7-11-便利店在开拓贵阳市场-------营销计划书

7-11便利店在开拓贵阳市场营销

计划书

一．执行概要

7-Eleven为全球最大的连锁便利店，以自身营运及特许经营主。7-Eleven从事提供鲜牛奶、面包、鸡蛋等日用商品业务，后来发展为商品多元化的便利店雏型。至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的北京，上海，广州，深圳等地都可以看见它的身影。基于中国大陆市场的快速发展7-11公司计划在近期以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。

该公司在此营销计划中的主要目标是大力开拓西南地区市场，吸引外来投资者加盟本公司，取得特许经营权。本计划以贵阳为例。

二．目前营销状况分析

1．宏观环境分析：

据调查，在贵阳还未出现像美国OK便利店、联华快客、上海可的、台湾C-store这样的24小时便利店。而沃尔玛有2家，北京华联有4家，新出现的舒普玛也才3家，像沃尔玛、北京华联零售商业都已经进入到贵阳市场，但是他们的注意力都集中在大型超市、大卖场等业态形式上，这给24小时便利店巨大的生存空间。以贵阳城区人口300万计算，平均每5000人拥有一家便利店，目前便利店应该在600家左右。在其他城市大部分人每周去便利店消费的次数是三至四次。贵阳便利店巨大的市场前景成为吸引外资的香馍馍。

据统计，现时世界各地已有超过一万三千间7-11便利店，而香港在1992年底7-11便利店数目已超过二百八十间。在香港，台湾，广州等中国大陆沿海地区，7-11便利店都为当地居民提供方便的优质的服务。

2．消费者需求相关分析

便利店的主要消费群体是定位在上班一族（男性）和学生群体（占其顾客总量的80%左右），当然包括那些下晚班的人和参加进修的人们。针对这一群体他们易于接受新事物、消费力强劲和追求时尚产品，决定他们消费的首要因素是消费习惯而非收入水平的特点，因此从商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。因此很多便利店都是开设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客购物更加方便。

便利店的另一顾客群体是老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。

通过对便利店的市场细分，我们可以总结出以下几种类型：

学生型，服务于学生的，门店形象应该以色彩艳丽为主调，以适应学生生活、心理需求为主题，商品应该多样化、多姿多彩，甚至经营的图书和游戏的内容都应该以青春偶像型为选择，充满青春活力的商品组合。

白领型，服务于白领阶层的，门店形象以整洁，清幽高雅的格调为大势原则，以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合。

社区型，服务于社区的，应该以家居商品、实用商品为主，增设多样化服务为内容。

大众型，服务于青年大众的，应该以便利、快捷、时尚为主要的商品组合，这种类型正是目前

便利店唯一的类型。大众型还可细分为青年型、休闲型及普通型。

老年型，服务与广大老人，为其提供快速，方便的服务。

还有一种是依附于油站的便利店，这种便利店顾客定位非常清晰——司机，

国内油站便利店顾客所需要购买的唯一共能通的东西——饮料，如何利用好这一空间也许是油站便利店目前的出路。

细分化的好处在于便利店选址能够准确，商品选择接近消费群体的需求，专业服务水平能够标准化等等。

3．具体的4Ps相关分析

（1）．产品现状分析

在7－11的销售商品构成中，加工食品（点心、饮料等）占31．6％，快餐食品（米饭、调味面包、生菜、油炸食品等）占30．5％；当日销售食品（牛奶、酸奶等）占12．7％；非食品（杂志、日用品、游戏软件等）占25．2％。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客新鲜感。便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机（ATM）等金融票证服务。条件成熟时还可以推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。根据其他市场调查，香港和台湾的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。如下图：

（2）．价格现状分析

7-11便利店与其他大卖场不一样，它的进货渠道与进货量没大卖场多，在某些货品的价格上没其优惠，但这并不是一定的。由于它有较好的品牌口碑与自身便利且24小时营业的特点，相信在价格上的竞争不会带来太多麻烦。

（3）．销售渠道分析

进货渠道：在行业发展日益成熟的今天，营销无疑成为竞争者手中最重要的武器，而销售渠道则往往成为企业能否成功经营的关键。目前7-11便利店的销售渠道主要是各地区的7-11在每个地区都有自己的大仓库，因此它可以一次向供贷商订购大量的贷品以求降低成本。预计在贵阳7-11没有自己的大仓库，所以每次的定货量不会超过时段内的需求量，而且贷品一般在配送中心不过夜，周转率较高。

销售渠道：在各便利店可以以加盟店形式与自营形式，但主要以加盟店形式销售。

（4）．促销分析

7-11便利店经常利用报纸，电台，电视等各种传媒作宣传，一方面注重广告引导，另一方面也强化终端促销力度即在店内开展各种促销活动。近年来，随着互联网在中国的快速发展，网络促销方式也发挥了越来越大的作用。以下是消费者了解7-11便利店的途径：

25%5%

网上

三、机会与问题分析

现根据市场的具体情况进行相关SWOT 分析：

1．优势：

(1)集中采购以降低进货成本，这种以量定价的大量采购可压低进货成本与管理成本，从而提高毛利，因而商品毛利将可比一般独立店高，平均高25％左右。

(2)单一进货可节省时间，不必浪费时问做价格的谈判、补货、订贷、收帐以及了解顾客情况等事项，在节省时间之余，可专心做好后面的管理工作。

(3)

连锁总部提供所有经营系统、商标以及经营技术，比自己独立创业摸索，减轻时间及资金负

担。

(4)品牌在广告推广上有优势，可运用大型促销活动(如电视、电台、报纸以及海报等)，以提升各项促销企划方案知名度及迅速告知消费者，而增加业绩。

(5)连锁对商品的组合及情报资讯，且较易于快速掌握。

(6)由于有连锁店的经验与专业人员的评估及市场调查，风险较低，获利稳定，因此其成功率比一般独立店高。

(7)由总部提供完善的教育训练，从开张前的基础实力店铺营运、训练工作、至开张后派督导人员定期至店里指导，处理疑难问题，让无经验的加盟者，也能轻松开店创业。

(8)差异化商品不断推陈出新，包括服务性商品及设备器材，以产品差异化区分市场来领先同业的竞争。

(9)是服务水平不同：比如同样是卖牛奶，士多店可能就只是摆出来卖，而7－11则要保持4℃的冷藏环境保证产品新鲜，并要提供加热等连串服务，服务收入占了便利店的一半。在仅仅30平方米的小空间里，虽然货品数量不如超市或量贩店、大卖场多，但店铺密集度高、地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。换言之，它抓住了人心与人性，因此，这就是7-11便利店能够不断存活与成长的关键所在。

(10)最重要的是24小时便利店一年365天24小时无间断营业。这个特点在贵阳的独一无二的。据业内人士估计，以营业面积在3000平方米左右的家电商场为例，如果每天延长1小时营业时间，每天可能就要为此多付出近10万元的水、电、人工等成本费用，更何况要考虑昼夜经营。而除了成本原因，商家对本市夜间消费潜力也不看好。沃尔玛超市人员认为，如果夜间购买力足够大，商家是会考虑延长营业时间甚至昼夜经营的，但目前来看，市场的消费环境还不能像北京以及南方一些城市，因此多数超市商场担心，如果每天的闭店时间延长至22时以后，有可能会遭遇消费者的冷落。相对大卖场来讲，小型购物场所所承担的成本则相对少很多

2. 劣势：

(1)在贵阳，近年来雨后春笋般涌现出的装修豪华、功能齐全、服务周到、交通便利的大商城、百货商店及大型超市，这对于7-11便利店来说，显然是一个巨大的冲击。再加上贵阳小店铺较多，对于7-11便利店的起步也是一种障碍。

(2)连锁系统对一致性要求十分严格，加盟店缺少自主独立运作的空间。

(3)行销策略无法随小区域或特殊区域弹性运用。

(4)连锁企业形象万一疏忽或无法维护时，则全部连锁店都遭受波及。致使生意一落干丈，使整体连锁系统受损。

(5)由于连锁加盟都有合约约束，加盟店主如想将店铺转让第三者，须经过总部同意，不可私自转售。

(6)连锁店对于区域性不同需求，所贩卖的商品结构，调整弹性不高。

连锁或加盟系统是因相互利益的结合所组成的行销方式，除了解其特性之外，彼此必须互相沟通，合作无间，相辅相成，才能互相得利。

3. 机会：

（1）在整个销售市场的细分下，24小时一个较大的市场空间，而且这个市场还未得到有效开发。

（2）24小时便利店市场的竞争还没形成，目前主力竞争对手还未出现，市场的空白点很多，这将为便利店开拓新的市场提供便利条件，这给了我们提供了一个进入市场的很好的机会。

（3）通过全新的促销活动，吸引消费者，宣传手法更新颖。

（4）不同消费需求的消费者都有尝试新事物的欲望。因此，7-11便利店的营业额将继续有一个快速增长的过程。

（5）对高额消费量提供特殊折扣，将会有更多的营业额。

4．威胁：

（1）市场先行进入者已建立了一定的市场基础，一旦本公司进如将会受到强大冲击。

（2）其他竞争对手如沃尔玛有强势品牌，的竞争难度加大。

（3）竞争对手已拥有的相对稳定和具有专业素质的促销队伍，以及同各销售终端网点多年的合作关系，也是我们进入市场的一大威胁。

（4）主要竞争对手：沃尔玛和北京华联，在广告方面的投入相当大，本公司刚进入难以展开竞争。

（5）市场竞争激烈，竞争者采取降价销售，而本公司在价格方面并没有优势。

四、目标

由于7-11便利店是国际品牌，知名度高，具有较强实力。但贵阳还未出现此类销售模式，所以此次策划的主要目标是打开市场，建立消费者对7-11便利店的认识，计划在2年内发展50家加盟店，进而占有整个贵阳市24小时便利店市场的85%，实现毛利在35%左右。进而向贵州省其他地区发展。

五、市场营销战略

根据对市场的宏观环境分析，消费者需求相关分析、具体的4PS相关分析，以及SWOT分析，结合公司的实际情况，公司将采取一系列的营销战略和措施来实现公司的市场目标。

本营销计划将从产品战略、定价战略、分销战略、促销与广告战略4个部分来陈述公司的市场营销战略。

1、产品战略

目标消费者定位：30岁以下群体和学生群体。

区域定位：贵阳市繁华地区，学校附近，住宅区附近等。

把被动推销转变为主动开发。便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将便利店的1500至2000种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加的重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。

资料统计表明，我国零售企业销售额中食品销售的市场份额占总销售额的不到10％，而我国的恩格尔系数又较高，因此食品销售有较大的市场空间，今后便利店应继续扩大食品销售额。便利店

不仅是出售商品的，也是提供和出售服务的，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和供应上的便利性及广谱性是便利店区别于其它零售业态的重要特征。

在商品开发方面，7－11一般保持2700－3000个品种，每3天更换15－18个商品，每年要更换70％的商品。7－11并不认为只有服务项目的多样化和价格的低廉化才能真正做到优质服务和便民性。他们充分界定自己的顾客层，通过向他们出售自己的日常生活必需品、食品和服务，达到差异化的高质量服务和便民性。

2、定价战略

品牌定位：7-11便利店是国际品牌

在贵阳的竞争者中，较有实力的是：沃尔玛、北京华联、舒普玛。

本便利店一旦进入贵阳市场，将先进行价格优惠，吸引消费者注意。

3．渠道策略：

建立现代化的物流和信息管理。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上的一个关键性枢纽，所谓“无配送即无连锁”，配送中心是控制连锁店铺进货效率、配置品种及总量成本核算的关键。国内连锁企业对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识，这种认识显然不能适应未来的竞争趋势。便利店要把自己放在整条商品供应链中考虑自己的地位和价值，通过现代化的管理手段，寻找更有效的内部作业流程控制方法，实施快速反应的供应链管理，从而建立竞争优势，获得更高的利润水平和更大的生存空间。

7-11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和

消费者的整体协调

合考虑包括生产厂

家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。

4、促销与广告战略

设计广为流传的广告口号如：“SEVEN-ELEVEN总有一家在你身边。”

增强品牌意识，从观念上树立品牌推广的重要性。品牌宣传不仅对大企业，对小店铺同样重要，

同样能产生很好的利益拉动作用。

加大投入。适当利用报纸、电台、电视、户外媒体或印发一些宣传资料，把一些促销信息、产

品信息以及特色服务的信息及时传递出去，尤其在销售旺季到来时，更应该这样做，以广泛吸引消

费者。

注重店名的设计。力求雅俗共赏，富有亲切性和亲和力，做到从店名上就能吸引人。

讲究店面店内装饰。店面是一家店铺的形象，设计得整洁美观会给人留下很深的印象，让人就

是闲逛也愿意进去，成为吸引人气的不可偏废的一笔。店铺内部多张贴几张产品宣传画，布置出其

乐融融的气氛，写几句欢迎用语之类，使顾客有个好心情。

完善牌匾设计。笔者认为一个完整的牌匾设计内容应包括：店铺名称，属性，经营种类、范围，

门牌位置，联系电话，还应该有广告语，体现经营理念与作风。当然字的大小可以根据设计需求适

当调整。

适当增加店联，扩展顾客感受。注意设立条幅、立牌等宣传标语，以烘托气氛。

经常开展一些促销活动，以吸引新的顾客。比如节假日打折、降价、每日有特价商品，针对某

些特定的节日如情人节、儿童节，搞一些礼品赠送。总之，小店铺在经营过程中，突出宣传推广的

整体性、情感性、广泛性、时代性，对自身的发展是大有裨益的。

六、行动方案

根据公司整体的的营销战略，公司拟采取的具体促销方案如下表

七、预计盈亏报

表

加盟一家便利

店，你的成本主要在

下列方面：

房租、水电、设

备折旧分摊、加盟费用分摊、装修费用分摊、人工成本、税收，电话费，现金差额，坏货，存货差

额，机器维修保养，大厦管理费，利息(贷款利息)，牌照费等。

一般开一家便利店，你的总体投资应该在近20万左右。

1、物业租赁费（水、电、通信网络等）

水电的支出一个月应该在5000元左右，夏天可能会高出。装修的费用在3万元左右。设备的

费用根据不同的品牌会有不同，7-11便利店的设备费用一般在5～6万左右。

2、工资费（人工成本）

员工一般是700元一个月，你开24小时应该有6个人

3、管理费（物业管理、租金、税务等）

投资一家50～70平方米的便利店，房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一般200～300

元／平方米；在管理方面，因为要24小时经营，因此一般需要工作人员8到10名左右。税收是

根据你的营业执照的性质决定的。

利润：7-11占的毛利比例(平均63%)其实是特许经营商向7-11交付店租、器材、广告、市场推

广、簿记，50%电费及长期顾问服务。其37%毛利则归特许经营商所有。相比于一般超市，便利店

的利润相对来说要高些，毛利通常能达到40%以上，远远超出了一般超市的水平。

由于7-11便利店在贵阳是新事

物，为保证营销计划的顺利实

施，建立控制的机制是非常必要

的，因此我们设立一个市场调查

小组正计划采用特殊的控制管理

来监控质量、顾客服务满意度和市场占有率等。并进行现场问券调查，对促销活动的具体效果进行

及时的汇报，这样会使我们尽快找出自己出现的新问题，并及时做出反映，同时也发现机会与威胁，

采取相应的措施，以使企业的营销计划得以顺利地完成。

7-11便利店效果图

7-11便利店真实图

7-Eleven便利店的网络营销战略分析

7-Eleven便利店的网络营销战略分析 1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven 正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售

点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。是什么原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e 战略的应用：一、迅捷易用的计算机网络 20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows 的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的

便利店服务营销分析

目录一、服务花朵 (1) 二、服务创新 (2) 三、渠道 (2) 四、定价 (3) 五、服务推广 (3) 六、服务蓝图 (3) 七、服务场景 (4) （一）环境状态 (4) （二）空间配置/机能性 (4) （三）标志、符号与装置产品 (4) （四）人员 (5) 八、服务人员的影响 (5) 九、忠诚之轮 (5) （一）建立忠诚的根基 (5) （二）创造忠诚联结 (6) （三）消除不满因素 (6) 十、服务弥补 (6) 十一、管理策略 (6) （一）服务产能的管理策略 (6) （二）顾客需求的管理策略 (6) (三）服务等待的处理策略 (7) 一、服务花朵（一）促销信息：服务人员会在顾客买单时询问是否增加购买促销产品以获得优惠，例如：早餐时段购买任意一款面包，+N元即可获得一款指定牛奶。新产品上市时，门店玻璃橱窗会张贴大幅醒目广告，使顾客及时得知。（二）接受订单：普通7-11店里由顾客亲自选购并付款，在部分提供了商品预定服务

的7-11便利店里，顾客可以申请预定商品，在预定时间里到店提取，为顾客提供了更便利的服务，节省了时间。（三）计费：店内服务人员迅速准确，同时完整并正确，提高的顾客的满意度。（四）付费：在大多数服务中，服务商品都是要付费的，因此顾客都必须支付账单。7-11便利店根据地区的不同也会增加不同的付费方式，例如：香港所有的7-11便利店都接受当地八达通卡付款。（五）咨询：根据顾客的需求，7-11便利店会提供特别的服务。比如根据天气、温度的变化来提供冷或热饮，夏天也会增加冰柜的数量，满足顾客需求。（六）好客：在7-11便利店，人们最常听到的话：“欢迎您”，“早上好”，“非常感谢”，“请慢走”，“请稍稍等一会儿”，每位服务人员都面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。（七）安全防护：店内休息区的桌子角都是圆润的，避免撞伤。（八）例外处理：7-11便利店里有出售盒饭，有些顾客下班晚了，盒饭售罄，店内服务人员设置会提醒你，去隔壁的便利店也能买到。店内所有员工都要接受服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。二、服务创新从卖商品到卖服务：在台湾便利店的竞争中，多数商家都不约而同地将自己局限于便利店的传统竞争要素上，如费尽力气去寻找好的店址，不断延长营业时间等。可是位置好的地点数量总是有限，而一天也只能有24个小时。于是，商家们又纷纷在商品上动脑筋。以7-11为例，在一个20～30平方米的便利店中，平均要摆放2500～3000种商品。而且7-11每年还推出一千多种新品，等于整个店面一半产品一年要更新一次。但是多样化的产品并不是7-11独占鳌头的惟一原因。真正使台湾7-11得以成功的其实是其创新服务。辅助性服务创新：在这里，除了一般的商品，顾客还可以买午餐、宵夜，缴电话费、水电费，复印、传真、取网络商店订的书、保养品，甚至提款。顾客来购物时可以顺便做很多事，逐渐地也有很多人因为可以方便地享受缴费等服务，也来这里买东西。甚至于宁可牺牲一点点购物的方便，来享受其他服务的方便。为此，节省时间是顾客的需要。7-11提供的额外服务令顾客实现了一站式购物。它将便利商店中核心的价值“便利”不断延伸，并发挥到极致。三、渠道（一）渠道类型：直接/实体（二）渠道成员：供应商、分销商

711便利店规章制度

711便利店规章制度 711公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。品才网整理了711的规章制度，欢迎大家阅读。 711便利店规章制度具体内容： ? 1、门店的财务管理主要包括钱的管理和账务的管理。钱的管理主要有营业款、备用金、充值卡其他应付款和爱心款等现金管理、账务的管理主要有应收账款、其他应付款、商品的进销存盘点等账单管理。。 ? 2、营业款包括商品销售收入、其他业务收入、营业外收入。 ?商品销售收入是指门店所有商品的销售收入，所有商品的销售(包括大包装拆零售卖的收入)都必须通过POS机(停电时，先手工记账，来电后立即补录)。违者，四级处理。 ?其他业务收入是指门店提供的服务类项目所产生的收入，包括书刊出租、旧书出售、胶卷冲洗、电话传真、其他代理业务收入等。其他业务收入必须有销售明细记录。其他业务收入也要通过POS机。违者，二级处理。 ?营业外收入是指门店销售纸板等收入或其他赔偿收入。营业外收入不须录入电脑，发生时如实记录(具体格式：

日期，金额，经办人)月底会议(28号)时汇总上交财务室或营运部主管。违者，二级处理。 ? 3、备用金是财务为了门店方便收银找零而存放于门店的货币。备用金一般情况下不发生数量上的增减，如有需求须书面申请。备用金的夜间保管、交接等和营业款一样。违者，二级处理。 ? 4、爱心款是顾客投入爱心箱里的货币。营运部定期收取爱心款，门店不得打开爱心箱动用爱心款。督导(或主管)在整理爱心款时，应有当班人员在场并签字(具体格式：日期、门店、大小写金额、店员签名、督导签名)。所有爱心款交财务部代管。违者，二级处理。 ? 5、其他应付款是指门店出租、出借物品时向顾客暂时收取的各种押金，包括水桶押金、书刊押金等。押金应于门店收回出租、出借物品时如数退还顾客。如有破损，按规定收取赔偿款入营业外收入。门店收取的押金应每班交接。水桶押金应每月月底将账务及押金交财务部。退还顾客押金时， ?回收押金收据。每月门店应有押金的收付记录。违者，四级处理。 ? 6、预收账款是指门店预收顾客的货款，顾客在以后期间根据所付货款来门店提取相等价值的货品。门店在收到顾客预付货款时，应开具收据(注明等额提货凭证)。违者，

-711便利店陈列心理学

提及日本便利店，7-Eleven已成为标杆，业内甚至流传着这样一句话：日本只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。作为零售业的标杆店铺，从濒临破产到全球第一，7-Eleven 一路崛起的背后，究竟蕴含了怎样的秘诀?解读顾客心理的基础上开展工作7-Eleven的缔造者铃木敏文认为，在物资匮乏的时代，可以只凭经济学的思维方式来做生意，但在物资过剩的消费型社会，想要做好生意，不仅要懂得经济学，还要了解心理学。一、价格心理学：“中间价格”更受欢迎所谓价格心理学，是指在价格设定方面，要从解读消费者心理入手。7-Eleven在打造热销品时，就会很巧妙的运用到价格心理学。通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。在铃木敏文看来，当脱毛膏只有两种的时候，顾客并不能真正意识到88元脱毛膏质量上的优势，当顾客难以对品质进行比较的时候，自然会将价格作为衡量标准，认为38元脱毛膏价格便宜，品质看起来也不会太差。但当三种脱毛膏陈列在一起，顾客就可以通过价格、品质两方面来评估商品的价值了。二、数据背后的消费者心理7-Eleven在做数据分析时，也区别于常用的“ABC”分类法。在“ABC”分类法中，A级为“热销品”，C级为“滞销品”，然而，这种方法却有着不容忽视的缺陷。如果X商品销量为100个，Y销量为50个，Z销量为30个，通过“ABC”分类法来看，X 商品应该是热销品。但是，倘若Z的库存只有30个，而且一天之内就售完，那么热销品应该是Z才对。所以，铃木先生认为并不能简单的按照ABC分类法分类，在市场营销中，必须要读懂数字背后蕴含的顾客心理和情感，在分析是否为热销品时，不仅要关注数量轴还要关注时间轴，从7-Eleven在的POS系统中，提取每个商品售完的具体时间，结合具体数字，这样才知道那种商品才是真正的热销品。支撑7-Eleven经营的“单品管理”7-Eleven的各门店无不是依据假设来下订单的，然后通过POS数据查看销售情况，来验证商品销售状况是否和假设一致。通过不断的假设和验证，随时掌握每种商品是热销还是滞销，从而提高订货的精确度，这就是7-Eleven的“单品管理”。“单品管理”概念是7-Eleven的主干，所有的系统都是为实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要引进多少量，总公司都要能应付。7-Eleven必须保证总公司能迅速的处理由分店传来的订货资讯，为此所需的材料掌握，有效的物流，以及不断的推陈出新。如果分店是目前，则幕后的所有工作都是实现单品管理的前提。可以说，“单品管理”象征着7-Eleven的总阀门，用来持续应对瞬息万变的顾客需求。在全日本超过一万家的分店里，执行“单品管理”的不仅有老板、店长，还有兼职人员，也是这种“单品管理”造就了7-ELeven的强盛。框架效应——表现形式不同，销量也不同所谓“框架效应”是指改变事物的表现形式和描述方式，或许就会改变人们进行判断和选择时所遵循的框架，并导致不同结果的发生。研究发现，同样的促销活动，同样的服务，同样的商品，只要读懂顾客心理，改变表现形式，就能发掘出顾客的潜在需求和购买欲。例如，7-Eleven经常会实施“百元均价饭团”活动，在打折的表现方式上，与其使用降价的形式，不如直接用“均价100元”更吸引顾客;同样一种绞肉，“80%瘦肉”和“20%脂肪”的描述虽然本质在完全相同，但实际购买时，顾客却毫不犹豫选择后者。在“现金返还”活动中，虽然“现金返还”相当于变相打折，顾客需要去收银台付账，然后去专门服务的柜台返还现金，遇到人多时还得排队，这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多，可是，“现金返还”却比打折更具有吸引力。优化货架的意义——越是精选，顾客在选择时越不会犹豫7-Eleven为了尽量有效的利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的营业额。优化货架为什么重要?如果一件商品能够在货架上占据足够的空间，就能提高自身表现力，更有效的发挥其魅力。同时对于顾客来说，每件商品都能看得更清楚，更容易找到自己想要的商品。一种可以热销的商品，经过优

美国“7—11”便利店特许经营案例---开店内部资料

美国“7—11”便利店特许经营案例 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。为分店着想的特许制度 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的秘诀。 “7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：（1）培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。（2）合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。（3）给予多项指导总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。加入“7—11”体系的程序如下：（1）公司接待潜在受许人负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。（2）介绍“7—11”便利店的详细情况 A．调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究； B．说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C．签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。（3）商圈的设计与装修设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。（4）签订建筑承包合同

711便利店的特许经营学习资料

案例分析：711便利店的特许经营 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。一、“7—11”便利店的经营状况 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全； (2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。二、为分店着想的特许制度 1.培训特许经营受许人及其员工。 “7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2.合理进行利润分配。毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分

支店(16小时的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3.总部对分支店的支持体制。总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化信息设备及材料。 4.加入“7—11”特许体系的程序。加入“7—11”特许体系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 (2)介绍“7—11”便利店的详细情况。 (3)调查店址。为确定能否作为分支营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。 (4)说明特许合同的内容。就特许权的各内容和合同内容，逐条解释说明。 (5)签订特许合同。在申请人充分研究业务内容和合同内容，并加入以后，正式签订合同。 (6)商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门在详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。 (7)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施

711的物流系统

每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100～200平方米大小，却要提供2000～3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流

配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。 7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配

711便利店的经营模式

711便利店的经营模式 711便利店的经营模式字面上因为7-11的英文读音(seveneleven)比较顺口，便于记忆。实际上7-11的经营理念是在非正常营业时间(晚7点至第二天上午 11点)仍能够提供零售服务，其实现在的7-11已经是24小时全天候营业的零售商了。日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11 原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11 的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。有赖于一个非常先进的物流系统支持。为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7- 11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。

7-11好邻居物流对比分析报告

摘要在经济全球化的环境下，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料和提高劳动生产率转向建立高效的物流系统。随着市场竞争的发展和消费者的需求的不断变化，为了满足客户的需求，最低的成本和极高的快速反应能力等成为了企业竞争战略的重要因素，所以一个高度有效而且符合企业战略规划的物流系统成为了企业从竞争中脱颖而出的重中之重。在这种背景下，本文通过分析零售连锁企业的物流和供应链的发展模式，以7ELEVEn和好邻居为例，分析两者物流战略的不同，并通过对比寻找两者的战略优势与不足。论文分别从选址、配送、供应商、物流信息管理系统、经营理念等战略要素入手，综合分析两者的物流战略，并提出了相应的措施和建议。 ABSTRACT Under the background of economic globalization, the key to challenge of enterprises has changed from material-saving and efficiency-improving to effective logistics system. With the development of market competition and alteration of customer requirement, low-cost and quick-reaction have been key factors during the challenge of companies' strategies. Therefore, those who build a highly-effective and strategy-fitting logistics system can stand out from other companies. According to this idea, the article takes 7ELEVEn and Good Neighbors as examples, through analyzing the model of logistics in chain retail business and selection of logistics models, gives us the differences between the two companies. This article also compares the two companies’ advantages and disadvantages in strategy. The paper analyzes strategic elements such as site selection, distribution, suppliers, logistics information system and management idea. At last, the paper comes up with corresponding measures and suggestions.

711选址分析

全家集团便利店选址方案分析课程名称：物流系统规划与设计姓名：张程涛郑启帆张裕张松松单浩峰谭浩专业班级：12物流管理4班授课教师：李腾培养单位：管理学院 2015年4月

一、公司简介全家便利店（FamilyMart）在1981年9月1日创办，原是西友商店（1983年改名“株式会社西友”）子公司，在中国叫做全家。自1972年成立42年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一，其服务网点遍及日本、韩国、台湾、泰国、美国洛杉矶等地，店数超过12,000店。中国大陆地区则于2002年成立上海FamilyMart筹备处，2004年上海福满家便利有限公司获商务部批准成立。全家FamilyMart品牌正式进入中国上海市场，开始中国大陆地区之便利店经营事业。预计五年内上海开出400店、2010年开设1000 家店铺，以成为中国最大连锁便利店品牌为目标。不单如此，FamilyMart品牌已于2005年进入美国市场，形成[泛太平洋]之国际品牌，成为第一家由亚洲发起进入美国市场之便利店企业。未来全家便利将以服务力NO.1 和深化品牌价值，争取市场第一品牌的地位。二、公司门店选址分析 1、根据消费群体选择区域选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位，自己的目标消费群体是哪一类，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，然后根据消费群体选择能够接近较多目标消费群体的地方。全家便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以全家便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。据了解，日本全家便利商店，所集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至尽没有一家。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。 2、秉承第一立地的开店原则所谓第一立地，就是即主商圈辐射附近、集客最近的地方。全家便利店为加强店铺收益力，建构最强有力的店铺网，重视每个地区的商圈特性，并以严谨的立地采点等作业，进行评估立地及商圈的开店可行性，以此开展质量并重的高质化物件开发策略。同时，第一立地不仅是以顾客为最主要，还以物流配送为重点考虑因素。在选址时，全家需要充分考虑到门店的交通情况以及其与集团配送中

便利店-7-11便利店选址策略---开店内部资料

7-11便利店选址策略在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。开店四要素一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。加盟四原则 7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。辅助决策机制如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

日本711便利店信息系统启示录二

日本7-11便利店信息系统启示录（二） 7-11价值链的形成迈克尔波特教授认为，企业的活动可分为基本活动和支持性活动。基本活动创造外部价值，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动创造内部价值，是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。假如这两种活动配合相得益彰，将使内外价值得到相乘效应。下图是7-11的价值链模型 Seven-Eleven 的价值链支援活动主要活动全面管理开发?制造物流出售服务技术开发购买?采购原材料销售推广技术加盟店支援业务协作?信息共有信息系统：总部职责作为连锁零售企业，7-11的基本活动部门包括商品总部、营运总部（操作总部）、以及加盟店。但是在价值链模型上，很有意思的是，7-11还把原材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳进去。这么做的原因，是基于其独特的“团队商品开发”模式而创造，这将在以后详细介绍。观察价值链模型最下面各具体部门的职能，可以发现其基本活动并不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。如果仅仅是这样，那么7-11的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。然而，事实是它的营业收益率达到了行业平均水平的一倍以上，其秘密就在于内部的支持性活动创造出来的内部价值。假如不仔细的观察价值链模型，很可能使局外人看的一头雾水。因为在表述上，感觉有点象一些名词的堆砌。但事实上，有一个关键字，若隐若现的出现在所有的内部活动中，那就是“共”。比如：共同开发、共

同采购、信息共有。碓井先生经常引以为豪的就是他为7-11建立了一整套的信息共享机制。而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了7-11超过同行一倍以上的利润率。其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。接下来，就将这两部分内容做个详细的介绍。门店与总部间的信息互通快速消费品的生命曲线完全不符合波士顿咨询公司的产品生命四周期的理论。尤其在求新求变的日本消费者面前，它们的生命曲线在刚上市之初就是销量最高点，然后一路下滑并在很短的周期内变成滞销商品。无怪乎铃木敏文曾有言，不要试图从现有的商品中找到将来的明星，明星商品永远都在现有的商品目录之外。在这种背景下，如何把握住新商品一上市的销售，获取“撇油”利润，就显得至关重要。很显然，便利店可以从两方面入手，一是针对新商品的摆放，二是营业员有针对性的向顾客介绍新商品的优点。在第五版信息系统使用前，商品总部向门店所发送的信息几乎全部都是纸张信息。在进行黄金周这样的重要促销活动时，有时发送信息的数量多达130页纸。虽然营业员有较高的积极性去阅读这些商品介绍，但是由于纸张阅读的局限，在新商品的理解和促销手段上的理解难免不一致，而且效率低下，成本高昂。因此在新版系统中，多媒体信息传送成了一个极其重要的功能。而且将总部向门店传送的信息归纳成了五种类型，包括天气信息、动画信息、促销信息、特殊季节信息、价格变更。通过调查，信息的有效传达从原来的38%提高到了70%，极大的加强了新商品的销售能力。见下图： 7-11早但 POS系统、是否具

711便利店开店策略

（转贴）7-11便利店选址策略 7-11便利店选址策略在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。开店四要素一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。加盟四原则 7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。辅助决策机制如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

7-11便利店渠道战略分析

目录第一章 7-eleven的概述第二章 7-11的发展历史与现状第三章 7-11的商业模式第四章 7-11的组织结构第五章 7-eleven的渠道战略第六章 7-eleven的渠道设计第七章 7-eleven的渠道选择第八章 7-eleven的渠道管理第九章对我国便利店发展的建议

第一章 7-eleven的概述 7-ELEVEn便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。在南大陆制冰公司销售冰块的约翰?杰夫森?戈林，非常关心顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。不仅如此，戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求，发现当地居民不仅希望他能销售冰块，而且还希望他能适时地销售其他生活用品。比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。就这样南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-ELEVEn，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。目前7-ELEVEn店铺遍及全世界18个国家地区。

日本7-ELEVEn是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-ELEVEn原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-ELEVEn作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。其业绩自成立以来一直保持着高速增长。早在1991年的时候，它就已经成长为世界最大的连锁便利店集团。2000年，日本7-11便利店以高达2.2万亿日元（时值人民币约合：1676亿元）的年销售额超过了当时的日本零售业霸主——大荣公司，荣登日本零售业榜首。目前日本7-11便利店已在全世界包括中国在内的18个国家和地区共开设了4万多家的连锁门店，平均每天接待顾客超过2千万人次。稳踞全球最大连锁便利店的宝座。