项目经理应具备怎样的基本管理理念

摘要：项目经理是项目施工的总负责人，是施工全过程、全方位的管理者。建筑工程最终的总体效果，反应了整个工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的总体效益，项目经理必须具备一些基本管理理念。

关键词：项目经理，管理理念

Abstract: the project manager is the total of the construction of the project, the person in charge of the whole construction is, full range of managers. Finally the general effect of the construction project, the project construction of the reaction to the management level. To truly management of engineering, and get better overall benefit, project manager must have some basic management concept.

Key words: project manager, management concept

1、问题的提出

在建筑工程项目的实施中，项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组成就会更大。其中，项目经理的素养、水平和管理能力等都最终体现在对整个项目的运作质量上，最终体现在完成后产品的品质上。所以，笔者认为，项目经理必须具备基本的几项管理理念，才能做好日常工作。

2、当下项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

3、项目经理应具备的基本管理理念

3、1系统运作、动态管理的观念

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，

四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

项目经理如何实施团队合作1.doc

项目经理如何实施团队合作1 项目经理如何实施团队合作基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。案例https://www.360docs.net/doc/b89298316.html, 在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发

部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。https://www.360docs.net/doc/b89298316.html, 所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目? 项目经理如何组织项目团队和实施? 一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况转自项目管理者联盟经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。转自项目管理者联盟 1)列出问题所在项目管理者联盟 A、前期分析可指派的人较少，对于小项目，公司上层不够注视; B、产品稳定性不好，可能需要更换的产品较多，需要更多的调试时间;转自项目管理者联盟 C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强，需要加强新手指导，或需要更多的时间;

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。一、成本责任人负责制的内容责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1）责任人岗位职责１、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整个施工队负全责。２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容和要求。３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位责任制。４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保证完成生产计划及各项指标。５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达到规定标准，努力创出优质工程。６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限１、全面负责施工经营管理生产指挥权。

项目经理制管理办法

永清机械制造公司产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利项目经理职责组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。组织、制定项目技术方案并负责审核。负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。负责项目的各项目标的管理。负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。负责定期召开并主持项目经理例会。负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。长周期件的确定并组织下发。组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。有权协调项目实施过程中遇到的问题。有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。有权制定项目奖励的分配方案。利益项目经理的项目奖励按条款执行。项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。项目制造经理负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。负责项目制造工程二级计划的制定及推进。负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。负责产品技术改造的规划和组织实施。负责制造质量及成本控制。负责产品技术改造的规划和组织实施。项目采购经理负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。负责组织供应商零部件开发策划。负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。负责采购零部件成本控制。项目质量经理负责质量策划方案的制定。负责质量目标设计和过程质量目标控制。负责项目质量策划与控制。

如何管理好项目、带好团队

如何做好项目管理、带好项目管理团队一、项目管理：公司承接项目的目的是为了盈利，怎样才能使项目利润最大化，项目管理在过程中是必要不可缺少的重要环节，项目管理的好坏，直接关系到项目利润的高低。项目管理是一项综合性管理工作，他会涉及工程质量、进度、成本、及安全。他们之间互相矛盾和互相牵制的，怎么样控制好项目按计划去完成，可能涉及到项目所有参与人的努力，才能达到预期效果。项目管理中项目经理作为组织者、管理者尤为关键，以下几点为个人一点感受。 1、作为项目经理应有良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战敢于承担责任；努力完成自己的职责范围内的工作。在项目组织中，项目经理常常处于矛盾的焦点，有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。 2、在项目管理过程中善于处理人际关系。必须协调好建设单位、监理单位、项目内部等各方面的关系，对建设单位、监理单位应靠说服力，对项目成员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、制度赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。 3、项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，要设身处地为他人着想，并获得业主的支持。 4、每个项目建立和组建模式都不同，跟项目的规模大小、公司的管理的模式，公司赋予项目经理的权限大小都有直接关系，项目经理管理水平的高低，是衡量一个项目管理水平的具体表现，项目经理要管理好现场，必须要了解现场管理内容，了解企业内部的管理模式，了解企业内部的管理制度，制定适合本项目的管理制度，才能把项目现场管理工作做好。 5、项目经理要有良好的协调、沟通能力，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。在安排工作和处理问题时，项目经理应具备良好的思想意识，不但要在生产实践上发挥领导作用，而且要在员工之间起带头模范作用，对员工及上级领导提出的问题及时、有效的处理和解答。当员工遇到挫折，情绪发生变化时，应做

某大型国企的项目经理管理办法(试行)

附件1： ******股份有限公司项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进******股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。第四条项目经理管理必须坚持以下原则：（一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；（二）严格标准、条件准入、分级管理的原则；（三）选拔、培养、使用相结合的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则；（六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。

第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。并根据工作需要，会同相关部门共同管理。第二章等级及任职条件第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。第八条拟聘一、二级项目经理人选应具备以下条件：一级项目经理应具有一级职业项目经理资格证书；任二级项

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目管理的团队建设

项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设一、项目团队建设的重要性项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。二、项目团队的特征 1、很强的的目的性项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目

工程项目经理部的过程控制及管理办法

工程项目经理部的过程控制控制作为管理工作的最重要职能之一，为保证工程项目计划与实际作业动态相适应，使各项活动达到项目目标的方向进展，必须建立健全项目部的控制方法，注重过程控制，使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。按照控制措施作用于控制对象的时间来看，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，过程控制即事中控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理，其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象，也是项目经理部的主要管理目标，而安全目标的实现是其他目标实现的关键。建设工程项目管理是一个系统性，综合性的管理，项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理，使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制人是项目施工过程的主体，工程质量的形成受到项目管理层、工

程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用，项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制，人的因素包含人的素质；人的理论、技术水平；生理健康程度；道德水准；社会责任观等。项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念；为业主服务的观念；用数据说话的观念；质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质，这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。对人员因素的控制，首先需要营造一个良好的工作环境，不歧视员工，推行民主管理，构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新，建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入，也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用，工程施工人员必须熟悉这方面的更新，通过定期或不定期的技术培训，提高员工综合素质，另外，建筑行业属于高危行业，易发生安全事故，必须消除人的不安全行为，从而达到预防和减少安全事故的发生。项目部应建立健全各项规章制度，并要求全员遵守，通过制度规范和约束员工的行为，有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制机械设备是保证完成工程施工的重要工具，是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此，建立

如何做好一名优秀的项目经理

作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决问题和制定决策的程度。一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的

职业项目经理管理办法 (试行)

上海XX（集团）有限公司职业项目经理管理办法（试行） 1 总则 1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。 1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。 1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6《项目开始与销项管理流程图》）。 1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。 1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。 2 工程项目分类

2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等其他项目可参照执行。 2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分 A、B、C、D四个级别。工程级别分类表见表一。 2.3 工程项目影响要素系数评定标准公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、工程部、经营部、经管部、组人部、企管部、计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据《工程项目影响要素系数评定表》（见表二1~4）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总经理和总经理会签后下发。 2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按《项目起始与项目销项管理流程图》办理（见附件6）。

项目经理管理办法42336

部门管理办法（讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员，圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

浅谈项目经理如何组织项目管理

浅谈项目经理如何组织项目管理摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。一、相关概念项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。二、项目三要素对项目的影响因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。三、项目经理的作用及应具备的素质

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为：（1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。（2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。（3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。（4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。（5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。（6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。二、细部要求（1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励，考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。（2）质量

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法第一章总则第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。第四条项目经理分级管理遵循以下原则：（一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。（二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。（三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。（四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。第二章组织机构及职责第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理

如何进行IT项目的团队管理word版本

如何进行IT项目的团队管理电商081 4号李曾曾一、引言https://www.360docs.net/doc/b89298316.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.360docs.net/doc/b89298316.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.360docs.net/doc/b89298316.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或

项目经理管理办法

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法编制：总工办深圳市深装总装饰股份有限公司

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 目录第一章总则 (3) 第二章职责与权限 (3) 第三章等级划分 (5) 第四章选拔与任用 (5) 第五章考核与激励 (6) 第六章培养 (9) 第七章附则 (9)

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 第一章总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。第二章职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。

非项目经理的项目管理精华

非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场课程背景：项目管理引领未来：有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维

项目经理管理制度

项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。

1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。