浅谈我国寿险营销管理的改进
论我国寿险营销管理的改进
[摘要]：自1992年我国寿险公司开始引进营销销售体制和管理体制以来，由于种种原因，存在的问题比较多，工作中的困难和社会的强烈反应要求相关从业人员必须加以改进。而客观上我国有这样的有利因素，因此提出营销恒等式、活动管理和教育培训等诸多手段，通过论述和指标论证来阐述寿险营销管理改进的科学性和可行性，力图以本文唤起国内各寿险公司对于现行营销管理体制的改革，增强内部活力，提高市场竞争力，共同应对国外同业的挑战，为民族寿险业的兴旺发达而努力。
[关键词]：寿险营销、管理理论、营销恒等式、管理模式、活动管理、教育培训
自1992年美国友邦保险公司在上海开业以来，寿险营销作为我国寿险业引进的一种全新销售模式和管理体制在我国迅速发展起来，这十年来，我国寿险公司逐步发展壮大，以年平均50%以上的增长速度递增。至2002年全国保费收入为3052.1亿元，其中寿险保费为2274.8亿元，保费规模从不足产险的1/2到现在的三倍左右，这其中以寿险营销居功至伟。正是由于寿险公司较快地引进了营销体制，而财产保险迟迟不动，所以差距越来越大，由此不难看出寿险营销模式的巨大潜力。但是大家应注意，对寿险营销这个“泊来品”，我们还没有真正地消化和吸收，上得过快、过粗、过滥，各寿险公司都存在着这样或那样的问题，还有许多不完善的地方，所以寿险业的进一步发展必须改进现有的寿险营销管理。
一、国寿险营销管理改进的必要性
1、寿险营销管理的改进是提高营销队伍素质的客观要求
正如我上面所说，寿险营销是“泊来品”开始国内寿险业对之真正了解的不多，大家都是摸石头过河，每位主管都是凭上级公司的精神、领导指示、个人理解、实践经验、业务员要求等来塑造和管理自己的团队，对不对不管，只要出
业绩；错不错不要紧，只要有人数；行不行没关系，只要领导满意，久而久之，就造成营销队伍素质的整体下降。
近十年来寿险营销快速发展，大部分公司都是采取人海战术，只要是展业机构就拉队伍，且同一机构还拉几个营销部，有些公司甚至将营销机构设到了乡村网点，仅以中国人寿为例，至2002年底有7295个营销职场，代理人达612502人，且每年人数还将以49%的速度增长，听说平安还要快，增长速度会达到86%。试想一下以这种情形发展下去，寿险营销队伍会有多少？代理人形成人海的情况恐怕很快就会变成现实。本来人多、队伍多不是坏事，但是由于我们的管理跟不上，不能有效地约束代理人的不法行为，便出现了许多问题。资料显示：2002年1季度，全系统共有15家公司发现代理人违规行为（其中2家发生重大违规案件）409起，涉案金额673.942万元，与去年同期相比，案件增长了115.3%，已达到2001年全年案件总量的41%，且营销员违规的行为性质有逐步升级迹象，尤其是贪污挪用保费的案件，诉诸司法解决的情况时有发生。
虽然寿险营销队伍多、人员多，但高素质者不多，70%以上是下岗工人，具有专科以上学历者不足20%；寿险公司一直采取“铜打的招牌，流水的兵”的策略，对代理人进出的约束少，任凭自然淘汰，加上公司间的“挖墙角”，所以长期留存的不多，五年以上老业务员的留存率10%都不到，
而留存下来走上管理岗位的更是少之又少，如今的部分主管都是增员高手，真正高素质、懂管理的不多。
保险是一门综合性边缘科学，需要非常丰富的多学科知识，所以保险待业呼唤知识型人才的加入，但由于我们国家从事保险教育的力量有限，1980年以前是一片空白，1980年到现在，也只有几所大学能提供保险方面的教育，而面对120多万寿险从业大军来说无异于杯水车薪，所以我们营销队伍中有保险专业知识的人很少。正是因为专业人员少，公司教育力量薄弱，什么都要请人培训，都要花钱，这就让领导心痛，尽量少而精，故采取奖励与培训相结合的办法，这边业务高手可能听腻了，那边真正需要培训的业务新手反而难以获得机会。据了解有进公司七八年的老业务员，甚至没听过一堂像样的大课，这样的教育培训状况怎么可能出得了整体实力强的团队，因此人均产能低就不足为奇了。以中国人寿2002年为例，每位业务员月均新单保费3015元，其中45.68%为储蓄性趸缴险种，以这样的业绩水平，代理人仅能糊口而已。
尽管我国的寿险营销队伍有一百万多人，可是却没有自己的寿险营销管理理论，靠各级管理人员自己探索，好象盲人摸象，一人一个认识、一人一个模式、一人一套办法，换个主管多些折腾，如果遇上新手上路，整个队伍就是试验田了。因为要上任务，领导眼中只有保费，至于是否违规违纪
已不重要，甚至有些主管还包庇纵容。由于没有了正气，团队便乌烟瘴气，整体缺乏道德观念，久而久之，业务员的职业道德便荡然无存了。类似传销的上下级关系是现在寿险营销的主要管理关系，靠的是手把手，讲求言传身教，这种原始的管理体系效率低下、没有系统观、重复操作性差、难复制，是不能适应业务队伍高速增长需要的，所以寿险营销管理工作经常顾此失彼，焦头烂额。
2、社会大众对寿险代理人管理的呼声高涨
现在如果有人要说自己是保险公司的，肯定需要很大勇气，因为别人一定会退避三舍，用一种异样眼光看着你。这也不能怪社会大众，这些年来寿险公司营销员地毯式的扫街活动开展得太多、言而无信的口头承诺太多、死缠烂打的损招用的太多、前恭后倨的表演让人见得太多，能不叫人提防吗？其实作为寿险公司的业务人员更可怜，几张难懂的条款、几天煽情的培训，然后像鸭子一样被赶上街，在寒风烈日下摸爬滚打，为了生计有时不得不连哄带骗；何况近几年寿险公司为了快速发展，每年都大量增员，难免泥沙俱下，欺诈客户利益、损害公司形象的事情时有发生，2002年3月18日保监办指出“保险公司有不可推卸的责任”，所以社会大众都强烈要求寿险公司管好自己的人。
3、寿险营销管理改进是适应《保险法》的必然举措
2002年经过修订后的新《保险法》出台，新《保险法》进一步规范了代理人的展业行为（如第一百三十一条），增加了保险人对代理人的责任范围（指第一百二十八条），尤其新增的第一百三十六条强调：“保险公司应当加强对保险代理人的培训和管理。”保监会主席马永伟2002年4月8日说：“问题表现在营销员身上，根子在寿险公司的体制和管理上，是吸取教训、切实解决问题的时候了”。保监会在2002年也提出代理人全员持证上岗的要求，再结合今年国家对代理人资格考试范围的重新修订，不难看出国家对寿险代理人管理新的指导思想是走精兵之路。现在保监会监管定位进一步明确，监管的重心出现“两个转移、一个加大”。从监管的对象看，重心由产险转向寿险，从监管的模式看，重心由对保险公司条款和费率的预防性监管转向对公司的资产状况特别是财务状况和偿付能力的监管，同时，保监会加大对保险市场行为的监管力度，整顿和规范保险市场运行。这其中有两条便与寿险营销有关，可见寿险营销今后将是多事之秋。
4、保险市场日趋激烈的竞争环境对营销管理必须理性化提出更高要求
现在的国内寿险市场竞争激烈，从城市到农村硝烟弥
漫，许多大城市已达白热化的程度，各大公司都在争夺市场份额，都在比速度、比队伍、比实力乃至比管理，天长地久，以前那种互挖墙脚、互抽队伍、互相丑化的把戏玩不转了，大家都回到了对寿险营销理性化经营的轨道上，共同开拓、共同发展已成为寿险业的主旋律，加强协作，管好自家人，共同维护市场秩序，共创行业形象已成各家公司的共识。
5、寿险业务高速发展的态势需要新的理论来武装管理者
我国寿险业自2002年起，又迎来快速发展的新高潮，各寿险公司都在铆足劲上保费，但大家都知道所有新增保费的70%左右要靠寿险来完成，这便对寿险营销管理提出了更高的要求，如何既快速、健康、持续地发展，又不会留下过多后遗症，且与国家加强监管的要求不冲突，是摆在各公司面前的崭新课题，所以各公司、各级管理者都需要新的理论来武装自己，我国寿险行业呼唤新的寿险营销管理理论。
二、寿险营销管理改进的可能性
经过十多年的发展，我国寿险营销也有了自己的经验，其管理的改进也有了可能，主要有如下一些有利因素：
1、广阔的寿险市场为寿险营销管理改进提供舞台
我国有13亿人口，其中城镇人口约4亿人，农村人口近9亿人，我国的保险深度2002年为3%，保险密度仅为237.6元，这两项指标世界排名分别为61位和73位。而我国人均GDP达1000美元，并还将以每年7.2%的速度增长二十年，如果无特殊意外情况发生，中国保险业年均增长率将以高于GCP年均增长率两倍的速度增长。到2020年全国保费总收入将达到近三万亿元，全国寿险保费总收入过2万亿元，相当于2000年亚洲23个国家（或地区）排名的第二名水平，欧洲32个国家排名的第一名水平，中国将成为世界上最有活力的地区。正如大家所知中，广阔的市场让我国寿险营销从无到有获得迅速发展，十年时间营销队伍便发展到100多万人，大大小小的团队数不胜数，这些众多的、各式各样的、有层次的营销团队便是营销管理者的试验田，为我国广大的营销管理人员提供了舞台。
2、海外公司的进入为营销管理改进提供了外部动力
至2002年底，我国共有保险公司54家，其中海外外资保险公司34家，它们获准在我国营业或筹建营业性机构已达54个，这些公司大都实力雄厚、历史悠久、经验丰富。随着他们的加盟，无疑会给我国的寿险营销管理理念输入更多新鲜血液，就如1992年的友邦一样，肯定会是我国寿险营销管理改进的重要源泉。
3、改革开放的国内环境为寿险营销管理改进创造了机遇
随着我国改革开放的进一步深入，我国政治和经济体制都发生了重大变革，国有企业都在经营体制上进行大胆尝试，必然带动我国以国有寿险公司占主导地位的寿险营销管理的创新，各级管理者可以忘却诸多束缚，大胆创新，为我国营销管理改进营造一个百花齐放的环境。
4、百家争鸣的实践探索为寿险营销管理改进积累了经验
毛主席说过：一张白纸可以画更美的图画，虽然我国寿险营销是低起点，但由于我们发展快速，队伍庞大，且少了许多定式，大家十多年都开动脑筋，勇于探索，积累了许多感性和理性认识，只要有心整理，系统归纳，会有百川归海的收获。
三、建立寿险营销管理模型的思考
针对上面所叙述的情况，本人认为对寿险营销应尽量进行模型化管理，以应付日复一日繁琐的工作，同时由于有了管理模型，其它工作的开展也就顺理成章，并且由于建立了
管理模型，相当于有了一个更好发挥管理效能的平台。下面就谈一点我在这方面的思考。
1、营销恒等式应作为营销管理理论的基石
记得最早是在1999年我看到了营销恒等式，一位来自台湾的老师向我们讲解了它的含义：
营销业绩=活动量×（专业知识+推销技巧）
这个恒等式提示了代理人劳动和劳动量以及专业技能的关系，体现保险这个知识型服务行业的特性，具有高度的概括性。它既有理性，又形象直观，可以将许多代理人日常展业活动进行诠释：如人脉、熟单、产品说明会等，是千万代理人长时间的经验总结，非常适合保险代理人教育培训使用，是非常宝贵的保险代理人的实践成果。
我们如果把这个关系式再进一步发挥，就会发现这个关系式也适用于团体。认真分析一下，不难看出：团体的业绩也是取决于团体活动量和团体专业技能水平。作为一个寿险营销的管理者就是要以点带面，把团队经营当成和个人经营一样，争取个体和团体的一致，让每一个业务人员的个人展业行为和公司的团体展业行为相一致，聚沙成塔，改变一盘散沙的状况，做到形散而神不散，虽然人员是流动的，但对保险有利的各种积累却是永恒的，共同推动本团体、本公司、本行业的发展。
我们以前的管理由于缺乏系统性，经常水里按葫芦—这
边按那边冒，顾此失彼，例如为了促进新单业务，我们采取提前支付手续费的办法，后果是业务人员没有今后服务的积极性，为了公司利润我们便加强对续保率的考核，结果老业务人员疲于奔命，新单业绩上不去，人员流失严重，又得增加招收新人的成本，恶性循环，公司还得亏损。而营销恒等式本身便是一个平衡体系，只须进一步的细分，建立活动管理、专业教育和技能培训三个子体系，明确有关管理目标和诊断指标，就可以建立一个完整的管理体系。
2、活动管理是营销管理的基础
在上面揭露的一些当前寿险营销管理出现的问题中，我认为没有抓好业务人员的活动管理是产生诸多后遗症的原因，正是由于主管放弃了对保险代理人活动的管理，就失掉了对本来就自由散漫的业务人员良好行动习惯的养成机会，放松了对其展业行为的监控，让代理人滋生了违法乱纪的侥幸心理，产生了投机取巧的短期行为，扰乱了市场秩序，出现损害公司和客户利益的情况，所以新《保险法》第一百三十一条特别规范了保险代理人的展业行为，保监会也加大了对保险市场行为的监管力度，如果寿险公司的各级主管置若罔闻，不识实务，对自己的业务人员仍像以前一样实行放羊式管理，只怕是会害人害己，碰得头破血流。
那么如何搞好活动管理呢？我认为就是要利用各种管
理工具（如活动日志、客户登记册等）和诊断指标，把每一个代理人的活动置于各级主管的视野之内、定性、定量、定质地开展展业活动，来达到公司的保险活动目标。它应有从宏观到微观、从横向到纵向多层面的活动管理主题，下面由我来做进一步阐述：
（1）东方战模式必须强调团队的互动
大家所知，我国的寿险营销模式是美国友邦带来的，美国作为一个法制非常健全的西方发达国家，他们对保险代理人实行非常严格的岗前资格认证制度，保险代理人业务素质很高，基本是单兵作战。而我国目前的寿险营销活动管理模式与日本和台湾相似，讲求团队互动的东方军团作战模式，利用集体的力量、互帮互助、相互促进，把情感、气氛和管理揉合在一起，非常适合我国这种人中多、群众保险观念淡薄、保险代理人业务素质低下的情况。但是团队互动也会把一些恶习和坏毛病相互传染，各级主管在这一点上千万要细心，防微杜渐，努力引导整个团队都朝着良性化方向发展，群策群力，积累社会大众的保险意识、宣传效果和公司形象，要有前人栽树，后人乘凉的长远观念。在团队互动上，我认为：
团体活动量=团体平均人数×团体人均活动量
为了建立这个子管理系统应该有如下一些考核和诊断指标：团队规模、团队凝聚力、预期人均活动量、团队士气、
团队战斗力、团队活动绩效。
各级营销主管（含部、分部、处、分处、组等多级主管）应是团队活动管理的主要承办人，可以结合以上的指标建立自己的管理报表体系，并利用它们来认知和管理自己的团队，我想这才算得上理性化管理。
（2）团队管理要注意个体活动情况
虽然我们承认团队对个人有重大影响力，但我们也不否认个人有时也会反作用于团队，这是一个辩证的关系，所以我们各级主管在团队活动管理的同时，还要注意个体的活动管理，如果每个业务人员的展业活动都规范了，团队的活动自然合规中矩，相反尽管你在团队管理上花了不少心思，但由于没有约束好少数人的不当行为，让一粒老鼠屎坏了一锅汤，只会事倍功半，所以一个成功的营销主管肯定会注意自己的团队中个体情况，个体活动管理的指标是个人士气、个人战斗力和预期标准。个体活动管理是基层营销主管（一般指组经理）的主要职责，它将花费基层主管大量劳动，但只有这样的成长经历才能让其成为更高级的成功的营销主管。（3）微观活动管理要对个体的纵向展业活动进行管理因为我们的保险代理人起点低，尤其新人多，他们在展业过程中难免会出现这样和那样的问题，这便需要我们对业务人员进行必要的帮助，但首先要找出症结，才能对症下药，而对个人展业行为的纵向监控就是为了这一目的，再对个人
情况进行归纳，就能发现团队的状况，为下一步的团队管理决策和组织团队教育培训提供依据。
把握好寻找客户、面谈、促成和售后服务是教育培训人员（如讲师和组训）的日常工作之一，可以定期（按年、季、月）进行收集，且要充分利用各种科学的调查方法，与其它主管人员共同分析和分享这些信息，协同搞好团队的活动管理。
3、教育培训是营销管理的重要支撑
我前面也说过，保险是一个知识性服务行业，它需要大量有着专业知识和技能的业务人员不懈地耕耘，才会在我国培育出广阔的寿险市场，虽然寿险营销在我国已开展了十年，但它还是处于起步阶段，它呼唤大量知识型人才加盟，而且随着与国际市场的接轨，更多更复杂的寿险险种也将引入我国。像分红、投资连结、万能、基金等新型险种，必将通过广大业务人员传播到社会中，而这些新型寿险险种的推销需要一定的保险及相关专业知识，而这些只能通过日常的、渐进式的教育培训传授给我们广大的保险代理人，所以有人说寿险营销是教育培训的事业。当然对寿险营销的教育培训的开展不能盲目，要有的放矢，这样才能充分利用我国目前并不富裕的教育资源，保证我们的教育培训效率，为此我将寿险营销管理的教育培训管理子系统再次细分：分成专
业技能培训、专业知识教育和职业道德教育三大块。每一块根据自己的要求再制订一些考核和诊断指标，按期考核，让每一位营销管理人员（含主管、讲师和组训）时时处于公司的监督之下，同时清醒了解自己团队和本人专业技能的差距，扬长避短，增补不足，保证团队整体协调发展，提高团队整体综合实力，这才是寿险营销管理的最终目的。具体内容如下：
（1）专业技能培训是必不可少的起点
对寿险营销来说，首先它是一种保险销售方式，必然需要必备的保险推销技巧。如专家所说，保险推销是最需要技能的，为他推销的是无形商品，是一种看不见、摸不着的预期责任，尤其在当前我国还处于市场经济初期，人与人之间缺乏诚信，群众保险意识淡薄，要让社会大众接受开办才二十多年的保险的确很困难，所以必须加强寿险代理人的保险推销专业技能。对专业技能培训管理我认为可采取先定指标再验收的办法，指标有：新人培训、衔接培训、主管培训和组训培训。
寿险营销专业技能的培训工作可以由组训人员来承担，把组训人员的收入与验收结果相结合，采取目标管理，保证组训人员的主观能动性得到发挥。
（2）专业知识教育是营销管理的重要补充
正如恒等式所示，专业知识教育也是保险业绩的一个方
面，因为保险是建立在现代数学基础之上的、多学科相结合的边缘科学，它需要从业人员精通高等数学、社会统计学、医学、心理学、社会经济学等多方面专业知识，而我国的保险教育又严重落后，寿险营销从业人员素质普遍低下，这些都决定了我们寿险营销管理中心必须补充专业知识教育。对专业知识教育管理我认为也需采取目标管理的办法，按定期考核，及时诊断，保证提高的原则执行，草拟的指标有：基础知识教育、专业知识教育、条款推动、专业授课和讲师考核。
专业知识教育应是营销讲师的主要职责，不能毫无目的地乱开展，既要有的放矢，又要物有所值，讲师收入需与营销团队考核挂钩，避免以前那种讲师与团队脱节的情况，让讲师也接受团队的评价和监督，保证双向互助。
（3）职业道德教育是营销管理的可靠保证
职业道德教育是寿险管理的安全阀，只有保证了日常职业道德教育的有效性，才能保证团队的安全生产，这是现代社会对寿险营销管理的基本要求，所以我建议把职业道德教育独立出来管理。因为一旦发生职业道德案件，后果可能就会非常严重，所以在职业道德教育管理上应以诊断和防范为主。
主管应对团队职业道德状况负总责任，组训和讲师对团队职业道德状况负连带责任，齐抓共管，保证团队整体职业
道德的不断提高，与社会和国家的监管要求相一致。
（4）教育培训需要综合考评
业务员有了保险专业知识和推销技巧也并不见得就会很好地展业，这其中还有一个结合问题，只有较好地把保险专业知识融入自己的推销话术当中，一步一个脚印，准确把握时机，才会一举促成签约，这是一个综合能力。我提倡对教育培训管理还要进行一个综合考评，这个指标应能综合体现业务人员的能力，我选了这么一个指标供大家参考：教育培训综合评价：实际签单率=实际签单量/实际活动量。
这个指标只是一个诊断指标，让教育培训人员了解团队的综合能力，发现问题，加强沟通，相互协作，保证团队专业水平协调发展。
寿险的营销管理千变万化，随时需要协调处理可能遇到的问题，只有在理解掌握营销经营规律，强化基础管理工作的基础上，以市场为纲，观念创新，才能在日益激烈的市场竞争立于不败之地，才能促进个人寿险业务持续健康地发展。
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跨部门营销中的项目管理_结合企业的案例分析
２００９年１１月第７卷第１１期项目管理技术 ＰＲＯＪＥＣＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ ０ 引言 Ａ企业始建于１９世纪，总部设在美国，生产、销售多种类型产品，是非常典型的跨国公司。Ａ企业拥有三个事业部生产和销售不同的产品，但却服务于同一市场价值链。为了应对市场需求，Ａ企业在２０世跨部门营销中的项目管理 ——结合企业的案例分析 陆歆弘１ 余斌２ （１．上海大学房地产学院，上海 ２０１７０２；２．上海大学国际工商与管理学院，上海 ２００４４４） 摘要：针对多事业部企业中跨部门营销团队的管理难点，提出项目管理的思想和工具是管理这种跨部门营销团队的有效方法。为了应对市场对产品整合的需求和企业节约资源的需求，建立一支跨部门的营销团队是有必要的。而在Ａ企业中，这种跨部门营销团队的实际运行困难也说明跨部门营销团队的管理值得研究。市场营销和项目管理有很多共通之处，项目管理中的目标管理、ＷＢＳ、界面管理、矩阵式组织结构、沟通管理、进度管理和成本控制等方法对于跨部门营销团队的任务管理都是适用的。关键词：跨部门营销团队；项目管理；案例分析 收稿日期：２００９－０８－１６ 纪９０年代末和２１世纪初在企业原有的组织架构中逐步建立了一支跨部门的市场营销团队，该团队主要任务和工作目标是通过把现有各产品事业部的产品资源进行整合，为市场和客户提供系统产品解决方案，同时促进各产品事业部销售收入一起高速增长。 经营权完全收回。 （２）政府把水坝作为权益入股项目公司，对水坝和电站的建设经营共同负有责任。政府参与其中，可为柬埔寨政府带来先进的管理技术和经验。 从投资人角度来讲，如果没有足够的资金同时启动ＴＯＴ项目与ＢＯＴ项目，仍可以通过ＴＯＴ特许协议经营已建项目，并在ＢＯＴ项目特许期一开始就有现金流入，而无须支付任何费用。 ４ 结语 在柬埔寨国家基础设施存量少、经济基础薄弱的情况下，对于一对一关联的基础设施建设项目引入ＢＯＴ和ＴＯＴ项目融资模式加以混合应用，以项目换项目的方式融资，为合理科学地引进社会投资者提供了新方法、新模式，也为其基础设施建设的发展提供了新的思路和模式。 参考文献 ［１］ 王敏正，王松江．ＢＯＴ项目实施指南［Ｍ］．昆明：云南科技出版 社，２００２． ［２］ 王松江．ＴＯＴ项目管理［Ｍ］．昆明：云南科技出版社，２００５．［３］ 王守清，柯永建．特许经营项目融资［Ｍ］．北京：清华大学出版 社，２００８． ［４］ 孔素民．ＢＯＴ、ＴＯＴ融资模式之比较评析——以经济分析法 学为视角［Ｊ］．阴山学刊，２００５（１）：６９－７３． ［５］ 冯锋，张瑞清．公用事业项目融资及其路径选择——基于 ＢＯＴ、ＴＯＴ、ＰＰＰ模式之比较分析［Ｊ］．软科学，２００５（６）：５２－５５． ［６］ 项目管理协会．项目管理知识体系指南［Ｍ］．卢有杰，王勇，译． ３版．北京：电子工业出版社，２００５． ［７］ 杰克?吉多，詹姆斯 Ｐ 克莱门斯．成功的项目管理［Ｍ］．张金 成，译．北京：机械工业出版社，１９９８． ［８］ Ｄｅｎｎｉｓ Ｌｏｃｋ．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．Ａｌｄｅｒｓｈｏｔ：Ｇｏｗｅｒ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ Ｌｉｍｉｔｅｄ，２００５．ＰＭＴ
某企业团队管理问题研究[完整版]
本科毕业论文（设计）某企业团队管理问题研究
本科毕业论文（设计） 任务书 题目某企业团队管理问题研究 专业人力资源管理 一、主要任务与目标： 团队管理作为人力资源管理的一个重要方面，对企业的综合实力有很大的影响。组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能等方面都要有很大帮助。本课题从团队管理理论的由来与发展问题入手,探讨了影响企业团队管理的相关因素,从而使团队管理在当今社会组织中的发挥其重要效能，创建高效业绩的团队。 本课题的主要任务是：运用所学管理学知识，通过对国内外企业团队管理设计研究资料的收集，结合具体企业的实际情况，查找出原团队管理的问题并予以解决，从而设计一套更完善的团队管理方案。 本课题的目标是：结合某企业的实际情况，运用管理学的有关知识对某企业的团队管理现状进行分析，改进并设计出一套更适宜的团队管理方案，对团队管理设计方法有较深入的研究和认识，提高综合实践能力和人力资源管理职业素养。 （1）主要内容与基本要求： （一）主要内容 1、国内外对企业团队管理的研究情况：团队管理的定义和构成，团队管理的理论基础，团队管理的有关基本理论，团队管理的含义与内容，我国某企业团队管理设计的现状。 2、某企业团队管理的现状：企业简介，企业现状分析，企业人力资源状况分析，企业现行团队管理情况，企业现行团队管理存在的主要问题，员工对现行团队管理的满意度。 3、某企业团队管理研究再设计：企业团队管理现状分析，企业团队管理设计概述，企业团队管理步骤，企业团队管理的实施，新方案的创新总结及需要改
进的地方。 （二）基本要求 1、进行团队管理有关文献资料收集，要求查阅文献资料不少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。 2、认真解读资料内容，在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。 3、文献综述、外文翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作根据学校和学院的各项具体要求规范执行。 4、毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。 三、计划进度： 2010.11.01—2010.11.21 完成毕业论文选题 2010.11.22—2011.01.09 完成文献综述、开题报告及外文翻译 2011.02.21—2011.03.11 完成毕业论文初稿，确定实习单位 2011.03.12—2011.05.03 毕业实习，结合实习修改毕业论文 2011.05.04—2011.05.18 毕业论文定稿 四、主要参考文献： [1] 康宛竹.对美国企业团队管理经验的探讨和借鉴[J].华南师范大学学报, 2004(4):P15-23. [2] 孙曼,罗瑾琏.基于人性假设的团队管理研究[J].经济论坛,2005(16):P38- 39. [3] 张西奎,胡蓓.跨功能研发团队管理研究[J].江苏商论,2006(12):P111-112. [4] 何春杰.理性化团队管理模式[J].统计与决策,2002(10):P43. [5] 陈荷.利用团队管理激励员工[J].经营与管理,2006(8):P40-41. [6] 刘希澜,李灵芝.浅析领导者非权力性影响力在团队管理中的作用[J].陕西 师范大学学报,2006(7):P16-17. [7] 曾月征,方勤敏.浅析知识型员工的团队管理[J].开发研究,2009(4):P189- 207. [8] 王蓉,王平,李锐.论双因素理论在高效科研团队管理中的应用[J].科技管理
如何做好保险公司团队建设
如何做好保险公司团队建设 一、关怀 一位经验丰富的保险精英人士谈到团队管理时表示：“我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋;第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的，而有些老业务员做得倒不一定好。” 当谈到管理销售团队有怎样的体会时，对方如是说：“第一是要求业务员都成为‘舵手’、‘医生’，‘舵手’能够把握全局，而‘医生’能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。第二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。第三是给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。第四是告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对公司都充满希望。这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 二、执行 销售人员最应该看重的是品德，一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，进行培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。可以要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 三、责任心 保险代理人是保险公司的中流砥柱，险企到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。 构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。可经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。 好的销售团队都有非常强的向心力，要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。 四、激励 很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢?很简单，只需广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。 二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30 天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。 还有一点是注意树立领导的形象，让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了? 五、沟通 沟通比什么都重要，构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。
企业经营管理案例
目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)
A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
浅谈企业团队管理1.doc
浅谈企业团队管理1 本科毕业论文题目浅谈企业团队管理 专业名称 学生姓名 指导教师 毕业时间 摘要............................................................... I ABSTRACT........................................................... I I 前言(1) 第1章企业团队管理概述(2) 1.1 企业团队的概念、特征及类型(2) 1.2 团队的形成与发展阶段(5) 1.3构成团队的重要要素(7) 1.4企业团队管理的重要性及意义(8) 第2章国外企业的团队管理(10) 2.1 美国的企业团队管理(10) 2.2 日本的企业团队管理(12) 2.3 欧洲的企业团队管理(13)
第3章企业团队管理存在的问题(15) 3.1 团队成员之间缺乏相互信任(15) 3.2 团队的执行能力较弱(15) 3.3 缺乏完善团队绩效考核和激励机制(16) 3.4 团队领导者的误区(16) 第4章加强企业团队管理的对策与措施(18) 4.1 强化信任氛围，提高企业团队亲和力(18) 4.2 培养和建设企业的团队精神，提高企业团队向心力(19) 4.3 强化内部沟通，巩固和强化“目标共识”(19) 4.4 建立完善团队绩效考核和激励机制(20) 4.5 创建学习型企业团队，提高员工的整体素质(21) 结论(23) 致谢(24) 参考文献(25) 毕业论文小结(26) 在现代企业竞争中，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。然而许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题不仅严重影响了企业团队整体实力的发挥，也直接影响
保险公司营销人员工作总结
保险公司营销人员工作总结 一 半年来，XX保险公司在省市公司正确领导下，依靠我公司全体员工的不懈努力，公司业务取得了突破性进展，率先在全省突破保费收入千万元大关。下面结合我的具体分管工作，谈谈这半年来的成绩与不足。 一、工作思想 积极贯彻省市公司关于公司发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流，带领各部员工紧紧围绕“立足改革、加快发展、真诚服务、提高效益”这一中心，进一步转变观念、改革创新，面对竞争日趋激烈的保险市场，强化核心竞争力，开展 多元化经营，经过努力和拼搏，公司保持了较好的发展态势，为大地保险公司的持续发展，做出了应有的贡献。 全方面加强学习，努力提高自身业务素质水平和管理水平。作为一名领导干部，肩负 着上级领导和全体员工赋予的重要职责与使命，公司的经营方针政策需要我去贯彻实施。 因此，我十分注重保险理论的学习和管理能力的培养。注意用科学的方法指导自己的工作，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，不断提高自己的业务能力和管理能力。 不断提高公司业务人员队伍的整体素质水平。半年来，我一直把培养展业人员的业务 素质作为团队建设的一项重要内容来抓，并和经理室一起实施有针对性的培训计划，加强 领导班子和员工队伍建设。 二、业务管理 “没有规矩不成方圆”。要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是 一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有 不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能出成绩、见效益。业务管理 中我主要做了以下工作： 1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售 计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室 合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过 加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。 2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。一直注重部室经理和 部室成员的思想和业务素质教育。半年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业 务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精神的培育。学习促进了各个团队自身素质的不断提高，为公司的持续、稳定发展打下扎实的基础。
企业营销管理失败案例
企业营销管理失败案例 ——宝威涂料公司 宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。 1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人，他们能够判断出什么时机进入内地、以及用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。 1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。 1998年之前，宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。 尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。 那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆，而不买另一种？为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。 宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；公司目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。现实的市场没有给予以上的理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付10倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。” 2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店，也正如火如荼的开遍在各大中城市，与此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采信的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面…… 2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。
毕业设计(论文)浅谈企业核心团队建设
X X 大学 毕业论文 论文题目浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 姓名 专业工商管理 层次专生本 入学时间 管理中心 学习中心 指导教师 2011年3月31日 浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 摘要: 企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第
一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。 关键词: 企业核心团队建设、“企业特种兵” 目录 一、绪论 (1) 二、如何打造企业核心团队 (2) 何为核心团队 (2) 1.企业核心团队的定义 (2) 2.企业核心团队的作用 (3) 如何组建核心团队 (3)
1.个人魅力决定团队组成 (4) 2.企业文化决定团队模式 (5) 3.凝聚力体现发展方向 (6) 4.为你的团队提供舞台 (7) 5.无为而治 (8) 如何将核心团队打造成“企业特种兵” (9) 1.军事化管理在企业中的作用 (9) 2.“企业特种兵”的实质 (9) 3.最有战斗力的部队 (10) 4.“企业特种兵”锻造 (10) 5.“企业特种兵”拓
展 (11) （三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合 (11) 三、结论 (12) （一）第一道和最后一道防线 (12) （二）核心团队决胜关键 (12) 结束语 (12) 参考文献 (13) 绪论 近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当
保险公司团队总结4篇
保险公司团队总结4篇 保险公司团队总结一 20XX年的工作已接近尾声，一年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了必须的成绩。 今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了必须的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司透过开展集中、统一的客户服务活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，用心承担社会职责，为公司永续经营打下坚实的基础。客户服务部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体此刻以下几个方面。 一、在制度建设方面，继续加强客户服务基础管理工作，进一步完善相关管理制度 1、主要从"内强素质、外树形象"着手，透过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。 一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，透过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。
针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司客户服务部着力抓好全体客户服务人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方应对客户服务人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。透过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。 20XX年6月，总公司举行了全国柜面人员上岗资格考试，我部全体人员13人参加，合格9人，持证率达70%。此次全国系统的柜面人员考试，加强了客服人员对专业知识的学习，也提升了客户服务部的服务质量。 二、强化业务制度学习，树立执行理念，确保制度执行力全面有效开展 为进一步强化公司业务管理制度执行力建设，从制度上为业务发展带给坚强保障，客户服务部对于分公司筛选出部分需客服员工加强学习的文件和制度，进行了认真梳理及汇集，并制定了业务管理强化制度执行力工作及学习计划，按照学习计划，定期组织客服人员透过集中学习和自学的方式全面、系统地对相关业务管理进行了学习，要求所有参加人员认真做好学习笔记、进行测试并撰写学习心得;根据测试及检查状况，要求各相关岗位撰写整改报告。从自身出发，树立了强化风险意识，确保了此项工作的全面有效开展，切实提高了我司制度遵循和依法合规经营的自觉性。
中国人寿保险公司基层团队建设探析
中国人寿保险公司基层团队建设探析就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时代理的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。[!--empirenews.page--] （三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支
保险公司营销部经理先进事迹材料
保险公司营销部经理先进事迹材料 ××，男，52岁，高中文化，中共党员，××县××镇××村人。现担任中国××山西××分公司××县支公司××营销服务部经理。 从事中国××保险工作10多年来，凭着对父老乡亲的挚爱，对中国××保险事业的执着追求，用爱心、奉献、务实、大度、诚信、进取、勤奋、拼搏、创新一流的品质和精神，在极平凡的工作岗位上，做出了骄人的业绩，多次被支公司、分公司、省公司评为先进工作者和展业精英。支公司曾授他“特殊贡献奖”，省公司曾授他“创造财富优秀明星奖”等。20xx年10月，××被省公司授予“感动三晋风云人物”；20xx年3月，作为系统基层党代表出席了中国××集团总公司首届党代会（山西仅此1人）；20xx年2月，中国××总公司授予×ד中国××保险先进村”，被《中国保险报》誉为“中国保险第一村”；20xx年5月，××保险工作室荣获“全国金融五一劳动奖”；20xx 年1月，中国××总公司上报×ד全国劳动模范”材料（待批）；20xx年4月，被评为“中国保险业十大杰出人物”。 ××和伙伴们共同缔造的“××保险村”，在全市、全省、全国驰名后，省、国家有关主要领导多次到××进行调研并召开会议。近一年来，黑龙江省公司、河南查字典范文网林州、河北石家庄、四川绵阳、北京分公司等20多家兄弟单位陆续来到××村交流学习。《经济日报》、《中国保险报》、《》等10
余家新闻媒体报道了他们打造“保险村”的做法和经验。××分公司授予××全市系统唯一“五星级驻村业务员”，并被评为××国寿“十大新闻人物”，其事迹载入《河东名人风采录》一书。山西作协派员对他进行了专题采访，发表了长篇访问记《今夜星光灿烂》，——记中国××××县××村营销员××。由于××突出的贡献，受到分公司梁向总经理、省公司赵立业总经理、秦学吉副总，总公司万峰总裁、杨超董事长的亲切接见，成为中国保险业的一面旗帜。 做事先做人，心诚事业兴 2019年1月，经人介绍××抱着尝试的心理走进了中国××××县支公司，成为一名农村代办员。刚入公司，他满怀信心，决心大干一场。但经过一段实际工作之后，成效甚微，他一度产生了犹豫和放弃的念头，不想再干这个“是人干，又不是一般人干”和“跑细腿、登人门、磨破咀、看人脸”的苦行当了。正当他处于彷徨和犹豫之际，一起特大交通事故的发生，从而坚定了他干好保险工作的信念。 他清楚的记得那是2019年10月7日早上，他们村发往××市的中巴客车，在中途安邑道口与火车发生碰撞，造成8死26伤的特大交通事故，现场惨不忍睹，村里哭声震天，受害人家苦不言状。在这些人当中，仅有一位姓席的村民投保了一份年产费100元的意外险，被赔付了10000元，这在2019年的××村，是一个天文数字！相当于村里一个壮劳力10年
wn--S企业营销管理系统重组案例解析(doc11)解析
S企业营销管理系统重组案例解析 如果企业不顾发展的阶段，一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展，那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究，我们认为：战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。 S企业营销系统诊视 一、企业背景 1.企业性质：国有企业，正在转制之中。 2.产品种类：调味品。 3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。 二、营销组织架构 1.营销组织架构示意图 总经理 企划部销售公司 广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能 （1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。 （2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。 三、营销组织运作模式 1.营销操作系统的运作模式 该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。 （1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。 （2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
浅谈如何做好企业中团队的管理
浅谈如何做好企业中团队的管理 浅谈如何做好企业中团队的管理 摘要：本文主要结合相关理论，从规章制度、共同目标、工作环境、技术能力和可持续发展等方面阐述了如何进行有效的团队管理。 关键词：团队管理；共同目标；应用技术 1 团队管理的意义 团队管理的核心在于将一个个独立团队成员整合成一个坚强有 力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标，而且使团队能持续成长。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄、性别、行事风格按需求的比例配置，达到合理的互补，这是建设团队的基本要素。但是有了基本要素，还不一定就能成为混凝土，还需要水与适当的搅拌。混凝土中的水就是良好的团队氛围，团结、信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，团队加大了成功的机会。沟通之于团队，就如同搅拌之于混凝土，需要不断地进行。 2 制定合适的规章制度 一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者，同时也是执行者。规章制度也包含很多层面：工作纪律、组织结构、财务管制、保密事项和奖惩制度等。好的规章制度能使执行者感觉到规章制度的存在，而不觉得多出一种约束。对于违背规章制度的行为，应该及时制止与处罚，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生。 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。 3 建立明确共同目标 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目主管应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，树立所有成员共同的奋斗目标。劲儿往一处使，
引导团队的努力朝着统一目标前进。 4 营造积极进取、团结和谐的工作氛围 项目缺乏积极进取、团结和谐的工作氛围，项目成员的力量就很容易分散，大家相互扯皮、推诿、指责，产生严重的内耗，项目的结果也可想而知。对于公司而言，由于历史尚浅，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而存在着大环境的不良风气，但是在项目组内部，因为规模较小，只要大家一致努力协调，完全可以营造出一个积极进取、团结和谐的工作氛围。 为了营造这种氛围，需要付出一些努力，包括：奖罚分明，对于工作成绩突出者在精神、物质两方面都给予奖励，对于怠惰者则给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型。项目主管越轻松，说明管理的越到位。在学术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，提升成员的团队归属感。 5 具备良好的沟通能力，便于解决复杂问题 由于每个人的知识结构和能力的区别，对于同一问题的认识很容易出现偏差。在这个时候，项目主管需要具备良好的沟通能力，并能够迅速判断是谁的理解出了问题，从而迅速解决问题。 在实际工作项目中，还可能面对客户对项目需求的更改要求，这也是每个项目主管都非常头疼的问题。在这种时候，项目主管与公司高层、与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。 6 持续开发团队 经理们对团队的成长与成员的教育负有绝对的责任。如果一个团队获得新的权力和责任，但是团队成员中并没有具备必需的知识来使用，这就等于埋下了一个不定时炸弹。 7 应用技术 许多技术可以用来帮助团队评价在过去的搜索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾难的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员能够找出那些最终会令团队出现重大经营失误
保险团队管理心得
竭诚为您提供优质文档/双击可除 保险团队管理心得 篇一：保险业员工学习心得体会 随着时代的不断发展和市场竞争的日益加剧，研究和制定出一套提高企业的措施迫在眉睫。保险网点柜面工作是整个保险行业的前沿阵地，是服务人民的第一线，也是真正具体落实为人民服务的重要岗位。我作为保险业的一名基层服务的员工，每天都会面对来自各个阶层各个年龄阶段的客户，由于长期从事客服工作，我深刻知道理赔服务在财产保险公司的重要性。因为它作为财产保险公司检验和履行保险承诺的重要环节，理赔是否处理得恰当，关系着客户群体和社会市场的强烈反响如何；更关系着整个保险公司的信誉和商誉。将理赔工作做好，不仅可以赢得客户的对公司的信任和信心，更能为公司吸纳更多的客户。所以，如何做好客服岗位工作的服务理赔工作很重要。长期的工作经验让我坚信：只有通过创新方法、提升能力、真诚服务，才能打造我保险业一流成绩。 一、工作思路
（一）创新方法 创新，是我们整个人类社会不断进步和发展的灵魂。一个国家、一个民族、一个企业如果没有创新，就更别提发展和进步了，失去的创新的源泉，也离衰败不远了。同样，做为财产保险行业同样也是如此，创新是我们行业生存和发展的灵魂。也只有通过创新，我们才能更好地为客户提供服务，满足各类客户的需求；只有不断的创新，才能将我们的服务工作做到细化；只有不断的创新我们的工作，才能让我们整个企业在强烈的市场竞争中利于不败之地。那在我们的实际工作中如何创新呢？ （一）应该树立明确理赔理念。 作为财产保险公司的一名理赔员，一定要严格按照保险法的相关法律规定进行工作，决不能因为个人因素就降低服务标准和服务质量。我们要时刻树立“主动、快捷、求实、合法“的理赔方针，将理赔工作变成联系和沟通群众的重要桥梁。 （二）在理赔方法中进行服务创新 多年的基层经验告诉我，财产保险的基本职能是能够对参保者进行经济补偿，但是整个保险公司的的服务集中体现在理赔服务上。但是目前的保险行业的索赔现象却成为阻碍他们发展的一个重要问题。其原因主要包括两点：一是随着社会的不断发展，保险公司的各种保险标准也变得复杂多样，
保险公司营销管理部经理个人工作总结及计划
保险公司营销管理部经理个人工作总结 及计划 篇一：保险公司经理工作总结及工作计划 保险公司经理工作总结及工作计划 -计划 []XX年就要结束，我们即将迎来令人振奋的XX年，。按照市分的指示和安排，现就我分管的xx支公司个险部、b柜面、综合部和纪检监察等多项工作，及的相关向公司和各位同仁们作如下简要，若有不妥和的地方，请领导和同仁们指正。 一、主要工作做法及效果 发展是硬，发展是第一要务。作为支公司“一把手”，抓发展是我所有工作的重中之重，任何时候都不能有丝毫的松懈，围绕中心抓好以下几项具体工作：⒈科学决策。一年来业务发展都是在大量研究基础上，根据市分公司的指导，结合本公司实际,汇同相关部门意见制定而成。⒉做好推动。业务能否落实，关键在推动。一年来先后组织了8次重大的业务推动，都达到了很好的业务推动效果。XX年，由于股市和基金的持续火暴,给保险行业带来了很大影响,为了尽快扭转局面，带领队伍经过精心策划和准备，以为突破口，通过院坝会等多种形式,迅速占领农村市场,掀起了保险的高潮，最高的一场院坝现场签单达13万元。9月、10月、两个月以万能险销售为主要险种的突击行动，更是使公司门庭
若市，连续出现排着长队交保费的喜人景象，仅节7天就实现万能险保费130多万元。“开门红”企划活动由于策划好、部署早、行动快，一保费收达420万元。 二、致力培育、和谐、高效率的员工队伍 不论什么时候，“人”是公司发展壮大的第一要素，员工素质的高低决定企业管理和发展平。按照打造创建型团队的要求，结合公司经营管理需要，积极倡导培养学习型人才，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育，邀请著名的林良讲师、以及市分公司讲师来公司传经送宝；前往华东五市参观学习，到梁平支公司考察等等，良好的学习氛围带动了员工的学习热情，公司整体文化、业务素质得到全面提升。 在工作中，我始终“以行导之，以情动之，以德为之”的思想，不断提升自身及班子成员的标竿和模范带头作用，特别是在8月份以来，经理室只有我一人的情况下，克服了工作千头万絮，压力大，身体欠佳等诸多困难，和全体员工同甘共苦，肝胆相照，在公司营造了良好的人际工作，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强公司凝聚力和力。按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，建立适应公司需要的管理机构，完善管理机制，明确分工和职责，强化部门职能作用。 对原有办法及薪酬制度进行改革，根据全年的目标任务
企业市场营销案例及分析
企业市场营销案例及分析 三只松鼠之后，后坚果市场还能怎么玩? 作为坚果行业的龙头企业，“洽洽”的年度营业额过10亿元至少用了5年，而作为新秀的“三只松鼠”，达到同样的高度只用了不到3年的时间。即使在天猫商城，洽洽的销量排名也长期不受人待见。很多人据此推论，“三只松鼠”的玩法，更代表着坚果行业的发展方向：配送物流化、销售平台化、中间去渠道。而稍具质疑精神的销售人员，只要翻翻坚果市场的发展史，就不会如此轻率地得出这个结论。 坚果市场的产品升级史 早年，被邓小平誉为“中国第一商贩”的“傻子瓜子”，因瓜子一个单品而名动全国，而傻子瓜子之所以家喻户晓，离不开对产品“一嗑三开”“鲜美生津”的口耳相传，没见人说傻子瓜子的专卖店如何让人流连忘返。16年后，洽洽不仅在包装上推陈出新，“不脏手”“不上火”的产品特点，也助其在大卖场和小店渠道中实现快速动销。只是在电商的冲击下，衰落得太过迅速。2011年之后，一个“三只松鼠”的全新品牌，凭着碧根果单品开路，几乎用如出一辙的手法偷袭了洽洽，只不过人家跳出了瓜子的单品，产品换成了坚果。 看得到的是，坚果市场的每次变化，并非简单的渠道调整，更多的是伴随着产品升级。 后浪拍前浪，新桃换旧符的事儿，在开放的市场经济里，从来就不是什么新鲜事，更何况还是快消品。洽洽十年如一日的渠道调性和业务模式，是发型没有赶上潮流的演变，看起来有些土气，而长期无法推陈出新的产品系统，才是让他在2008年无法弄懂马云设立“淘宝商城”(也就是今天的“天猫商城”)的意图根源，洽洽自然也就无法见招拆招。
但是，与其说互联网风口决定了渠道命运，不如说消费者的喜新厌旧才是市场的上帝之手。傻子瓜子用个体取代集体，赶上了鼓励 个性解放的改革开放;等到“洽洽”横空出世，大商超和小店又分分 钟秒杀了专卖店，赶上了消费环境的升级;现在轮到“三只松鼠”， 人家压根儿不建实体店了，借着互联网风口，凭着单一的电商渠道，就把行业的龙头老大臊得没脸没皮。如今，消费者玩的是新鲜和体验。线下老说线上服务不好、体验差，你怎么不说，那么多消费者 为三只松鼠送个开壳器、垃圾袋、一次性手套乐此不疲地做免费宣传。说人家品类多、产品杂，你怎么不说人家渠道基本零库存。 这年头，消费者翻脸比翻书还快，别连题目都没看懂，就满嘴瞎诌答案。 三个“反直觉经验”的创新思路 坚果市场在传统消费观念中，属于就近购买，即买即食，三只松鼠反其道而行之，借助电商大获成功，这在创业项目中属于反直觉 的经验，现在这一条也被很多投资者归纳为评估项目成功与否的标 准之一。既然如此，我这里就再加一句话，当反直觉的经验成为现 实经验后，成功的反直觉就会成为我们二次创新的障碍。 三只松鼠之后，坚果市场应该怎么玩，按照上面提到的结论往下走，以下三个方面的创新思路，依然是反直觉经验的。 首先快消品可以不再是无处不在，而应该设定场景消费和销售场景。 场景不同，不仅购买渠道有差异，对产品的包装要求也有明显不同。比如在网上购物的坚果类产品，一般是在家庭场景下食用，如 年节消费、朋友聚会、会议食品等，适合分享、消磨时光、易于保 存是关键，所以产品带壳销售，量大价优是重点。而对于在剧场环 境吃的坚果零食，产品就应该考虑去壳包装，确保食用起来没有声音，产品的包装材料也要考虑低噪音材质。随着市场整体环保意识 的提高，街头随处可购的零食坚果，得考虑附带垃圾袋，方便在室 外环境下处理果壳。这种以消费场景为原点的产品设计，才能卖得 起价格，戳得中痛点。