收入会超出预期目标的20%；而领导者不具备那些关键情商品质的部门的年收入几乎都只能达到预期目标的80%。有意思的是，大卫麦克莱伦的发现不仅是该公司美国分部的情况，在亚洲和欧洲各地的分部中也是如此。
简言之，这些数据告诉了我们一个具有说服力的事实，即公司的成功与否与领导者的情商是有着直接关系的。同样重要的是，研究还表明只要采取正确的方法，人们是可以开发他们的情商的(见章节情商可以学到吗?)
工作中情商的五个组成部分
自我意识：定义：认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人的影响的能力。特征：自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感。
自我控制：定义：控制并引导破坏性冲动和情绪的能力。特征:可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变
激情动力：定义：不急于下结论、三思而后行的习惯，超越金钱和地位的工作欲望，精力充沛、坚持不懈地追求目标。特征：取得成功的动力；乐观，即使面对失败；对组织的忠诚
感情投入：定义，理解他人的情感和性格的能力，根据他人的情绪反应对待他们的技巧。特征：具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识。
社交技能：定义，管理人际关系、构建人际网络的能力，找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力。特征：有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能
情商可以学到吗？
很久以来，人们一直在争论领导才能是与生俱来的还是可以后天塑造的。对于情商问题也有同样的争论，比如说，感情投入品质是天生的，还是在生活经历中逐渐获得的？回答是两者都对。科学调查表明情商具有遗传因素，而心理学和发展研究显示，后期的培养教育也起着重要作用。两者所占的比重可能永远都无从得知，但是研究和实践都有力地证明，情商是可以学到的。
有一点是可以肯定的：情商随年龄的增加而增大。有个过时的词汇可以形容这种现象：成熟。不过，有些成熟的人也仍然有必要通过培训来增强他们的情商。不幸的是，绝大多数以培养领导才能--包括情商在内—为目的的培训课程都是在浪费时间和金钱。问题很简单：他们把精力集中在了错误的地方。
情商主要是产生于大脑边缘系统的神经传递素。大脑边缘系统控制着我们的感觉、冲动和动力。研究表明，大脑边缘系统的最佳学习方式是通过激励、大量的实践以及信息反馈。我们可以将其与控制分析和技术能力的大脑皮层的学习方式进行比较。大脑皮层掌握着概念和逻辑，它使我们可以通过看书学会如何操作电脑或者播打销售电话。因此，毫不奇怪，大部分以培养情商为目的的培训课程都瞄准了这部分大脑，但这是错误的。我们企业情商研究
会的研究表明，实际上当这些课程采用大脑皮层训练法时，甚至可能会给人们的工作绩效带来负面影响。
要提高情商，组织必须把他们的培训目标转到大脑边缘系统上。他们必须帮助人们打破以往旧的行为习惯、建立新的行为习惯。相对于传统的培训项目而言，这不但需要花费更多的时间，而且需要个人化的方法。
设想一名被同事认为很少考虑他人感情的管理人员。这种缺陷本身就说明了她不能倾听；她经常打断别人的谈话，并且不去认真倾听别人在说什么。要解决这一问题，这位管理人员需要拥有改变的动力，然后进行实践，并需要来自公司内其它员工的反馈。可以指派一位同事或教练，在发现她不认真倾听他人的时候提醒她。这样她就必须重新回味刚才的谈话并做出好一些的反应；也就是说，展示她听取他人意见的能力。也可以让这位管理人员观察其他善于倾听的管理人员是怎样做的，然后可以借鉴他们的行为。
经过坚持和训练这一过程能产生永久的效果。我认识一位华尔街的高级管理人员，他希望改进自己在情商方面的不足，尤其是读懂别人的反应、洞察他人的观点的能力。在他开始寻求改善之前，这位管理人员的下属都非常害怕和他一起工作。人们甚至对他隐瞒所有的坏消息。很自然地当最终面对那些事实时他感到非常震惊。他回到家中，告诉家人，而家人也证实了他在公司中所听到的一切。无论是关于什么事情，当家人的意见与他不一致时，他们也都很害怕他。
在一位教练的帮助下，他开始在工作中通过实践和获取反馈意见来改进自己在与人进行感情沟通方面的不足。他的行动的第一步是到国外度假，而他并不会讲这个国家的语言。在那里，他十分注意自己对陌生事物的反应，并努力坦诚地对待不同于自己的人。在国外一周的时光挫败了他的锐气，回到家以后，他请教练每周内有几天时间、每天有几个小时地跟随着他，就他对待别人的新想法或不同观点的方式提出意见。同时，他有意识地将工作中的交流也作为锻炼的机会，锻炼自己倾听别人的不同看法。最后，他把自己与人会谈时的情景录下来，并请他的下属和同事指出他在了解和理解他人感受方面的不足之处。这一过程持续了几个月的时间，而这位管理人员的情商也确实得到了提高，并且这种提高还表现在整体工作绩效的改进上。
必须强调的是，如果没有真诚的渴望和执着的努力，要想培养情商是不可能的。一次简短的研讨会帮不了什么忙，你也买不到情商入门手册。学会感受他人的感情--将其内化为一种自然的心理反应—比熟练掌握回归分析要困难得多，但它是可以做到的。拉尔夫-沃尔多-爱默生（RalphWaldoEmerson）说过这样的话：没有热情，任何伟大的事业都不可能成功。
如果你的目标是成为一名真正的领导者，就可以将这句话作为培养高情商的指路航标。
自我意识
具有自我意识的应聘者会很坦诚的承认自己的失败——而且经常会微笑着讲述这些事情
自我意识是情商的第一要素--这样说是一定有道理的，因为几千年前特尔菲城的神谕就建议人们了解你自己。自我意识是指对自己的感情、优点、缺点、需要和动力都有深刻的了解。自我意识很强的人既不会过分挑剔，也不会抱有不现实的幻想。他们是诚实的—无论对自己还是对别人。
具有高度自我意识的人了解其情绪对自己、对他人及对工作绩效的影响。因此，一个有自我意识的人如果知道自己在紧迫的工作期限压力下无法出色地完成工作，便会谨慎地安排时间并提前把工作做好。另一个具有高度自我意识的人可能能够与苛刻的客户打交道。她知道客户的过分要求对她的情绪的影响，也知道她的烦恼的深层原因。“他们这些琐碎的要求让我们无法做该做的工作”，她可能会这样解释。然后她会进一步把她的愤怒变为动力去做一些有意义的工作。
自我意识可以延伸到一个人对其价值和目标的理解。具有高度自我意识的人知道自己的前进方向以及向该方向发展的原因。因此，举个例子说，如果一份工作机会在报酬上很有诱惑力，但不符合他的原则和长期目标，他就能够很果断地拒绝它。一个缺乏自我意识的人很容易做出一些决定，埋没自己的价值观，而自己的心灵却又因此而不安。“工资很高，所以我签了字”，一个人在某个地方工作了两年后可能会说，“但是这份工作对我没什么意义，我经常会感到厌倦”。具有自我意识的人所做出的决定与其自身的价值观是相辅相成的，其结果是，他们的工作总是能够激发活力。
如何才能认识自己呢？第一点也是最重要的一点是，自我意识本身就是坦诚。它是一种切合实际地评价自己的能力。具有高度自我意识的人能够准确地、开诚布公地--虽然不一定是热情洋溢或忏悔般地—谈论自己的情感以及这些情感对其工作的影响。比如说，我认识的一位经理在一个百货连锁店工作，连锁店将要开展为个人购物者服务的项目时，她心里疑云重重。没等她的同事或老板询问原因，她便自己解释说：“我不愿错过这个项目的首次开创机会，”她承认道，“因为我确实希望能够负责这个项目，可是我没被选中，因为此事我情绪不好在，我调节自己的过程中请大家容忍一下。”这位经理确实说出了自己的感觉；一周以后，她被委派全权负责该项目。
这种自我意识在招聘过程当中经常能够体现出来。你可以请应聘者讲述一次因感情失控而做错事并让他很后悔的经历。具有自我意识的人会很坦诚地承认自己的失败—而且他们经常会微笑着讲述这些事情。具有自我意识的人的特点之一就是自我解嘲的幽默感。
自我意识在绩效评估中也可以体现出来。具有自我意识的人知道自己的局限性和优势所在，也愿意谈论它们，而且，他们常常表现出对建设性批评意见的一种渴望。而相反，缺乏自我意识的人则把需要改进的意见当成是一种威胁或失败的信号。
具有自我意识的人的另一个特点就是自信。他们非常了解自己的能力，不太可能因为诸如工作过度紧张之类的原因而失败。他们也懂得，在什么情况下应当寻求帮助。对于工作中的风险，他们也会充分考虑。他们不会接受无法独自面对的挑战。他们会充分发挥自己的优势。
看看下面的例子：一位中级职员被邀请出席一次公司高级管理层的战略会议。尽管她是会议室内级别最低的人员，她并没有只是安静地坐在那里，敬畏甚至是害怕地一味倾听别人的发言。她了解自己具有的逻辑思维能力和表述观点的口才，于是她对公司的战略提出了很好的建议。同时她的自我意识也能够阻止她踏入自己不擅长的领域。
尽管在企业中拥有具备自我意识的人很有价值，我的研究却表明，高层管理人员在选拔潜在领导者的时候常常并不给予自我意识以应有的重视。很多管理者把坦白错误地当成是懦弱，没有给公开承认自己缺点的员工以应有的尊重。这些员工早已经被认为不够坚韧而不能领导他人了。
事实正好相反。首先，人们普遍来说都赞美和尊敬坦诚的人。而且领导者经常需要做出判断，这种判断需要对能力--他们自己的和别人的能力--进行公正的评估。我们有没有足够的管理能力去战胜某个竞争对手？我们能在半年之内开发出一个新的产品吗？能够公正地评价自己的人--也就是有自我意识的人—能为他们的企业做出同样的贡献。
自我控制
善于控制自己感情的人能够顺应变革而前进。他们不会惊慌
生理冲动是我们感情的原动力。我们不可能排除它们，但我们有许多办法来调节它们。自我控制是情商的另外一个要素，它就象内心中进行的一场对话，可以阻止我们成为自己感情的囚犯。内心进行着这种对话的人与普通人一样，善于控制自己感情的人能够顺应变革而前进。他们不会惊慌。也会感觉情绪不好、也会感情冲动，但是他们能够找到办法控制它们，甚至引导它们向有益的方向发展。
设想一位管理人员刚刚看着他的一组团队成员面对公司董事会进行了一次非常糟糕的分析演示。他因此而非常愤怒，可能不由自主地想拍桌子或踢椅子。他可以跳起来冲着这些人大吼大叫，也可以强忍着保持沉默，怒视每一个人，然后走出去。
但是，如果他具备自我控制的能力，他就会选择一种不同的反应方式。他会谨慎地措辞，告诉他的团队他们的表现不佳，而不急于作出草率的论断。然后，他会冷静下来仔细考虑失败的原因。是否是个人原因—比如，没有努力？有没有可以减少过失的其它因素？他本人在这次失败中是否也有责任？经过对这些问题的认真考虑，他会把该团队重新召集在一起，讲明此次事件的后果并告知他们自己的感受。最后，他会对这一问题进行分析并提供经过深思熟虑的解决办法。
为什么自我控制能力对于一个领导者来说如此重要呢？首先，善于控制自己情绪和冲动的人--也就是通情达理的人—能够创造一种信任和公平的氛围。在这样的氛围之中，政治斗争和明争暗斗的事情大大减少，而生产力会大大提高。优秀的人才会涌入这样的组织并且不会轻易离开。而且具有自我控制能力的领导者会对他人产生潜移默化的影响。如果老板处事冷静，她的下属就不会愿意被看作头脑容易发热的人。高层管理人员的坏情绪越少，整个组织中的坏情绪就会越少。
其次，自我控制的重要性还体现在竞争当中。众所周知，当今的商业领域充满了变化和不确定性。公司兼并和解体经常发生。科技正在迅速地改变着工作方式。善于控制自己感情的人能够顺应变革而前进。当面临一项变革方案时，他们不会惊慌；相反，他们并不急于作出判断，而是搜寻信息，倾听管理者讲解新的方案。当变革开始时，他们便能够与之同行。
有时候他们甚至会在变革中起引导作用。有一位经理供职于一家大型制造企业。与她的同事一样，她使用一种软件已经有五年了。她使用这个软件收集和汇报数据，并通过它对公司的策略提出看法。一天高层管理者宣布公司将要安装一套新的软件系统，它将大大改变公司内收集和处理信息的方式。
当公司里的很多人都在抱怨这种破坏性的变化时，这位经理却在认真思考使用这一新系统的理由，并且逐渐相信它将会提高工作绩效。于是她积极地参加培训课程—她的一些同事是拒绝参加这些培训的，最后，她得到了晋升，开始负责管理多个部门，其部分原因就是她能够非常熟练地使用这套新的系统。
我还想进一步阐述自我控制能力对于领导力的重要性，并证明它能够提高诚信度，这不仅仅是一种个人的美德，也是一种组织优势。组织中发生的许多糟糕的事情都起因于冲动的行为。人们一般不会蓄意夸大利润、虚报支出、挪用备用金或滥用职权谋取私利，但是当机
会自己出现时，自我控制能力低的人就可能会这样做。
我们来对比一下，看看一家大型食品公司的高级管理人员是怎么做的。这位管理者在与各地经销商洽谈时表现得非常诚恳。他会按照常规详细地介绍成本结构，让经销商客观地了解公司的价格定位。这种谈判方法使他不能与经销商讨价还价。而有时候他也会感觉到向经销商隐瞒公司的成本信息以提高利润的冲动，但是他控制住了这种冲动--他看到了，从长远意义上他的所作所为是会有回报的。他在感情上的这种自我控制能力使他得以与分销商保持长期、稳固的良好关系，而这给公司带来的利益比任何短期的财务收入都要大得多。善于控制情绪的人能够控制自己的感情冲动，并引导它们向有用的方向。由此，不难得出感情方面自我控制的标志：反思和审慎的性格特征；坦然面对不确定性和变化；以及正直---一种对冲动的欲望说不的能力。
与自我意识一样，自我控制能力也没有得到应有的重视。能够控制自己情绪的人常常被认为是冷血动物---他们沉着的反应被理解为缺乏激情。人们通常认为性情暴躁的人是标准的的领导者，他们的情感爆发被看作魅力和权力的象征。但是当这样的人被提升到最高层的时候，他们的暴躁性情常常会具有反作用。根据我的研究歇斯底里的坏情绪从来都不是优秀领导者的表现。
激情动力
善于控制情绪的人能够控制自己的感情冲动，并引导他们向有用的方向
如果说实际上有一个特征每一位高效的领导者都具备，这个特征就是激情动力。他们想成就超出期望的事业—超出他们自己的他人的期望。这里最关键的字是成就。很多人努力工作是受到外部因素的驱使，比如高薪、炫目的头衔或就职于有名望的公司所带来的优越地位。与之相反，有潜力的领导者都怀有很深的欲望，他们就是想为了成就而成就。
在你寻找领导者时，你如何判断某个人是真地追求成功而不是受外部因素的驱使。第一是看他对工作本身的热情—追求成功的人会主动寻找创造性的挑战。他们热爱学习、在成功完成一项工作后会有强烈的自豪感。他们也都有一种不屈不挠的精神，总想把工作做得更好。具备这种精神的人总是不满足于现状。他们总在琢磨某项工作为什么要用某种特定的方式去完成，而不是采用其它的方式；他们热衷于探索完成工作的新方法。
比如一家化妆品公司的经理每隔两周才能从基层人员那里得到销售结果，他为此事感到很无奈。后来他发现了一种自动电话系统，可以在每天下午五点钟的时候寻呼所有的销售人员。然后他们就可以键入当天的工作情况数字，包括打了多少销售电话及销售数额。采用这
一系统将销售情况反馈的时间从以周为单位缩短到了以小时为单位。
上面提到的故事表明了渴望成功的人的另外两个共同点。他们总是不断设定新的绩效标准并喜欢记录下这一不断进步的过程。首先是设定绩效标准。在绩效评估当中，渴望成就事业的人会要求上级加大自己的工作强度。当然具有自我意识和成功动机的员工是了解自身能力的局限性的，但是他们决不会满足于很容易实现的目标。
自然，不断追求进步的人也会记录他们成功的足迹—包括他个人的、团队的以及公司的成功。成就动机较弱的人常常对工作成果模糊不清，而成就动机强的人却经常用收益率或市场分额等苛刻的指标来记录他们的成功之路。我认识一位财务经理，他每天早晨上班和下午下班时都会上网查询，根据四项工业股指来衡量自己的存货基金的表现。
有趣的是，追求成就的人在绩效情况不好的的情况下也能保持乐观的态度。在这种情况下追求成就的动力与自我控制能力的结合使他们能够克服挫折或失败带来的烦恼和沮丧。以供职于一家大型投资公司的一位证券经理为例。经过几年的成功之后她的投资基金连续三个季度暴跌导致三家大客户把业务转移到了其他公司。
一些管理者可能会把这种急转直下的情形归结于他们无法控制的外部环境；有的则会把这种挫折看成是一种个人的失败。而这位证券经理却把它看作一次机会—证明她能够扭转乾坤的机会。两年之后，她被公司提升到了很高的级别。她对那次经历做了如下的描述：这是发生在我身上的最好的一件事，我从中学到了很多东西。
想鉴别具有高成就动机的员工的管理者可以寻找的最后一个有力证据是：对于企业的忠诚。如果员工热爱工作本身，他们会对提供这种工作机会的企业非常忠诚。忠诚的员工即使是在猎头公司举着大把钞票向他招手的时候也不会离开公司。
不难理解，追求成功的激情动力能够转化为很强的领导才能。如果你是总为自己设定高绩效标准，当你处在一定的位置时也同样会为公司设定高绩效目标。同样地，不断超越目标的动力和保持成功记录的做法是具有感染力的。一个具备上述特征的领导者也往往能够建立起一支具备同样特征的管理团队。而且，当然，乐观精神和对企业的忠诚是领导力的基础—试想一下，如果一家公司的领导者不乐观、不忠诚，这家公司会是什么样子？
感情投入
感情投入这种说法本身似乎就与商业活动无关而在严酷的市场环境中，这种说法就更显得格格不入了。
在构成情商的所有元素中，感情投入是最容易理解的了。我们都曾感受过老师和朋友的
感情慰籍；也都曾在无情的教练或老板那里受到过打击。但是，在企业中我们却很少听到人们赞扬、更不用说奖励这种感情投入了。感情投入这种说法本身似乎就与商业活动无关，而在严酷的市场环境中这种说法就更显得格格不入了。
但是感情投入并不是那种你好我也好的多愁善感。对于一名领导者来说，感情投入并不意味着接受他人的情感，与之感同身受，并试图取悦每一个人。如果那样，将会是一场灾难，因为那就无法开展工作了。相反，感情投入是指进行明智的决策时充分考虑他人的感受及其它因素。
举一个感情投入方面的实例。设想一下两家大型证券公司合并时发生的情况，双方的各个部门都需要裁员。一名部门经理将员工召集在一起，发表了令人沮丧的演讲，着重说明了有多少员工将要被解雇。另外一个部门的经理则向员工做了不同形式的讲话。他首先表明了自己的担心和焦虑，承诺会及时通报情况，并将公平地对待每一个人。
这两位经理处理此事的区别就在于感情投入。第一位经理过于担心自己的命运，而无暇考虑倍受焦虑折磨的员工的感受；第二位经理凭直觉感受到了员工的心情，并告诉员工他知道大家都很害怕。很多士气受挫的人，尤其是其中最有能力的人才，都离开了第一位经理的部门，之后整个部门也随之消沉了。你对这种结果会感到奇怪吗？与之相反，第二位经理依然是优秀的领导者，他最好的员工留下来了，整个部门的生产力一点都没有下降。
作为领导者的素质之一，感情投入在当今社会尤为重要，原因至少有三：日益增多的对团队的利用；全球化速度的加快以及与日俱增的保留人才的需要。
想想领导团队的挑战任何。参加过团队工作的人都知道，一个团队就是一个充满各种情绪的大熔炉。当必须达成一致意见时，各种情绪经常造成紧张的气氛---两个人要达成一致都不是件容易的事，而人员越多难度就会越大。即使是仅有四五个人的小组也会有不同的结盟和工作日程。作为一个团队的领导者，必须有能力判断和理解团队中每一个人的观点。一位大型信息技术公司的市场经理被指派领导一个遇到麻烦的团队时就是这样做的。当时过重的工作负担和难以实现的工作期限使这个小组处于混乱之中，成员之间的关系非常紧张。只是草草地修补工作程序是不能把小组成员重新团结起来，使他们成为公司的有效工作团队的。
因此这位经理采取了几个步骤。她与团队中的每个成员都进行了单独的会谈，花时间听取每个人的意见---什么让他们如此烦恼、他们如何评价其他同事、是否感觉自己被忽略了等等。然后她采取了一些方法，引导大家团结在一起：她鼓励大家公开说出他们的烦恼，在会议中帮助人们提出建设性的意见。总之，她的感情投入使她能够理解团队成员的各种情绪变化。结果不仅加强了团队成员之间的合作，也为公司增加了效益，因为越来越多的内部客户
要求他们提供帮助。
感情投入对企业领导者来说越来越重要的另一个原因是全球化。跨文化的交流很容易导致失误和误解，而感情投入是一种矫正办法。具有这种品质的人能够觉察到微妙的身体语言：他们可以从他人的言语中挖掘信息。不仅如此，他们对于文化和种族差异的现实性和重要性有着深刻的理解。
一位美国咨询员所领导的团队刚刚向一家潜在的日本客户投标了一个项目。这个团队在与美国人的交易中已经习惯了在提出建议书后接受连珠炮式的提问，但是这一次与日本人的交易他们得到的却是长时间的沉默。团队中的其他成员把这种沉默理解为拒绝合作的表示，打算收拾东西离开，而这位带队的咨询员则示意他们不要那样做。尽管他也并不十分熟悉日本文化，但他根据客户的面部表情和姿态判断，他们不是反对而是感兴趣—甚至是在进行认真的考虑。他是对的：最终客户开了口同意把该项目交给这家咨询公司。
最后感情投入在保留人才方面也起着很重要的作用，尤其是在当今的信息经济社会。领导者必须时刻保持这一品质以培养和保留好的员工，不过现在风险也更大了，因为，当好员工离职时，他们也带走了公司的技术知识。
这就是指导和培训产生的原因。事实反复证明，指导和培训不但可以提高工作绩效，还能够增加工作满意度、减少人才流失。但是指导和培训工作成功的关键是人与人之间的关系。优秀的指导者和导师会进入他们所帮助的人的内心世界。他们懂得如何有效地提供反馈意见；他们知道应当何时督促员工取得优秀的绩效，也知道应当何时稍加抑制。在激励被指导者的过程中，他们在实际行动中表现其感情投入的品质。
我想重申的是，感情投入的品质在企业中没有得到足够的尊重。人们总是认为一个考虑所有人的感受的领导者不能做出果断的决定？但是具备感情投入品质的领导者不仅仅只是感受周围人的感情：他们在运用自己的知识，以微妙而重要的方式改变着他们的公司。
社交技能
社交技能是有目的的友善：引导人们向着你所期望的方向努力。
情商的前三个构成要素都属于自我管理技能的范畴。后两个要素--感情投入和社交技能--则关系到一个人处理与他人的关系的能力。作为情商的构成成分，社交技能并不象看起来那么简单。它并不是简单的友善—虽然社交能力强的人确实很少会是情感吝啬的人。社交技能是有目的的友善：引导人们向着你所期望的方向努力，不管是就新的市场战略达成一致还是对一件新产品的热情。
社交能力强的人一般都有广泛的熟人圈子，他们有办法找到与各类人群的共同点—这是建立亲善关系的诀窍。这并不意味着他们在不停地交际，而是他们坚信，任何一项重要的工作都不是一个人可以单独完成的。这样的人在需要帮助的时候总能拥有合适的关系网。
社交技能是情商其它几项组成元素的顶点。能够了解和控制自己的情绪、理解他人感受的人一般都能够较好地处理人际关系。甚至渴望成功的激情动力也会对社交技能产生有利的影响。我们谈到过，渴望成就事业的人大都比较乐观，即使在面对挫折和失败时也是一样。在与他人的交谈及其它社会交往中，一个人的乐观精神会熠熠发光。乐观的人因此而受到人们的欢迎。
由于社交技能是从情商的其它几个构成元素中发展而来的，在工作中可以看到社交技能的表现是多种多样的，而且现在已经被人们所熟知了。比如社交能力强的人善于管理团队--那是工作中感情投入的结果。同样他们也善于说服别人---这是自我意识自我控制和感情投入的综合表现。具备了上述技能，好的说服者知道何时运用深情的恳求以及何时运用理智的要求效果更好。而具有有目共睹的激情动力的人肯定是优秀的合作者；他们对工作的热情感染着周围的人，也促使他们努力寻求解决方案。
但是有时候，社交技能的表现形式又会不同于情商的其它构成元素。比如具有社会技能的人可能有时候看起来并没有专心工作，他们好象是在悠闲地聊天—不是在走廊里跟同事闲谈就是与周围的人开玩笑，而这些人甚至可能与他的真正的工作并没有什么关系。然而，善于社交的人认为，武断地限制他们的社交范围是不明智的。他们广泛地建立联系，因为他们知道，在这个多变的时代，他们有一天很可能会需要从现在认识的这些人那里寻求帮助。举个例子，一家全球性的计算机制造商的战略部门有一位管理人员，1993年的时候他认定公司将来的发展离不开因特网。在随后的一年当中，他联络了一些兴趣相投的人，利用自己的社交技能拼凑了一个跨级别跨部门跨国家的虚拟工作团体，然后利用这个团队建立了公司的网站，这在当时的大公司里还是很新鲜的举动。随后，在没有预算和正式身份的情况下他主动地为公司签约参加年度因特网行业大会他号召自己的同盟并说服各部门捐助资金最后他招募了50多位来自不同部门的同事代表公司出席大会
公司领导者注意到：在大会后不到一年的时间里，这位经理的团队已经为公司的第一个因特网部门的建立打好了基础，便正式任命他负责该部门。这位经理之所以能够成功在于他打破了传统的界限建立和维系了与公司内各个角落的人员之间的联系。
在大多数公司当中社交技能是否被认为是关键的领导能力呢？回答是肯定的尤其是与情商的其它构成成分相比较而言。人们似乎从直觉上就知道领导者必须有效地管理人际关系
没有一个领导者是孤立存在的。毕竟领导者的任务就是通过他人来完成工作而社交技能才使这一切成为可能。一个人如果不善于表达对他人的感受的理解他很可能也根本就不具备这种能力。一名领导者如果不能让企业了解自己渴望成就事业的激情动力他的这种动力也就变得毫无意义。而社交技能使得领导者能够把情商运用到工作中去。
因此而断言过时的智商和技术能力在领导力中的作用无足轻重是愚蠢但缺乏情商的领导力也是不完整的。过去人们认为企业领导者具备情商的品质是”不错但不是必须的“。而现在我们已经认识到为了提高工作绩效领导者”必须具备“情商品质。
值得庆幸的是情商是可以学到的但学习的过程是不易的。它需要时间更重要的是需要承诺。但是我们必将从逐步培养完善的情商品质中获益无论对个人还是对企业，这种努力都是值得的。
情商是可以学到的。但学习的过程是不易的。它需要时间和承诺。