中国人力资源外包现状与分析毕业论文

引言

进入21世纪，人力资源外包已经逐渐成为解决人力资源活动及职能问题的一剂良药。在北美、欧洲和亚洲，有许多人力资源高级经理人正在考虑将人力资源职能全部或部分外包，或正在积极制定相应的计划，外包己成为通行的行话，成为一种意义重大的全球的管理活动。在20世纪90年代，公司主要将福利管理职能外包；到90年代末，对福利管理外包服务的需求迅速增长。各种人力资源咨询公司纷纷成立并出现了一大批的并购行为，美国最大的外包服务公司ADP，普华永道公司和人力资源服务源（HR Source）公司都正在提供整体职能外包服务，进入全球化外包服务领域。就我国而言，虽然我国目前人力资源外包正在快速的发展之中，但相比而言还是跟不上国外的步伐，还没有像ADP这样的大公司来领导我国的企业进行外包活动，可以说，我国目前的管理咨询和人力资源机构的现状是喜忧参半的。

纵观目前国内外人力资源外包的现状，可以发现对于外包更多的是研究人力资源外包的基本情况，针对的大多是成功实现外包的大企业的现实状况以给后继者启示，并且在各种研究中着重介绍外包程度与企业发展的关系以及各个局部方面的介绍，并没有完整的针对我国大部分的中小企业做出详细的介绍，为中小企业的人力资源外包活动做出一个指南和前进方向，这对我国中小企业的人力资源外包是非常不利的，也没有足够的证据说服更多的中小企业冒着风险来进行人力资源外包，使我国的中小企业的外包管理失去方向，不能利用外包使企业有更大的发展空间。

因此为了使中小企业的人力资源外包管理更加有效，在外包中尽可能的发挥优势，在21世纪的市场竞争中占据一席之地，就必须对中小企业人力资源外包展开更全面的论述，详细分析外包过程中的各种策略和影响因素，并要为企业做出外包决策的种种风险分析，找到企业的应对方式，充分发挥人力资源外包的各种优势，并及时吸取实现外包的先驱者的成功经验和失败教训，这应该是对我国的中小企业是十分有利的毕竟必须要看到中小企业的人力资源外包已是一个必然的趋势。

人力资源外包管理是个复杂的问题，企业应该好好权衡利益与风险问题，而且企业在思考其业务活动中的变化时，必须注重程序和时机选择，并做好有效的控制。毕竟在当前趋势下，企业要想获得竞争优势，应该好好利用人力资源外包这一有效途径，尽可能从外包中获得更多的象聚焦核心业务、掌握专业的管理程序和服务、持续性获取专业性技术、控制经营成本及时间成本这样的收益。因此我相信中小企业要想在资源和时间的竞争上领先一步，更应该早点迈出外包这一步，使其成为提高企业自身竞争优势的重要环节。

第一章中小企业人力资源外包现状分析

人力资源外包正在成为人力资源管理的趋势，而且越演越厉，特别是对于中国广大的中小企业来说正是一个提高市场竞争力的良药。为了使中小企业的人力资源外包更有方向性，就有必要进行现状分析，从发展的现状中找到适合各自企业人力资源外包的新思路，避免发生一些错误，使企业不能真正从人力资源外包中得到更多的收益。

第一节人力资源外包现状

一．国内外人力资源外包现状

自1990 年哈默和普拉哈雷德在哈佛商业评论上发表的著名论文《企业的核心竞争力》中首次提出了“外包”这个名词以来到20 世纪90 年代随着业务外包的迅猛发展,外包这一做法在人力资源领域也日益得到关注和应用。在美国,目前已有80 %的企业将人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训和开发、人才租赁等外包给专门从事相关服务的外部机构。AMA 最近所做同类调查中,94 %的企业承认他们将一项或多项人力资源职能外包了。在加拿大,95 %的企业至少有一项人力资源职能外包,而55 %的企业计划在5 年内对更多的人力资源管理职能进行外包。目前外包的管理思想以同样的力度冲击着欧洲和亚洲,它已成为世界范围内的管理变革趋势。

同样地，我国人力资源外包业务也在逐渐兴起, 专业咨询公司或机构应运而生。但是现状却是喜忧参半，一方面管理咨询和人力资源专业化的业务需求非常大，有资料表明，%的企业管理者认为本企业需要借助于专业高水准的管理咨询和人力资源管理的服务，而且已经有专业化的公司提供诸如招聘、培训以及薪酬设计等人力资源外包服务。但是有%的管理者认为目前在中国市场上的管理咨询和人力资源机构并不能够提供企业贴身的专业化、个性化、高兼容性和易实施的高水准管理咨询业务，绝大多数的管理咨询机构规模小、人员素质和专业技能参差不齐，行业规范欠缺，其弊端已经彰现出来，影响了管理咨询和人力资源机构的健康可持续发展。

二．中小企业人力资源外包背景分析

不断加剧的市场竞争，是中小企业人力资源管理职能外包内在的根本动力。而直接驱动人力资源管理职能外包的因素主要有以下二个：

(一) 企业高速成长或衰退，人力资源管理职能外包意味着是降低成本的一种选择，选择保留人力资源部门的核心职能，外包那些非核心的职能。

(二) 增强竞争力，中小企业为了增强其竞争力，将业务重点转向价值增值的产品和服务。与此相应，中小企业评价其经营效益，不仅看其财务业绩，而且还看其向客户和员工提供的服务质量。人力资源管理职能外包则是向人力资源部门提供改进其服务质量，提高客户满意度的一个机会。

第二节中小企业人力资源外包现状

一．中小企业人力资源外包概述

技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。但由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，这导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

并且，中小企业实行人力资源外包还能带来多种收益，(一) 有助于中小企业留住优秀员工。如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

(二) 降低成本，节约时间，提高效率。将人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

(三) 集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

(四) 降低人力资源投资风险。由于企业所处的环境，使得它对人力资源的市场了解远远比不上咨询公司。如果企业将一些特殊的或关键岗位的填补招聘工作外包给咨询公司可降低人力资源投资风险。

正因为有这么多的好处，根据上海一翰威特，一家跨国外包管理与咨询公司的调查(2003)显示在未来的一年中希望外包基本薪酬管理工作的中小企业占%，此后依次是培训与发展外包%)、福利管理外包%)、医疗理赔程序外包%)及招聘外包%)。由此可见，人力资源管理工作外包的倾向越来越明显，但也可以看出目前企业实施的几种人力资源管理职能外包主要集中在一般薪酬管理、人员招聘和培训方面，而其他领域的职能外包并没有得到广泛的发展和应用。

即使如此，人力资源外包的重要性也会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

二．培训外包管理

在许多公司取得成功的过程中，培训扮演着重要的角色，这点是不容置疑的。享誉全球的道化学公司、爱德华·琼斯公司，以及西南航空公司被认为是其行业

的领头者，也是全球成功企业管理的典范。他们取得成功的重要原因之一就是由于他们十分关注员工的成长和发展。大公司尚且如此，随着企业对人员培训工作重视程度的增加以及外包行业的发展，许多中小企业发现有效地利用外部专业公司对企业人员进行培训比企业内部供养大量的培训专员更为实际并提高效率。外包的确正在改变着人力资源部门运营的方式。传统的由内部执行所有人力资源活动的公司在不断地依赖外部的承包方。目前许多公司正每年不断增加培训与发展活动的外包，希望能够在实施更大规模的、更优质的员工培训的同时尽量控制培训方面的支出。

然而，企业内部负责培训的专员们经常面临着什么时候使用外部承包方提供的培训和发展服务的抉择。因为外包选择权既提供了潜在的强大的益处，同时也存在着重大风险。关于潜在的益处方面，外包能够提供为组织引入一些专家和接受到专业知识。因为技术和法律的迅速变化，许多人力资源部门缺少内部资源和专家以适应不断变化的外部环境。这样外部培训提供方的利用能够确保员工的实践紧跟发展的需要。除此之外，外包通常提高了工作的有效性和服务水平。通过建立标准的运营程序以及拥有专业化的知识、技巧和能力的人员，承包方熟悉选拔培训的计划。在承包方给不同的客户提供相似的培训计划的情况下，也就存在着规模经济。把部分成本的节约给予客户，外包培训服务的价格也就降低了。

外包在改变着组织运行的方式，这是毋庸置疑的。关于培训外包结果相关的成效，可从以下因素进行考虑：(一)首先也是首要的，与承包方建立相互信任的关系，最好建立起长期的合作关系。(二)树立正确的外包动因。(三)订立清晰全面的契约。(四)在实施中与培训方紧密合作。经常地与培训方交流沟通，在行动上保持紧密联系以控制培训项目。

我认为在实施人力资源培训外包的过程中如果注意了以上的四点因素，并加上实践经验的积累，那么培训外包的效益将是无法估计的。

三．薪酬外包管理

在 20世纪80和90年代，薪酬外包迅速发展，低运营成本的诱惑、核心竞争力相关的现存资源的重新定位以及受外部规章制度和私有实体所严重控制的系统的责任转移等方面使得大量的雇主重又开始认真考虑实施薪酬外包。

中小企业进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动；其次，将技术投资转向外部服务机构；再者，能更好地管理薪酬成本；最后能更好地控制管理成本（薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度）

但是，在考虑实施薪酬外包和实施薪酬外包的过程中，必须有清晰的目标，及进行认真的评估。

(一) 薪酬外包的目标，在决定外包之前，评估现在的薪酬状况以及明确外包怎样发挥作用是十分必要的。除了像成本控制和核心竞争力集中这些外包广泛的益处之外，组织还有哪些具体的目标，明确目标之后可以进行外包内容的考虑。

(二) 薪酬外包的成本估算，薪酬外包经常帮助大的雇主提高运营能力和节约成本。因此必须要询问承包方的定价结构，并要求每个承包方将所估计的费用加入到总成本，这样有利于进行价格比较。此外，还需要明确那些与终止服务相关的惩罚费用。

(三) 评估承包方。由于薪酬在人力资源中会涉及到企业的一些敏感问题，因此在选择外包方时安全可靠性十分关键。在与承包方建立联系之前了解外包方的情况是非常重要的。明确其公司的历史、所有权状况、从事薪酬外包业务的时间长短以及本公司业务在其承包收入的比例多少，都是一些反映其实力与可靠性的依据。此外，其近年来的财政状况和获利情况也是要关注的问题。由于薪酬管理工作是一个系统工程，承包公司应系统地把握和权衡这些相关因素的能力以及对系统变化和各种变化相关的费用的适应性也是相当重要的衡量尺度。

四．中小企业人力资源外包的必要性

随着市场竞争的日益加剧，对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。并且由于人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。另外从中小企业人力资源外包的战略意义来看，外包必然成为中小企业获得市场竞争力的好方法。

五．小结

不同的人力资源管理工作在实施外包时都会考虑到其不同的内容和性质等问题，由此产生不同的关注重点，通过培训外包以及薪酬外包所要考虑因素的分析为例进行了分析，希望通过对这两种目前应用较为广泛的人力资源管理职能外包的经验总结和分析，帮助中小企业提升应用外部专业公司实施外包的能力，包括策略评估能力，承包公司选择能力以及实施中与承包公司的合作与沟通能力等等，同时推动外包产业的发展，也促进企业效率和竞争力的进一步提高。

同时，人力资源外包的必要性带来了中小企业人力资源外包的蓬勃发展，但是由于中小企业长期处于的弱势地位，可能对中小企业产生对人力资源外包的依赖性，盲目地进行外包业务，这样就极大的增加了外包管理风险发生的可能性，因此就很有必要进行风险管理，为中小企业的发展铺平道路。

第二章中小企业人力资源外包的风险管理

风险存在于经济活动的各个角落，没有风险，任何的竞争都没有太大的收益，在中小企业的人力资源外包中同样的也存在风险，如何了解分析风险，并进行风险管理，成为中小企业人力资源外包的一大问题。

第一节人力资源外包影响因素

一．外部影响因素

外包的环境影响因素包括以下两部分：(一)外包市场的成熟程度。外包市场的存在与发展既受企业人力资源活动外包的影响，又对其人力资源活动外包产生一定的影响。一般来说，当行业得以进一步发展至出现公司数量众多、业务分工精细、工具或手段合理先进，即达到一定的规模或成熟度时，企业更愿意实行人力资源活动外包，以从中获取质优价低的服务。(二)主要竞争对手的外包情况。行业中主要竞争对手的行为往往是“有效性”的信号和标志，因此，竞争对手不同人力资源活动外包的程度及效果优劣等必然影响企业外包的意愿和选择。二．组织影响因素

(一)人力资源实践的独特性

根据交易成本经济学，人力资源外包可看作是同组织科层制相对的一种以市场契约为存在形式的组织结构，而且，由于公司实施独特的人力资源实践时可能会限制契约方为其提供满意服务的能力。我们知道，外包往往由于多个委托方的相似需求产生规模经济，而独特的实践必然需要特殊的投资，则规模经济会下降，从而影响外包的成本优势。当然，这种影响取决于人力资源活动的类型。所以，如果组织的人力资源实践独特，除交易性活动外，综合性、人力资本性和招聘性活动外包的可能性较小。在这个方面上有些生产性的中小企业，往往只将某项自己不能完成的业务外包出去，而对培训，薪酬的管理会是相对内部化的。

(二)人力资源的战略性参与

近几年企业不断地要求人力资源部门成为经营合作伙伴或在关注组织绩效的

战略中扮演更加重要的角色。所以，如果人力资源在公司中担当战略性角色，则将会有更大的外包趋势。

(三)人力资源效果现状

根据公司的资源观，良好人力资源效果(如员工工作的积极性、上进性和合作性表现)的获得依赖于隐性知识。当人力资源管理在企业内部进行时，拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来取得良好的效果，即使下属不能完全理解其指导的理论基础。经过一段时间后，管理人员的领导和指导将会使这种知识在员工之间内部化。故已取得良好人力资源效果的公司将较少外包其综合性、人力资本性和招聘性活动，而其交易性活动不受影响。

(四)人力资源工作者的内部晋升机会

当企业强调晋升机会时，雇员对组织的持续贡献将获得更多的晋升机会，相应地，组织可支付更低的内部人力资源活动成本，所有人力资源活动外包的动力降低。

(五)人力资源需求的不确定性

劳动力的需求对人力资源外包成本有潜在的影响。当人力资源活动在企业内部进行时，若劳动力需求发生变化，经常需进行高成本付出的调整以在雇员间重新分配这些活动。因此，当公司面临巨大的人力资源需求不确定性时，外包人力资源活动的可能性将会增加。中小企业在这方面特别突出，由于资金规模的限制，以及不能在福利上提供比大企业更好的待遇，和不能在招聘中花费太大的精力，即使有优秀员工，也是把中小企业当作是去大公司的跳板，因此人员流动较大，企业也不可能在培养员工上花费更多的财力，此时外包就是最现实的途径了。(六)薪资政策

由于薪资政策的不同，内部进行人力资源活动的成本在不同的组织间是不同的，且可能影响内部管理的成本和收益。一般来说，实行高薪政策公司的内部人力资源活动成本较高，除综合性活动外，其他三类活动外包的积极性更大。(七)公司规模

公司规模会由于规模经济而影响外包的成本。很多人力资源服务需要专门的知识和技能，从而需要大量培训。一般情况下，有些公司并不经常或偶尔需要这样的服务。特别是在小公司里，很多需要人力资源专业知识和技能的活动由于不经常进行，而使其内部提供这些服务的单位成本也相对较高；因此，小公司可能更倾向于外包，即公司规模与人力资源外包应负相关。以上所述组织特点对人力资源活动外包的影响可用表2.1.2表示。

表2.1.1显示，通常情况下，综合性活动外包的可能性最小，而交易性活动外包的可能性最大，人力资本性活动和招聘性活动居中。

表2.1.1 组织特点与不同类型活动外包的关系

综合性活动人力资本

性活动

招聘性

活动

交易性

活动

独特的人力资源实践- - - +

战略性人力资源管理- + + +

良好的人力资源效果- - - +

晋升机会- - - -

需求不确定+ + + +

高薪政策- + + +

大规模公司- - - -

《中国人力资源开发》2003年第12期

三．外包的动机影响

我们从以上分析中知道，即使是相同的组织因素，对组织内不同类型人力资源活动外包的影响也是不同的，这可以综合为由以下三种主要动机所致：

(一)建立和提升核心竞争力。

(二)减少成本。

(三)降低风险。有些人力资源活动，如以企业中高级管理人员和技术人员为主组成的核心人员的招聘和培训，与企业核心竞争力和经营绩效是密切相关的，该类活动成功的意义也是非同凡响的，所以企业往往慎重待之。由于内部缺少或担心缺少相关领域的专家、技能和工具，经常将此类活动外包给声誉较高、能力较强的专业性公司，以降低与此相关的风险，并获得优质的服务。

第二节人力资源外包风险分析

一．风险来源

所谓人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk，HROR)是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

人力资源管理外包风险的来源可以概括为以下的几个方面：

(一)企业自身能力约束的风险

企业自身的能力包括是否外包的决策能力、能否适应外包带来的变化的能力、合同谈判队伍的谈判能力和合同关系管理团队的关系管理能力，以及进行有效的

人力资源管理外包的监控能力等。中小企业正是存在着这样的问题，由于自身能力不足以及准备不充分，以致在整个外包活动中处于被动状态，并不能有效的监督和控制，导致了外包的失败

(二)企业员工及公众的反应风险

将企业的人力资源管理外包，必然引起员工的关注，一方面，员工担心自己失去工作，引起恐慌，“大家庭”的感觉会逐渐消失，工作积极性下降，士气降低；另一方面，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展。把人力资源部门的职责外移之后，必须对这些人力资源部门员工或者是原来负责人力资源管理的员工进行思想开导、采取适当的方式提高他们的积极性，让他们在外包过程中发挥核心纽带作用。

(三)供应商的选择风险

人力资源管理外包供应商的选择上存在着巨大的风险。根据信息不对称性，按照博弈的观点，必然会出现劣者驱逐优者的现象。企业所选择的外包服务伙伴往往并非是自己想要的。人力资源管理外包的成功与否关键在于选择具有一定的管理专长、承包经验和雄厚实力的合作伙伴，准备通过更快、更优的程序有效地管理这些活动。中小企业由于资金的限制，规模不大引起社会关注不多，不可能象大企业一样用大规模的招标方式来进行选择，而只能通过自己去了解外包公司的状况，这样往往会导致信息的不准确性，最终可能会使企业做出错误的决策，影响整个外包活动的进展情况，甚至导致外包在一定程度上的失败。

(四)企业文化沟通的风险

文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中一大障碍。一个企业有自己的独特文化、价值观念，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。就算是一些中小企业由于成立时间不长，规模不大，也会形成自己独特的一套企业文化，即使没有大企业的文化底蕴那么深厚，但如果一个中小企业想要真正的发展，必须不断的加强企业文化建设。此时由于外包商对企业文化认识的不足，难免造成沟通上的障碍，甚至会导致外包的失败，即出现回购现象(backsourcing)。此外，要保证企业正常运转，外包后企业必须不断监控承包企业的行为并与之建立长期的稳定的信任合作关系。

二．外包风险的识别

人力资源管理外包风险的识别就是企业采取各种方法，对在人力资源管理外包过程中可能出现的各种风险进行系统的、连续的和有效的识别，了解风险发生的起因、时间以及性质等过程。

人力资源管理外包风险识别的方法很多，如环境分析法、专家调查法、幕景分析法、分解分析法等。环境分析法是指根据对企业面临的外部和内部环境的系统分析，结合企业的实际状况，判断目前的位置、处境，推测人力资源管理外包可能给自身的经营活动带来现实的和潜在的损失的一种分析方法。专家调查法就

是要借助专家的智慧去识别企业的风险，常采用的是集思广益法和德尔菲法。由于专家的视野开阔，见解独到精辟，此类方法易被企业所采用。幕景分析法是通过有关数字、图表、曲线等，将某项事业或某企业未来某种状态进行描绘，从而识别引起风险的关键因素及其影响程度的风险识别方法。这些风险识别方法可以帮助我们更加清醒、更加科学地认识到风险特征和本质。

第三节人力资源外包风险管理

一．风险管理的程序

要进行人力资源管理外包风险管理必须遵循一定的程序，其具体步骤如下图：

人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力提升。在人力资源管理外包的风险管理目标的指引下，借助各种方法识别风险类型、估计风险的大小，然后选择各种有效的风险管理工具进行风险的控制、规避以及转嫁，最后进行风险管理的实施与评价。同时企业可以建立起自己的人力资源管理外包风险管理的预警管理体系，及时、迅速地预测、把握风险的动态，以实现风险管理的目的。

二．风险管理的方法

(一)外包内容的决策

确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。一般认为对具有下列特征的业务不适合外包：企业将人力资源管理优势视作一项核心能力；企业的某些人力资源管理职能过于机密或具有独特性，外部供应商难于提供有效的支持；某项人力资源未经历过外包服务；不易有效地管理外部服务商等。中小企业一般只将一项或两项业务外包，特别是培训和薪酬成为外包的常客，在某些特定的情况下，也会将一些项目外包，以达到本企业减少外包风险的目的。

(二)人力资源管理外包供应商的选择

如何选择供应商是人力资源管理外包中最关键的问题。寻找承包商时要选实力雄厚、信用记录好的公司，即使中小企业没有雄厚的财力找到这样的公司，也要能找到可以有详细的目标、计划，运行良好的外包供应商，另外人力资源部经理应主动参与，因为新建的体系要由人力资源部和供应商共同运作，在此过程中要积极配合，从中学习。如果万一双方中途中止关系，也不会导致整个系统陷入瘫痪的局面。因此，在选择供应商之时，最重要的是要看它的资信如何，服务怎样，能不能满足公司的需要。另外，还可以结合征询一些近期(近6个月)开始业

务的客户、与外包方合作达到一定时间长度的客户以及与之合作多年的客户，从而获得更加全面的信息，充分评估供应商并进行选择。

(三)监控机制的建立

在进行人力资源管理外包时，必须加强监控机制的建立。因为有些中小企业把自己独特的人力资源管理当做企业的竞争优势来培养，某些业务进行外包难免会造成管理秘密的泄露。而有些中小企业本身就是从事的是要求高度保密性的工作，造成内部信息泄露会有很大的麻烦，因此要选择外包，好的做法就是选择具有好的资信记录的供应商，并签订限制条款，禁止其向第三方泄露或提供该公司人力资源方面的信息。同时为了降低外包风险，可以通过担保、抵押、签订有约束力的合同以及进行投保等措施把外包风险降到最低。

(四)建立风险预警管理体系

在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，防患于未然，减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。总之，在人力资源管理外包过程中应与供应商保持良好的关系，保持畅通、有效的沟通渠道以及加强监控机制和预警体系的建设等来提高人力资源外包风险管理的效率。

第四节风险管理实例分析

一．风险管理概述

人力资源外包存在着许多潜在的风险的，特别是在中小企业中由于管理的不规范以及急功近利造成的，我们应正视这些风险的客观性,采取积极措施进行防范。首先, 人力资源外包主体与外包合作者之间是一个信息不对称的交易市场, 他们之间存在着博弈。

从博弈论的角度看，企业总是寻找对自己最优的策略并由此形成一个均衡状态。在一个信息传递方便、市场监督机制健全的良好信用环境中，如果某家企业某次不讲信用并因此获得额外利益，但别的企业可以很快知悉并在其后的经济交易中拒绝对它提供信用，那么这家企业就会处于孤立状态，从而付出巨大的代价。因此，在信息传递机制和信用监督机制都很健全的社会环境中，其最优策略是讲信用，并防范交易对手不讲信用。

博弈论研究结果表明，如果企业只进行短期博弈而缺乏长期博弈，那么企业就会失信。只有加大对失信企业的惩戒，提高失信的成本，使企业进行短期博弈的失信成本远远大于企业因此博取的收益，才可能使企业进行长期博弈，减少企业的失信行为，这对于外包是比较重要的，由于目前比较普遍的情况是人力资源外包合作方这个市场是个参差不齐的市场。国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑, 难以满足外包主体的要求; 国外比较有名

气的咨询公司或专业机构一方面要价太高, 使外包主体难以看到明显的控制成本的效果, 另一方面外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果, 而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突, 使得效果同样不明显。这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。

其次, 由于人力资源外包是一个新生事物, 我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务, 使得外包服务的安全问题让人担心。由于外包减少了企业对人力资源很多工作的监控, 一旦外包合作者掌握了大量的外包主体的信息、机密, 外包主体必然陷入一种被动, 这种风险是显而易见的。二．培训外包的风险管理

如今外包培训主要是将培训的核心职能外包出去，包括制定培训计划、设计课程内容、办理注册、确定时间表、营销、提供后勤支持、进行设施管理、选择讲师、进行课程评价等，因此对企业还是外包商都是一个巨大的考验，对其进行风险管理就显得很有意义。

例如，一个正在蓬勃发展的乡镇中小企业陈氏木业的培训外包就很有代表意义。陈氏木业创建于1999年，专门从事木材制品的制作与销售，即通过将各种木材制作成适合客户需要的成品。这个企业虽然成立时间不长，但其发展是极其迅速的，作为一个在乡镇中的小企业，开始的日子真是步履蹒跚的，最主要的问题就是人才问题，大部分员工都是土生土长的农民，没技术没经验，要想解决这个问题只有对员工进行培训，可是企业的资源严重不足，又不可能拨出大笔资金来支持这个计划，而且时间也不允许，在这样的情况下，企业的陈老板高薪从外面的大企业请来几个管理人员和技术人员，并根据他们的建议将人力资源外包这一先进的管理模式引入企业，当然首先进行的就是培训外包拉，在找好培训商之后，并使员工在被进行专业培训之余，还强调专业知识的实践运用，就这样一场自下而上的人力资源“变化”正悄悄发生在这个小企业中,老板在考虑培训外包时是这样认为的, 作为木材制品的制造商其主要核心竞争力是在技术研发层面, 而培训业务则具有相对比较劣势，但毕竟这是在逆境中获得一线生机的方法，老板也急于摆脱困境，因此这场培训外包进展的很快，但时间一长就出现了一些问题，比如对外包商的监督了解不够，对成本控制不严，对外包的一些细节不甚理解等等，结果产生了一些问题，幸亏一些管理人员及早发现了这些问题，并及时进行了一些风险管理，并产生了一些好气象，员工的整体素质得到很大的提高，生产力和市场竞争力也得到提高，可以说陈氏企业有今天，很大一部分是靠外包所赐如今，老板准备进一步将一些培训业务外包出去，一方面, 每年有几千人的培训量, 而且这个量还会不断增长, 另一方面由专门的公司来做陈氏产品培训, 对陈氏产品的推广, 社会的认知, 包括人员招聘, 都会很有好处。”可以说陈氏的培训外包是在企业危机的时刻孕育的，但是高质量的管理人员能提醒老板明确自己的核心建设能力和相对比较劣势，并还能在为我们外包过程中进行一定的风险管

理，这应该为广大中小企业提供了一个范式,让中小企业可以更好的利用外包，为企业的发展打下良好的基础。

第三章中小企业人力资源外包的发展趋势

人力资源外包的发展应该是日新月异的，其中对于中小企业来说，更有不同的变化和挑战，因此中小企业应该紧跟外包的发展趋势，创造更有利于企业发展的外包环境，做出正确的人力资源外包决策。

第一节中小企业人力资源外包的挑战和趋势

一．中小企业人力资源外包的挑战

今天，正在进行人力资源外包活动的企业会发现，外包是一个不断发展的过程。过去进行外包的组织可能只外包了一两项职能，并在与外部服务商合作的过程中，企业就感到满意了。一个一开始利用外部服务商完成一两项工作的企业，通常最终会将多种人力资源活动外包出去，包括医疗服务、养老金记录保管、人员配置以及雇员援助计划。外包几乎总是由一项人力资源职能的一两个主要活动发展到外包几项职能。另外一个正在发生的变化是，许多人力资源部正在转向服务交付模式，其更多地是围绕大事件来建设部门结构，并且正在利用这种模式的各种先进技术来重建人力资源部，大大降低了成本。

二．中小企业人力资源外包发展趋势

(一)利用外包顾问

很少有企业其内部有人力资源专家，而这种专家对于有效处理外包项目又是必需的。人力资源经理认识到税收法规在不断修改，劳动法、反歧视法以及职业健康与安全法也在不断修改，医疗、人寿保险、退休及养老金计划方面也有数不清的变更，因此感到难以应付变化的现状，可见具有特定外包职能专业知识的外部专家的帮助极其有用。

(二)咨询公司合并

外包领域最明显的趋势之一就是大型福利咨询公司和大型会计师事务所不断合并。目前有许多较小型的公司在提供特定专业领域的咨询，但是还没有一家大型咨询公司专注于整体人力资源基础职能的外包服务，随着咨询公司的合并，这种大型的咨询公司的出现将只是时间问题。

(三)实施全球化战略

人力资源外包全球化是人力资源领域最大的发展趋势，它将对未来的人力资源职能产生巨大的影响，因此必须使人力资源外包适合企业的全面经营战略，确定并理解企业的核心能力，做好在全球竞争的准备。

总结

进入21世纪，人力资源的竞争成为终极的竞争资源，是企业不可复制的核心竞争优势，而人力资源外包开始成为解决人力资源活动成本问题的一剂良药。为了在国内甚至在全球范围内赢得一席之地，人力资源外包在战略活动中已经成为世界性的大趋势，特别是对国内的中小企业来说，既可以说是一种机遇，也是一种挑战。中小企业由于自身的缺陷，为了竞争人才资源，必然会看重这种机遇，并期望能获得很好的效果。

当然人力资源外包毕竟是一件新型的管理方式，国内外人力资源外包的现状显示出它在控制成本，节省时间等方面具有一定的优越性，但是最主要的是看中小企业的老板会不会去利用它，应该要加强对人力资源外包的了解程度，并合适的运用它的一些方法进行外包活动。而且可以看出，目前外包最主要的还是培训及薪酬方面的业务，因此中小企业应该放开眼光，大力拓宽外包的范围，真正用外包为企业的发展打下良好的基础。

但是在种种因素的影响下，人力资源外包不可能一帆风顺，会产生各种外包风险，而这些风险随时都会对外包过程产生致命的伤害，因此如何进行风险管理成为外包的一大问题。但是风险管理也不是一件很容易的事，它关系到企业实行人力资源外包的进展以及未来的发展方向，因此在风险管理中首先应该要了解风险，找到企业人力资源外包可能出现的风险的来源，并尽可能早的运用一些识别的方法将风险识别出来并且根据企业自身的特点及实际找到一种正确的风险管理的方法，而不能一成不变的套用别的企业的管理模式，这才是中小企业人力资源外包的良策。

人力资源外包正在不断的变化之中，中小企业更应该适应这种变化，与时俱进，做出正确的外包决策，并要不断的在挑战中获得更大的竞争优势。

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致谢

在论文写到最后的时候，突然想到在大学的四年生活中真的要感谢很多人，他们给了很多帮助。首先我最想感谢的当然是我的指导老师刁宇凡老师，她对我在论文写作过程中孜孜不悔的指导令我得到很多的感悟，然后感谢班主任杨文培教授对我的关心和帮助，感谢管理学院所有的老师在学业上的教导，最后也感谢在四年大学生活中帮助我的同学。

附录A

翻译文献一

制造型公司的人力资源外包和组织绩效

Journal of Business Research

摘要（略）

1．介绍

在近几年中，公司已经外包了许多人力资源业务以达到改善服务和产品质量，缩短产品生产周期，降低成本的目的，增加他们在核心能力上的注意力，以及提高组织的效力。公司开始把重心集中到一些核心职能上并且联系一些外包商去实现剩余的职能。这一趋势意味着把注意力放在那些能产生竞争优势和低附加价值的业务外包上以便能在学者和从业者间找到热心的建议。

尽管外包是一种趋势，但是它的履行效果明显是匮乏的。因此为了实现长期竞争优势而在支持或反对外包上形成了长期的争论。一方面，通过把业务外包给专业组织，公司可以把注意力集中在那些最能创造价值的业务上，而且最大的发挥出这些业务的潜在价值。除此之外，随着外包业务的增加，成本可能减少，并且对于在设备，仪器以及人力资源上的投资将会大大减少。相反的，有足够的证据显示随着对外包依赖度的增加会降低公司的改革力度，使最终的竞争都来自于各个外包组织并且减少了在工作进度上的控制。所以说，外包的作用还是很不明确的。

在近来的研究中，我们试图通过测试过去有效的关系来发现外包和公司绩效之间的关系。更确切的说，我们在人力资源外包的2种类型，即培训和薪酬上得到了绩效的效果。在Frayne、Geringer、Harel和Tzafrir等人最近的研究中已经发现培训职能能产生积极的公司绩效。然而培训的实施费用可能是非常的昂贵的，比如美国的一些公司每年在一个地方大约花费了百万美元，由于如此大的费用，HR的专业人员已经在如何返回培训投资上施加了巨大的压力。它显示许多HR部门正在使用外包去提高价值以抵消培训的开销，在最近的调查中发现32%的公司外包了培训业务。然而，培训外包的绩效还没有完全体现出来。

同样地，有调查结果显示%公司也外包了他们的薪酬管理职能。由于薪酬管理的职能需要

管理人员和相关职员的关注，这也许对于那些没有足够的雇员在薪酬过程中实现经济效益的中小企业是一个巨大的难题。因此这使得薪酬成为外包最吸引人的候选了，但是也像培训外包一样没有研究显示薪酬外包的绩效是明显的。

目前的研究通过测试制造型公司外包职能的绩效显示在文化中存在着裂痕。除此之外，我们也假设并测定了一些中型企业模型在外包与绩效的关系上。

2．概念性结构

一项策略的主要原则是把资源集中在一个有潜力提供竞争性效益的领域内的。这一原则的要点是一个公司如果和别的公司一样简单的分配资源那么它将没有竞争优势。由于资源是有限的，很少有公司可以在各个竞争领域提供全球资源。因此，为了获得竞争优势他们必须集中资源在某一领域。通过应用这些原则来进行外包的公司，经常争论是否能增加绩效，因此公司应该集中精力在这些核心职能上并使之成为公司竞争优势的来源，比如为了提高服务和改革质量，而把这些外包给别的公司将会使效果更明显。

其实在更早的时候，外包和人力资源外包在个别领域已经成为普遍的现象，有许多调查报告指出有91%的应答者已经外包了一些业务。当这些通过外包和绩效预估的业务达到一定水平而产生效果时，相对地，一些经典的调查研究已经表明了外包的绩效成果了。Gilley和Rasheed的一项最近的研究指出具有衡量意义的外包已经跨越了大部分商业活动的领域，也跨越了领域中的每个职能。当他们没有发现外包的绩效的直接影响时，他们找到了某种形式的外包对于追求成本领先和创新策略以及稳定工业大环境中的企业产生了积极的效果。然而，并没有很多经典的调查支持人力资源外包的绩效效果。

人力资源外包的职能

Lepak and Snell’s的虚拟HR模型提供了一个向导以做出哪些HR职能应该被外包的决策。他们的模型建立在成本经济和资源利用前景上。这种交易成本前景指出那些没有公司特性的职能更容易被外包出去，而以资源为基础的有潜力的职能中对核心能力不重要的业务也应该被外包出去。这种2对2的模型价值尺寸符合他们的分类活动对公司的核心能力的贡献, 当它独特尺寸分类一致的活动的时候藉由他们在外部的市场中的范围是稀罕的。这二尺寸的跨编目方法生产品分为4个种类，独特的和高价值活动组成核心HR 活动的种类,而不是那些外包的活动。相比而言，外围的人力资源职能有特性的人力资源职能和传统的人力资源职能都是作为外包的对象的。这些策略的原则指出要提高组织的绩效，人力部门应该保有一些职能以提供一个竞争的利益而将剩下的外包出去。

传统的关于人力资源外包的指导都是由Alan的策略预示论提供的。这个2对2的预示论将人力资源职能分成2个部分：（1）职能的类型，包括职能的关系活动和（2）职能的策略价

值。这种模型合并策略HR 的进化冲击能与关系定向一起获得最好的表现来展示高的策略价值职能。这一个种类的活动包括绩效提高, 商议公司，职员关系, 劳动谈判和主要酬劳。相比来说，像薪酬管理，利益分配雇员记录和退休管理这样的低的策略价值的职能都是应该作为外包的候选的职能活动。外包这些职能使公司更有效的集中精力在更有价值的职能活动上。因此，HR 主管应该见到这种关系而向高的策略价值的活动移动使他们能在组织绩效上作最大的冲击。Baron and Kreps’的模型也指出低策略的而且低的工作和社会的互相依赖的职能应该外包出去和作出如此的决定主要标准是成本和可变通的。

在人力资源外包上除了以上理论中的原理之外还有成本经济学，能力的观念和策略HR 远景等另外的原理。这些包括特殊专长, 节省费用, 责任或危险的减少, 和HR 能力的暂时扩充去适应特别的环境。然而,除了这些原理像外包了HR的一些职能会使公司的人易受到伤害。另外的例外发生当一个活动没有妥协处理不能够被转包给另一公司时会制造重要的数据以伤害他的竞争者。举例来说，一个公司可能是弱小的而转包给另一公司的是它的薪酬管理体系和机密的数据，然后被漏到竞争者行为将产生严重的后果。另外，当薪酬，雇员记录和退休管理没处理好时人事部门也会陷入麻烦之中的。

2.1.1培训外包行为的绩效

像Becker (1964) Goldstein (1986) 这样的理论家已经为培训的绩效作出了无法抗拒的争论。近几年来, 理论是以已经发现实在的一些研究补助在对组织的表现来衡量上培训的效果节省费用和生产力总共赚得每一职员利润和市场到书的比回返在投资售卖收入上和对表现的知觉衡量。因此，培训已经对组织的成功做出重要的贡献。

当培训的绩效和外包的绩效放在一起研究的时候，没有特别的研究指出培训外包的绩效。然而，有一些方法指出外包可以肯定地公司绩效效果的表现影响重要的潜能效果而使花费减少, 如培训外包提供一种减少的方法与维持有关的固定费用来培训职员。进一步地说，培训外包能增加经过从特殊化培训供给者可得的较高质量的价值，因为许多公司可能缺乏专长引导训练内部的, 较好的表现可能是以培训外包获得。藉着培训外包到专家组织，公司可能达成长者职员表现和生产力的程度, 如此领先对比较高的财政表现和改良的客户而且厂商满足改良的培训也应该提高改革，因为这样可以使训练精良的职员有改良程序的较好知识和产品基础。除此之外,藉着培训外包活动, 公司将会是比较好的聪明把重心集中在那创造价值的竞争的利益活动上。

2.1.2 薪酬外包的绩效

相比较于培训而言，薪酬活动的重要性要低一点。即使当薪酬活动被运行毫无瑕疵地，他们也没有其他HR 的策略影响。然而，当薪酬活动不一定被运行得好的时候，因为服务失败能在职员士气上产生否定的效果。如Lepak 和Snell已经注意到, 并强调过去使HR 成为较多的费用- 有效率的和支援外包的是一直减少周薪资帐册处理。举例来说, 像Synhrgy HR

技术, 策略性外包, 职业者薪资公司对于薪资帐册处理的活动, 利益行政, 和劳动力发展等方面提供薪酬外包的服务。

除此之外，因为薪酬活动是具有可变性的，厂商能一点点运行他们以弥补对组织的价值损失。他们也有效率低的工作，社会的交互作用需求而且能比较隔绝在来自其他的组织活动运行，但由于从其他的组织单位得到的数据是有限制数量。因此, 从Lepak 和Snell模型,预示论和the Baron and Kreps模型可以知道, 公司应该将薪酬活动转包给另一公司以增加公司绩效, 因为这些活动是低的策略价值, 是自然的可变的行为，是非独特的,和不要提供一个竞争利益的来源。

另外一方面，作为外包的结果，人事部门可以获得更好的服务和更低的成本，因为薪酬服务的提供者有先进的技术，丰富的经验以使他们可以以更低的提供更好的服务。因此我们强调薪酬外包应该能带来更好的公司绩效。

2.1.

3. 控制公司规模的效果

这可能是与培训及薪酬外包和公司绩效的关系有点不同的。而且这些外包的绩效都有不同的表现形式。一个重大的突发事件是公司的规模所决定的。组织规模的大小是广泛地在策略和组织理论中讨论文化而且时常已经测试了一些重要的变数。举例来说, 公司大小已经成为影响那一个运行长能有在公司上的影响力水平组织的形式化而且关系在内在的和外部的之间继承者和公司绩效的重要因素。

我们相信公司大小将会在各种方面节制薪酬外包和培训外包上的效果。大体上，可变成本理论的交易会意味着薪酬和培训外包藉着较小的公司生产较低的费用超过当那些活动被运行的时候因为较小的公司缺乏厂商的起因刻度，而且经历效果的效率。以资源为基础的视野会建议那较小被限制能力的公司使它必需他们获得来自其他的组织资源藉由仰赖外包使得比较小的公司能获得他们从厂商需要的能力。

一些类型的培训需要很多的特殊化知识和管理的和财政的资源, 较小的公司可能时常缺乏。的确,据Parry 和Ribbing的观点来说获得外包培训的目的是获得在公司里面不存在特殊化专长和能力。因为较小的公司是被强迫要超过比较大的。他们时常缺乏那特殊化了的职员和热衷的预算以提供高的质量培训。与较大的公司培训相比较，较小的公司的典型功能被特殊化的比较少, 有比较少的能力, 是比较不正式, 是比较不系统的, 而且依照正式的评估是比较少的。

此外，因为公司是用现金使他们转包给另一公司培训, 它是有可能的注意如此的费用将会帮助确定培训将会是意义深长的, 而且将会积极的冲击有较棒的潜能绩效, 尤其对于较小的公司。结果, 这些小的组织将来或许达成比较高的高度，也使公司培训外包的绩效在专家意料之外。相对的情形为比较大的组织，较大的公司更可能有复杂的必需设计而且实现资源成功的内部培训活动。除此之外, 对于这些组织的类型, 雇请而且有特殊化培训职员可能更容易适