企业引进人才测评五原则
企业引进人才测评五原则
我经常听到一些首次接触人才测评的客户向我们提出如此的要求。“我们公司老总期望在聘请的时候应用一些心理测评工具，你们有没有人才测评的软件？”
我们的答复是如此的：“我们有在线的测评系统，能够实现运算机化的测评。然而我们建议你引入测评工具之前，需要想好你测评的目的”。
随着现在信息技术的进步，人才聘请工作越来越复杂，一个企业往往收到数以万计的应聘简历，而一个应聘者会将自己的简历投向尽可能多的企业，造成人才聘请的效率低下。因此，越来越多的企业期望采纳人才测评技术关心选准合适的应聘者。目前，也许是因为宣传的误导，一些企业把人才测评简单的明白得成一个软件或一个测评工具。事实上，一个企业如果想要用好人才测评技术选拔人才，须遵循以下五个原则：
一、系统性原则
企业治理者会从一个点上发觉聘请工作中存在的咨询题，例如：发觉聘请来的销售人员干不了几天就离职了，因此建议人力资源部用心理测评的方法提升聘请销售人才的准确度。这时候，作为企业的聘请经理，并不是找到一个销售人员聘请测评软件就OK了。而是要系统性地考虑那个咨询题，要紧是两个方面：
1.测什么
我们测评销售人员，不能就简单地讲，测测他的销售能力如何样？而是测评阻碍其销售业绩的多个因素。例如他的沟通能力如何样？他追求成就的愿望如何？他的分析摸索力是什么水平？他是否喜爱与人交往？等等。所谓系统性，确实是要系统地考虑这些咨询题。从人力资源专业角度讲，确实是建立销售人员的胜任力模型，那个模型里较全面地涵盖了阻碍销售业绩的胜任力要素。现实当中的面试往往做不到这一点，专门少系统深入考虑测什么的咨询题，从我们看到的企业人员聘请面试之前的预备就能够看出来，许多企业面试时连一张像样的面试评分表都没有。
2.用什么测
如果你想了解应聘者的深层次性格，例如那个人是有主见的依旧没主见的，是谦虚型的依旧张扬一些的，能够用性格测验去了解。性格测验能够从比较全面的角度给出其性格轮廓。如果你想了解应聘者的表达能力，那么应该通过面试进行考察，通过咨询咨询题能够了解到，正如诸葛孔明的“穷之以辞辩而观其变”的七观法。如果你还想了解应聘者的讲服能力如何，还能够通过角色扮演让事实上际演练一番。总之，针对不同的胜任力，应尽量用最有优势的测评工具和流程进行测评，要通过设计和选择测评工具对诸项胜任力进行系统全面的测评。
二、针对性原则
一个人的能力素养是多方面的，一项测评工具能够测评的方面与岗位要求的方面有时并不能完全匹配。期望通过一款测评软件就能够把人测准的方法往往是不现实的。尽管有人讲开发了针对客户经理的测评软件，实际上在企业中做不同岗位的客户经理，其素养要求差异也是专门大的。拿银行来讲，做公司业务的客户经理和做个人金融业务的客户经理，其素养要求就不相同。如果用一个性格测验模型来选择性格上最适合做公司业务客户经理的人选，当用于个人金融业务的客户经理时，应可能会显现偏差。如果做得更精细一些，应该对个人金融客户经理的性格匹配模型进行进一步的调整，以提升聘请的准确性。拿我们做过的实际例子来讲，我们为政府聘请专利审核人员，一定要第一建立针对专利审查人员的性格模型。如果我们要聘请呼叫中心的坐席人员，第一要建立坐席人员的性格匹配模型。此为人才测评的针对性原则。
三、客观性原则
人才测评的过程中，像性格测验如此的工具，往往能够提供不同测评维度的分数，是一种量化的结果，我们能够在其基础上对应聘者分析，得到客观的人岗匹配的指数。但测评中也有一些过程需要考官的主观判定，例如面试、角色扮演和无领导小组讨论等方式。如果处理不行，就会存在不同考官的主观判定阻碍测评结果的现象。有一次我们跟一个企业沟通，他们自己用无领导小组讨论的测评方式聘请人员。我们了解到，他们在进行最后的评估决策时，只是几个人一起讨论一下每个人的特点，然后讨论
决策谁应该被剔除。事实上，如此的做法不符合人才测评的客观性原则。由于每个考官的水平不同，以及测评过程中一些误差效应（首因效应、近因效应等），会产生专门大的误差。科学的人才测评要求我们每个考官把测评结果体现在对受测者受测维度的量化分数上，同时是独立评分，最后统计针对同一受测者不同打分者分数之间的有关，只有有关达到一定的水平，测评结果才是客观可信的。
四、准确性原则
测人要测准，这是不消讲的，是企业人才测评中第一期望做到的。那么如何评判测得准不准，却专门少有人去认真地研究。有一位专门老练的人力资源部经理认为自己看人专门准，几十分钟的面试下来，就能把应聘人员的特点讲得头头是道，像是形成了一定的模式，是内化在了他头脑中的，不人专门难仿照得来。用他的话讲，要想看准人，不通过丰富的历练是专门难做到的。从科学测评的角度，要想明白测得准不准，最重要的方法依旧应该看所选中的人在实际工作中的表现如何样？像这位人力资源经理所讲，他是在用自己的主观判定来评定测评的准确性，自讲自话，总是难以让人信服。作为专业的人才测评机构，我们如果要使用一套测评工具，第一要做的是要到企业里去试测，要看试测的结果跟治理者的实际评判的一致性。只有一致性达到了预定的要求，我们才能够讲这套测评工具是准确的，才能够运用到实际的聘请测评流程中。我们为一个呼叫中心定制开发人岗匹配度性格测验时，先对其现职的24位呼叫中心坐席人员进行了试测，把测评结果拿给他们的主管看，主管讲，测得与实际一致，人力资源部才将其应用于到聘请测评过程中。而且，在通过一年的测评以后，对录用上岗的人员进行了跟踪，评判这些人上岗之后的工作表现，与起初测评结果进行验证，进一步确认了测评结果符合预期，才能够讲我们的测评是准确的。
五、投入产出比原则
从科学的人才测评角度来讲，在聘请测评过程中应该使用尽量多的工具和方法，才会使测评的准确性提升。目前效度最好的评判中心方法测评方法，就综合了纸笔测验、情形模拟和面试等多种测评方式，因而测
评的准确性是多种方法中最高。而在现实中，企业专门难对所有岗位的应聘者都采纳过于复杂的测评流程，因其投入的时刻和精力是企业难以同意的。因此我们在为客户举荐使用人才测评方法的时候，关于相对重要的治理者岗位，建议采纳评判中心的测评方法。因为治理者的选拔专门重要，有关于投入的精力、时刻和费用，从长久看是专门值得的。
关于初级的岗位，我们则建议采取更简化的手段，在保证聘请质量的前提下，尽量节约聘请的时刻和精力。例如，我们曾为客户主持面向2 000多人的校园聘请工作，在前期通过笔试选择后，应用无领导小组讨论和集风光试的方式，用8天的时刻，完成了这项庞大的聘请工程，效率专门高，也并没有缺失聘请的质量。通过后续跟踪，客户方下属的多家单位对当年聘请的应届毕业生专门中意。
有些企业不期望把面试外包给外部的人力资源机构，期望由企业内部的治理人员亲自面试。这时我们仍旧建议能够采纳被验证有效的心理测评工具进行初期的选择，以提升进入面试程序的人员的总体水平，提升聘请的成功率。我们差不多通过人岗匹配度测验，关心一些客户明显地降低了人员流失率，不仅降低了企业聘请的直截了当成本，提升的聘请效率，更重要地是明显减少了看不见的隐性治理成本。
投资于人带来的回报不易被直截了当或赶忙感受到，这是阻碍企业采纳科学人才测评的重要缘故。在聘请过程中通过人才测评技术提升聘请质量，对企业长久的进展是专门重要的，是任何有远见的治理者不可忽略的战略性举措，应是“一把手工程”。而现实当中，许多企业治理者往往被当前看似紧急的事务缠身，对企业的入口关却没有给予足够的关注。事实上，企业的人才培养是一个系统工程，如果期望企业中能够源源持续地涌现各个方面的领军人物，正需要从源头抓起。