中石化集团内部分拆重组完成

集团内部的分拆重组工作已基本完成，但政府及监管部门的审批还在进行中，未谈完。8 月27 日，中国石油化工股份有限公司（下称中石化）董事长傅成玉表示。

今年年初起，中石化母公司中国石油化工集团公司（下称中石化集团）公布了一项分拆重组及上市计划，中石化集团旗下工程建设业务及润滑油业务将进行分拆重组后，在H 股上市。

傅成玉透露，目前，集团也在等待一个合适的上市窗口。近来，受全球经济低迷市况影响，包括光大银行在内的不少内地大企业纷纷搁置了上市计划。

工程建设业务和润滑油业务可能会合并在一起，以油服板块上市。交银国际石油行业分析师吴菲表示，这一行动的意义在于，今后，中石化旗下的几个板块业务在国际化的进程和市场竞争力等方面将会再上一台阶。

重组密码

8 月24 日宣布挂牌消息，将在8 月28 日挂牌。8 月27 日，中国石化工程建设公司一位员工透露了关于工程建设业务的分拆重组进展。这项挂牌仪式原计划是在今年年中完成。截至发稿前，仍未有任何关于合并公司挂牌的公开信息传出。

中石化集团旗下工程建设的业务主要包括工程设计、施工、建筑安装等方面。若上述信息属实，8 月28 日起，以下8 家公司将被合并为中国石化工程有限公司。它们分别是：中国石化工程建设公司、中国石化集团第四建设公司、中国石化集团第五建设公司、中国石化集团第十建设公司、中国石化上海

文旅投集团资产重组

政府旅游投资集团的平台化运营创新在国务院把旅游业定位为“战略性支柱产业”的政策背景下，在旅游业投资规模不断突破和社会资本跨界投资高涨的市场环境下，地方越来越重视旅游投融资平台的搭建或转型。在政府和市场的推动下，地方旅游投资集团逐步成为旅游资源重新配置和国有资产重组的主体，将成为区域旅游产业发展中的重要角色和主要推手，扛起我国旅游发展的大旗。基于旅游产业支柱地位的逐步坐实以及全域旅游发展理念的深化，未来地方旅游投资集团的发展将何去何从？本文在对各地旅游投资集团的基本情况进行不完全统计的基础上，对其创新发展思路及功能构建进行了探讨。 1各地方旅游投资集团发展现状据不完全统计，从20世纪90年代以来，截止2017年9月，各地已形成了25个省级旅游投资集团（统计标准及集团基本情况详见文末附表），其中国有独资的有17家，混合所有制的有8家（国有控股的6家，国有参股的2家，其中旅游股份已整体完成上市）。数据显示，25家省级旅游投资集团注册资本总计达到约440亿元（其中超过40亿元的有3家，其他均在30亿元以下），全资子公司和控股公司数量约400个，参股子公司约150个，2016年总资产规模约3000亿元（其中100亿元以上的已有11家），若对各市级、县级旅游投资平台公司的总资产一同进行加总，规模已有近万亿，成为了我国旅游产业发展中的中坚力量。各地方旅游投资集团的发展早晚不一、纷繁复杂、业务多样，并没有统一的模式。他们既承担市场化功能，诸如旅游项目开发、旅行社服务、会议会展服务等，又承担政府的功能，比如基础设施与公共服务设施的建设等。由于发展路径不同，各旅游投资集团呈现出不同的主导模式，有的以旅行社服务为主导，有的酒店和餐饮管理为主，有的以旅游交通投资为带动。鉴于各地旅游发展对资金的大规模需求，各旅游投资集团开始探索产业/专项基金、短期融资券、中期票据、PPP 融资及上市融资等多元化融资方式。整体来看，各地旅游投资集团发展还不太成熟，大多数旅游投资集团还处在探索阶段。一些旅游集团市场化程度较强，已经走在了全国旅游企业前列。如在2015年度中国旅游投资企业百强中，可见省鄂西生态文化旅游圈投资、旅游集团、旅游投资集团、省旅游集团有限责任公司4家公司的身影；同时，省旅游集团还与锦江国际(集团)、首旅集团、省旅游发展集团入选中国旅游集团20强排行榜。2政府旅游投资集团的平台化思维在全域旅游背景下，政府旅游投资集团成为区域旅游综合开发的重要抓手，承载着区域旅游资源整合、旅游产业发展、旅游项目开发及旅游基础设施与公共服务设施建设等功能。可是由于起步较晚，丧失了掌控优质旅游资源的先机。组建时政府划拨的资产，大多是旅行社、酒店、车船等，这些资源上虽然具有很强的资产性质，也发挥了重要的服务接待功能，但并没有真正意义上的资本价值和经营价值，现金流和利润与资产价值之间不匹配。但是，这些集团拥有强大的政府背景，在对接政府资金、政策以及进行区域外各方优势力量联合方面有着天然的优势。

整合内部资源提高执行力

整合内部资源提高执行力集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！” 笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么变革需要协调面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢难道是火车头的方向有错还是车厢出了问题首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。 A集团粟米油的失利 A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并

且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。 A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个

资产重组,这些税收优惠政策可以享受

资产重组，这些税收优惠政策可以享受近年来，为了优化资源配置，提高企业的资产重组效率，我国出台了一系列针对企业资产重组的税收优惠政策，在促进企业优势互补、转型升级、做大做强等方面发挥了积极作用。近日，为贯彻落实《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，财政部、国家税务总局又联合发布了《财政部国家税务总局关于促进企业重组有关企业所得税处理问题的通知》（财税〔2014〕109号），扩大了资产重组的特殊性税务处理适用范围。南京地税就企业资产重组的相关政策进行了梳理。产权关联转让：不征营业税近年来国家不断扶持装备制造业发展，一大批自主知识产权的产品已经走出国门，成为国际市场上价廉物美的新选择，而装备企业强强联合，也为企业快速发展壮大提供了强有力的支撑。前段时间，六合区一家专门制造汽车配件的老牌企业，将全部资产和负债转让给了另一家具有核心技术的装备制造公司，成立了新的集团公司，在核心技术研发和生产能力上踏上了新台阶，市场占有率也有所提高。但是企业的赵会计在申报税收时却遇到了问题:因为是合并形成的集团公司，新公司的合并究竟符不符合国家不征收营业税的条件，能不能享受优惠。带着疑问，赵会计来到了六合地税局。税务人员指出，《国家税务总局关于纳税人资产重组有关营业税问题的公告》（国家税务总局公告2011年第51号）规定：“自2011年10月1日起，纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、债务和劳动力一并转让给其他单位和个人的行为，不属于营业税征收范围，其中涉及的不

动产、土地使用权转让，不征收营业税。”按照这个规定，纳税人合并、分立、出售、置换等重组方式中，其中涉及的不动产、土地使用权转让，不征收营业税的。这里的不征收必须同时具备两个条件：一是企业将全部或者部分实物资产转让给其他单位和个人；二是与转让资产相关的债权、债务和劳动力也转移给接受全部或部分实物资产的其他单位和个人。该政策对于集团企业重组安排来说，无疑带来了企业所得税方面的极大利好。一定程度上降低了集团企业内部之间股权或资产划转的税务成本，有利于集团企业通过低税负的重组实现资产或业务的剥离和重新划分，优化集团企业内部的业务架构和资源配置。特殊股权收购：不征企业所得税近期，南京某投资公司准备收购一家科技企业70%的股权，共计700万元，其中70万元股权用现金支付，630万元股权用投资公司的股权支付。收购前就了解到该科技企业拥有2项获得国际认可专利技术，价值是研发成本的数倍，投资公司是否需要为本次收购缴纳企业所得税? 税务人员解释，根据《财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）以及《财政部国家税务总局关于促进企业重组有关企业所得税处理问题的通知》（财税[2014]109号）的规定，股权收购，收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的50%，且收购企业在该股权收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，可以选择按以下规定处理：1.被收购企业的股东取得收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。2.收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。3.收购企业、被收购企业的原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。因此，本次收购行为满足上述政策要求，原有资产的计税基础可以保持不变，不需要为此缴纳企业所得税。

整合内部资源提高执行力

整合内部资源提高执行力前几日看电视,说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前,铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我:“车箱会被震散架的！” 笔者不由想到,在企业里，决策者好比是火车头,指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么？变革需要协调面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说,新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业,绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振,滑入了倒闭破产的深渊,原因何在呢？难道是火车头的方向有错?还是车厢出了问题？首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。 A集团粟米油的失利 A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和

油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划,计划以推出新油种,侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期,利益收获丰厚,加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品,举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场,并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络,配合强有力的线上媒体投放,迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。 A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点,概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受,在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉,突出新产品清淡清爽新特点。相对于Ｂ公司花生油浓重的地方口味而言,A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明,广告投放也堪称大手笔。Ａ集团推出粟米油的目标就是压过Ｂ公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌,独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好,而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——

中石化关于离岗人员分流安置工作的指导意见

《关于离岗人员分流安置工作的指导意见》中国石化人〔2015〕85号各企事业单位、股份公司各分（子）公司：为保障和促进中国石化深化改革、转型发展，妥善做好产业结构调整、严格“三定”竞争上岗等所产生离岗人员的分流安置工作，进一步优化人力资源结构，提高劳动生产率，依据国家有关法律法规，结合中国石化实际，提出如下意见：一、工作原则（一）依法合规。按照国家有关法律法规和中国石化有关规定开展工作，依法妥善处理劳动关系，维护离岗人员合法权益，保障离岗人员基本生活。（二）效益导向。贯彻党组“养人不养企业”要求，优化人力资源配置，（三）分类指导。构建完整政策体系，实行多渠道分流安置，针对不同情况分类制定具体政策，合理确定待遇，尊重离岗人员选择，鼓励单位结合实际创新分流安置办法。（四）配套实施。与深化劳动用工和薪酬分配改革、完善人力资源管理基础、实行严格“三定”竞争上岗紧密结合，系统配套推进，强化择优机制。（五）积极稳妥。认真制定方案，依法依规履行民主程序，加强宣传解释，规范工作程序，落实维稳责任，稳妥组织实施。二、适用对象（一）本意见适用于因产业结构调整实施关停并转所产生的离岗人员；因严格“三定”竞争上岗（包括因年龄、体力等难以适应高劳动强度岗位工作）所产生的离岗人员；因伤病残等原因无法提供正常劳动的离岗人员等。（二）本意见规定的分流安置渠道和政策适用于2014年10月1日前已招录的劳动合同制员工，及2014年10月1日后招录且目标配置为关键岗位或已经从事关键岗位的劳动合同制员工。本意见中的离岗人员仅指上述适用人员。（三）2014年10月1日后招录，目标配置为主体岗位或普通岗位，且离岗时未从事关键岗位工作的劳动合同制员工，单位应依法与其解除、终止劳动合同并支付经济补偿金；劳务派遣制员工失去岗位的，单位应依法和劳务派遣协议将其退回劳务派遣单位；非全日制用工失去岗位的，单位应与其终止劳动关系三、分流安置渠道按照“积极盘活、鼓励退休、适度分流、妥善安置”的基本思路，离岗人员主要通过内部竞争上岗、单位外部上岗、提前退休、内部退养、解除和终止劳动合同、停岗留薪等六种渠道妥善分流安置。（一）内部竞争上岗。 1．单位内部出现岗位空缺的，可组织符合条件的离岗人员参加竞争上岗，择优上岗后的薪酬福利待遇按单位有关规定执行。 2．单位有适于离岗人员从事的岗位，且相关岗位使用有其他类别用工的，应加大力度依法清退其他类别用工，腾出岗位供离岗人员竞争上岗。（二）单位外部上岗。 1．单位外部（包括中国石化系统内、系统外）有岗位需求时，可组织开展有针对性的培训，为有意愿和能力的离岗人员实现单位外部上

中石化全套内部控制系统制度13原油配置、运输业务流程

1.3原油配置、运输业务流程一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证原油资源按计划安全、及时、保质保量地运输到各原油加工企业；降低原油运输成本和原油途耗。 2 合规目标 2.1 原油运输合同符合合同法等国家有关法律、法规和股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1.1 自有油田、中国石油不能按计划提供原油资源，进口原油和海洋原油不能按计划到港，运输资源不落实。 1.2 运输方案不合理，资源集中到港、到站，不能及时组织运输。 1.3 运输、储存过程中发生单货不符、被盗、运输事故毁损、运输损耗过高等造成原油损失。 1.4 运输事故造成环境污染，导致处罚和赔偿。 1.5 原油运输流程不合理，造成运费增加。

1.6 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。 2 合规风险 2.1 原油运输合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点 1 衔接落实原油资源 1.1 生产经营管理部与自有油田、中国石油、中国海洋石油和外贸代理公司业务部门衔接落实需要运输的原油资源的品种、数量、质量和运输方式、交货日期（船期）。 1.2 生产经营管理部编制股份公司自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后下达分（子）公司执行。 2 编制资源配置、运输计划 2.1 生产经营管理部根据年、季度生产经营计划中的原油加工量与资源安排，结合供油单位与受油单位生产运态，编制股份公司月度原油资源配置计划，并结合分（子）公司原油库存情况，编制股份公司月度原油资源运输计划。股份公司月度原油资源配置、运输计划

国有企业混合所有制改革借鉴研究

国有企业混合所有制改革借鉴研究摘要：通过对国有企业混合所有制改革的分析，指出存在的问题和改革的难点，在此基础上系统地提出完善和解决问题的举措，希望对国有企业的混合所有制改革有所帮助和裨益。关键词：国有企业；混合所有制；改革；问题举措中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号： 1673-291X（2015）04-0015-03 随着科学技术的日新月异和国民经济的不断发展，中国经济一跃成为世界第二大经济体，也成为了世界瞩目的焦点，企业呈现出一派欣欣向荣的景象，国有企业由于长期受国家计划体制的管理，养成了“依赖性”、“等、靠、要”的习惯。改革开放以后，市场经济发展迅速，企业之间竞争激烈，国有企业由于人数众多、包袱较重发展陷入了困境，特别是在产权划分、人员的分流、资产的分割等方面改革进展缓慢。面对中国改革步入深水区，国有企业经过改制，成为了拥有自主经营权、自负盈亏的经营实体，走向了市场。然而有的因经营体制等方面原因而导致企业出现困难，给国家和企业造成了损失。针对国有企业所有制改革面临头绪多、分布广、跨度大、工作量大、环境复杂的情况，如何使得国有企业混合所有制改革取得进展，促进国有企业健康和可持续

发展，是摆在我们面前的一个严峻课题，并且对于国有企业的发展和真正建立现代企业制度具有重大参考和指导意义。一、混和所有制的涵义（一）混合所有制的概念混合所有制是指在社会所有制的结构方面多种所有制共同存在，也就是指两种不同的经济形态即公有制和非公有制共同存在和一齐发展。中国混合所有制的形态是公有制占主体，其他多种所有制成分共同进步和发展的局面，通俗的讲就是一种社会的混合所有制，可以是国营、集体、个体等多种经济成分并存。（二）混合所有制在中国的发展近三十年，中国的经济成分以国有经济和集体经济为主，二者占国民经济的比重超过九成，基本没有私营和个体经济。随着改革开放的不断深入，中国经济的所有制结构也发生了天翻地覆的变化，私营和个体经济得到了迅猛发展，成为了市场的主角，由此混合所有制经济开始产生并有了很大的进步，给中国企业增添了活力。二、中国国有企业的发展现状及存在问题（一）国有企业改革的进程中国的国有企业在计划经济时代享受着国家特殊的照顾政策，发展顺风顺水。但事过境迁，现在市场经济时代，市场竞争激烈，卖方市场早已成为“昨日黄花”，代之买方市

关于人力资源部机构优化整合的方案

关于人力资源部机构优化整合的方案我集团公司自成立以来，各项工作稳步推进，为确保城投总公司战略目标的有效落实，人力资源工作是各项任务目标实现的基础性工作。为规范集团人力资源管理工作，提高工作效率，结合集团发展需要，对人力资源部机构进行整合，进一步细化岗位职责任和工作分工，以充分发挥部门职能和作用，特制定本方案。一、集团及子公司人力资源部工作现状我集团公司成立一年半载，旗下已成立五家子公司，各子公司业务已开启，目前业务量相对较少，职工人数体量不大，人力资源管理工作分配不均衡，导致人才招聘、培训和数据统计工作出现重复和不精准等现象。另外，集团及子公司成立时间不久，各项规范性制度还不能完全适应公司业务发展需要，造成集团公司人力资源管理工作量大、涉及面广，专职人力资源工作人员较缺乏，工作效率较慢，跟不上集团公司业务发展需要。二、整合目的和意义构建统一的人力资源管理体系、完善人事管理制度，本着“高效统一、规范运营、合理整合”的原则，加强集团对各子公司人事工作的规范和监管，同时缩短管理周期、优化和简化工作流程，实现人事工作统一、规范的管理，提升协

调和管理能力。三、整合思路（一）实现统一办公。将集团及下属所有子公司人力工作人员调整到集团人力资源部进行统一办公；（二）人力工作专业化管理。根据人力资源管理的六大模块对人力工作进行合理分工，实现人力规范、人员招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系六个板块的专业化管理。（三）合理分工。抓大放小，统筹兼顾，根据各子公司人力工作人员实际工作量，合理分配所管理的事务。四、组织架构及职责分工根据集团公司战略目标及目前实际情况，人力资源部机构整合后本部门配置工作人员共7名，具体配置部长或副部长1名，负责部门全局工作；主管1名，主要负责部门制定与完善规章制度、人员招聘和员工绩效管理，下设工作人员2名；副主管1名，主要负责员工培训、劳动关系和薪酬福利管理。部门组织架构图

中石化内部控制检查评价与考核办法

中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核办法第一章总则第一条为加强中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制，提高管理水平，遵循国内外资本市场监管要求，正确评价内部控制，根据股份公司《内部控制手册》（以下简称内控手册）有关规定，特制定本办法。第二条内部控制检查评价与考核工作的领导和组织股份公司内部控制领导小组（以下简称股份公司内控领导小组）统一领导股份公司内部控制检查评价与考核工作。股份公司内部控制领导小组办公室（以下简称股份公司内控办公室）具体负责股份公司内部控制检查评价与考核工作的组织实施。第三条股份公司内部控制检查评价形式股份公司内部控制检查评价实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制。其中，“总部检查评价”包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”；单位自查评价包括“分（子）公司自查”和“总部部门自查”。 “股份公司年度综合检查评价”是股份公司内控领导小组组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价，每年选取一定数量的单位检查。

“审计部独立检查评价”是审计部每年至少对25家分（子）公司内部控制的实施情况进行独立检查评价。检查评价结果报股份公司内控领导小组审定后，作为股份公司年度综合检查评价的组成部分。 “分（子）公司自查”是各分（子）公司按照内控手册有关规定，组织开展的业务流程测试和内部控制执行情况的检查评价工作，由三部分组成，即：业务流程季度穿行测试、审计抽查和年度自查。其中，业务流程季度穿行测试是指责任部门和责任人每季度对相关业务流程和关键控制点的有效性至少穿行测试一次，测试记录（报告）报本单位内控办公室；审计抽查是指分（子）公司内部审计人员参与内控检查或独立抽查一定数量业务流程，独立抽查评价结果向本单位内控领导小组汇报并报审计部，相关资料交本单位内控办公室；年度自查是指分（子）公司内控领导小组（办公室）每年至少组织一次内部控制综合检查评价，每次检查区间须与上一检查区间衔接，对内审部门独立抽查的业务流程可不再重复检查评价。年度自查应填写自查工作底稿，检查结果连同业务流程季度穿行测试情况、审计抽查情况等一并形成自查评价报告，经分（子）公司经理审定后，于次年2月1日前报股份公司内控办公室。 “总部部门自查”是总部有关部门至少每半年对责任业务流程和控制点的有效性穿行测试一次，结合日常专业管理，对分（子）公司的执行情况适当抽查。穿行测试及抽查结果形成书面报告，经部门主任审定后，向股份公司内控领导小组汇报，

2015年度本土经典十大并购案例集锦

2015年度本土经典十大并购案例集锦事件概述：年中国民营企业“并购成长”的逻辑初步确立以来，国内并购市场日益2013自年起纷纷加速并购扩2014风起云涌。发现依靠自身累积发展太慢的企业家，从年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横2015张，大经典案例篇幅过长，10案例令人眼花缭乱，诞生了不少教科书式案例。由于该分为前五个为（上），后五个为（下），分两篇发布。年十大经典并购案例包括：2015】电建集团整体上市【1】中信股份923亿港元配售【2【3】招商蛇口整体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资，启动销售板块混改6】南京新百收购中国脐带血库【IT分销业务借壳深信泰丰【7】神州数码8】首旅酒店收购如家酒店【】利亚德兼并平达系统【9 完善游戏产业链【10】天神娱乐两次并购年下半年，并购重组监管严格，但中国经济转型和结构调整，尤其2016尽管，而并购重组作为影响是离不开资本市场的资源优化配置的，结构性供给侧改革，我实体经济和资本市场结构的重要手段，是不会停止的，只会更加活跃。当然，要相信好并购才会有好报！们要严格遵守证监会的最新规定，做好事，做好人，一、电建集团整体上市）涉及上市公司：中国电建（601669独立财务顾问（经办人）：中信建投（林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚）、中信证券（高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶）案例类型：整体上市交易背景：电建集团2011年成立时，正值中国电建申请IPO。为保护上市公司及中小投资者利益，避免集团与上市公司的潜在同业竞争，减少关联交易，电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善治理结构，协调业务发展，具备条件后实施整体上市。虽然2012-2014年A股持续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益，赢得了投资者支持。股，向电建集团非公/这一交易的结构包括两个部分。一是中国电建以3.63亿元开发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院（即北京勘测设计研究院，下同）、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的上游资产。二是向不超过200名合格投资者非公开发行2000万股优先股，募集资金20亿元。交易完成后，电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%（图1、2）。

公司人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 -4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象依然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。

二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；

中石化工作简报范文

中石化工作简报范文中国石化是中国最早加入联合国全球契约的企业之一，长期以来，致力于实现经济发展和环境保护之间的平衡，努力做环境责任的承担者、新型工业化道路的实践者和生态文明的建设者。多年来，中国石化始终遵照“互利互惠、合作共赢”的原则，在业务所在国进行生产运营的同时，大力回报当地社会，积极履行企业社会责任，致力于成为有社会责任感的企业公民。一是坚持依法合规纳税，“十二五”期间，中国石化在“一带一路”沿线国家缴纳税费超过130亿美元。二是坚持本地化用工、本地化采购，提供尽可能多的就业机会，带动当地企业发展。年均提供工作岗位约1.5万个，境外员工本地化比例达到75%以上。三是坚持国际安全、健康和环保标准，多次获得项目业主颁发的“连续400万安全人工时”证书。四是积极推动绿色低碳发展，保护当地生态。在埃及的阿帕奇QPC作业公司实现了污水100%处理和回注，是埃及17家合资公司中第一家实现了全部污水回注至产层的公司，得到当地政府环保部门的高度肯定。五是致力改善当地医疗卫生条件。发起加蓬曼吉医疗中心翻新项目，新建产科病房并捐赠配套医疗设施，每年可接收2000名患者。六是持续关注弱势群体教育，在赞比亚、坦桑尼亚、摩洛哥等国家开展农业、农村儿童早教公益项目。

七是参与社区防灾减灾活动，积极参与苏丹等地区强降雨灾区捐款并为灾民发放救灾物资。此外，还高度重视保护社区文化传统和遗产，带动员工参与当地社区志愿活动,推动社区进步，赢得当地政府和居民的高度认可。中石化近日印发《xx年改革管理工作要点》(以下简称《要点》)，积极稳妥推进混合所有制改革。《要点》指出，深化改革是决定企业命运的关键环节，要坚持问题导向，积极稳妥推进改革，既要整体推进、兼顾面上，又要重点突破，在重要领域和关键环节尽快开花结果、落地生根。要抓实抓细各项改革工作任务的分解落实，抓紧形成集团公司深化改革“1+N”政策体系并推进实施。要按照党中央、国务院深化国有企业改革的重大部署，下大力气打好扭亏脱困、瘦身健体、分离移交企业办社会职能三大改革攻坚战，健全责任体系，做实做细实施方案，如期完成改革任务。要深入探索党的领导和公司治理相统一的实现形式，推进三项制度改革试点，抓好科技体制机制改革试点，积极稳妥推进混合所有制改革，开展总部职能梳理优化，分类推进存续经营性业务改革，稳妥推进厂办大集体改革。强化管理是企业生存发展的永恒主题，要把严细实管理摆在更加突出的位置来抓，盯住关键环节，不断夯实管理基础，推动企业管理迈上新台阶。要继续抓住制度建设这个根本，不断提高制度含金量，着力加强制度执行力建设，全面提升制度管理水平。

中石化内部控制

中石化内部控制本文由jtn022167贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。中石化实施 COSO 内部控制框架体系研究报告一、本课题的研究背景内部控制是人类从事社会生产实践活动过程中的一种约束机制，在漫长的发展演变过程中，其大致经历了萌芽阶段(内部牵制) 、发展阶段(内部控制制度) 、形成阶段(内部控制结构)和成熟阶段(内部控制整体框架)四个发展阶段?。特别是 1992 年美国 COSO 委员会提出的《内部控制——整体框架》，给内部控制理论及实务带来了突破性的进展。随着其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由局部到整体的演进，内部控制已成为公司管理的重要组成部分，并逐步形成了涵盖范围广泛、运行严密有序的现代企业内部控制系统，在实现公司效率经营、防止舞弊、规避风险等方面发挥着越来越重要的作用。自 2001 年美国安然、世通、施乐和默克等“突发”事件曝光以来，公司诚信受到普遍质疑，为根治上市公司财务造假，以美国颁布《萨班斯—奥克斯利》法案为契机，无论是理论界、实务界，还是政府机构、监管部门和中介机构，都开始给予内部控制更多的关注，进而在全球范围内掀起了强大的重塑和完善公司内部控制的风暴。据了解，截止2004 年底，在美国上市的公司中，有 60,以上的公司已经完成了文档描述工作，处于评估和测试阶段;有 30,左右的公司正以说，内部控制制度已成在进行文档描述;只有极少部分公司正在准备内控有效性报告。可

为国际上现代企业管理的重要组成部分。中国石油化工股份有限公司(以下简称“中石化公司” )作为在纽约、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一体化公司，按照《萨班斯—奥克斯利法案》第 302、404 条款关于凡在美国上市的公司都必须于2005 年 12 月 31 日前建立并保持有效的内部控制体系的客观要求，以及落实科学发展观、完善现代企业制度、规范公司管理行为、规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫切需要，从 2003 年 5 月开始正式启动了内部控制体系建设工程。在完成抽查测试和试运行达一年之久的基础上，中石化公司吸收《企业风险管理——总体框架》 (简称 ERM)的全新理念，充分借鉴和吸收了我国石油石化企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，全面修订并于 2006 年 1 月 1 日起在正式实施了被誉为新“家规”和“法典”的《中石化股份公司内部控制手册》。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以 COSO 为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了 43 个重要的内部控制业务流程和权限指引。包括中原油田分公司在内的下属 90 个分(子)公司根据《中石化股份公司内部控制手册》要求，结合自身的实际情况全面细化和出台了内控实施细则。从中石化公司两年多来的内部控制运行情况看，公司对推行内部控制制度的认识有了普遍提高，内部控制组织机构基本健全和运转有效，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。为了进一步加强内部控制的检查评价与考核工作，充分发挥内部控制的效能，2006 年 8 月 1 日，中石化公司又根据《内部控制手册》的有关规定，结合本公司实际，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，作为公司审计部独立开展内部控制检查评价工作的依据。但是，由于中石化股份公司内部存在着多层次的

中国石化2017年物资工作会议召开

中国石化2017年物资工作会议召开 2月24日，中国石化集团公司2017年物资工作会议在总部召开，会议总结2016年物资供应工作，部署2017年物资供应重点任务，动员物资供应系统广大干部员工统一思想、提高认识，强化物资管理，激发供应动能，全力保障集团公司转方式调结构提质增效升级，努力开创物资供应工作新局面。集团公司副总经理焦方正出席会议并讲话。会议部署八方面重点工作：全力保障生产建设物资供应；坚持巩固完善集中统一体制；持续优化采购业务运行机制；全面彰显两级集中采购效能；持续强化物资采购招标工作；从严从细从实加强物资管理；加快电商平台采购发展步伐；着力加强物资供应队伍建设。焦方正充分肯定了2016年物资供应系统改革发展取得的成绩。他指出，2016年，物资供应系统解放思想、锐意创新、强化管理、真抓实干，圆满完成了各项目标任务，取得了显著成效：服务生产建设的保供能力不断提升；易派客电商平台全面上线运营；产品贸易取得新成绩；各项管理指标得到全面提升，领跑中央企业；经营创效再创佳绩。物资供应系统2017年要努力实现六个全面提升：全面提升重点工程保供工作，全面提升易派客平台运营水平，全面提升石化产品贸易绩效，全面提升专项指标及经营业绩，全面提升物资供应管控及服务能力，全面提升职工队伍整体素质。同时，要坚持党的领导，加强党的建设，持续提升供应队伍凝聚力、执行力和战斗力。会议还表彰了2016年度集团公司物资供应管理先进单位和物资储备管理优胜企业。（记者任卓）国企改革从“设计”迈向“施工” 据人民网消息最新统计显示，2016年102户央企累计实现利润总额12326.7亿元，上缴税费总额2.1万亿元，盈利企业达96家，总体运营超出预期。一年多来，国企改革“四梁八柱”拔地而起，从“设计”加速迈向“施工”。

资产重组实施方案

资产重组实施方案根据一届二次董事会通过的《集团内部整合重组方案》要求，为更好推进集团发展，特对集团资产重组提出以下实施方案。一、重组目的：以理顺产权关系为目标，梳理原大祥集团、商资公司及原各区属商业公司的股权关系，建立起以区国资委作为出资人独资控股的集团公司。集团公司再以独资、控股、参股的形式建立子公司，形成以股权为纽带，以资产为依托，以管控为基础，符合《公司法》规定的法人治理结构。二、重组范围：（1）GGGGG。（2）GGGG有限公司、GGGG公司、GGG公司、GG公司、GG公司。（3）GG板块、GG板块、GG板块、GG板块等企业。（4）GG板块等企业。三、重组方法（流程）： 1、股权及资产关系梳理。即对进入重组范围的各企业以工商登记列明的股权（投资）关系，财务反映债权债务关系、企业拥有房屋产权或使用权关系，企业其他固定资产构成等内容进行梳理。 2、变更出资人和资产划转。即在梳理工作的基础上，对进入集团资产一体化的单位，在上报区国资委批准后，分别以吸收合并和变更出资人的方式重新确定企业的投资主体，并进行资产划转，建立起真正意义上的以资产为纽带的集团组织架构。 3、梳理与清理遗留问题。全面梳理原商资公司非持续经营企业，对经梳理后具备关停并转的，通过履行必要的手续关停并转。对一时尚不能关停并转的，制作一企一户资料，待条件或政策条件具备时处置。

四、重组内容及时间：（一）对集团本部资产的重组：负责人GG。配合部门：财务管理部。（时间：9月底完成）具体工作内容： 1、为更好的运用“ GGG”品牌进行商业拓展，拟将集体企业GGG食品厂的股权由国资委授权给集团经营，使得由该厂持有GGG公司的股权由集团控制和管理。 2、由于GGG商店拆迁，由其与集团合资设立的GG食品公司面临经营困难，拟上报国资委对该公司进行清算注销。（二）商资公司重组；负责人GG，配合人GG。配合部门：财务管理部。（时间：6月底完成）具体工作内容： 1、转换股权投资人经工商查证，原商资公司对外投资企业共有9户，其中：（1）控股的GG公司和参股的GG公司等5家企业股权投资关系清晰，运作正常，上报国资委批准后，将其出资人转换为集团。（2）投资GGG，实际投资为70万元。但目前商资公司账面记账120万元, 经查增加的50万元为后来清理GGG而形成的，未作工商股权增资变更。现拟将50万元作其他财务处理，其70万元股权投资关系清晰，上报国资委批准后，将其出资人转换为集团。（3）投资GGG15万元，属财务过账的代投资行为。拟先将其投资权益转为集团，再通过其它方式转让给真正的股东一一上海GG集团公司，但当前应主动与其联系并统一处理意见。（4）投资GGG公司1300万元，投资GGG公司26万元，均属工商股东登记有名，但无财务实际出资记录。为此拟将GGG公司1300万元投资的调查情况报告国资委，请国资委协调并定夺。对投资GGG营销策划有限公司26万元，因其企业现状为执照吊销而未

对企业资源整合的思考

对企业资源整合的思考摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。关键词：资源整合、长板原理、物业资源一、什么是企业资源整合 1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。二、企业为什么要进资源整合有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史

的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具

中粮、兵装、中石化改革案例分析

中粮、兵装、中石化改革案例分析李锦解读国资新闻中粮、兵装、中石化改革案例分析在顶层设计出台后，媒体分别采访中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。案例之一：中粮全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题----答《经济观察报》记者问经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。这意味着国企改革重组的大政方针已定。不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，

对国家发展有重要意义的。以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。简单来说，第一是权力下放移交的矛盾；第二是企业之间权力的平衡；第三是调整重组中的矛盾，也就是企业整合。这些矛盾都是要在成立投资经营公司过程中要解决的。成立投资经营公司就是要把矛盾捋清楚，解决的方案提出来了，思路清晰了，那么投资经营公司才能顺利成立起来。投资经营公司是一个“十月怀胎”的过程。假如中粮要投资项目，不仅存在国资委批准的问题，可能涉及到财政部出钱，国家发改委批项目，还是离不开这些部委。上面多部委对的是国有投资经营公司一家。投资经营公司面对的这么多矛盾，如何平衡/?现在出台的意见还没明确，预计