麦当劳与肯德基-市场营销

麦叔”“肯爷”争锋，硝烟之后谁才是真正的霸主？

在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000 家快餐厅，分布在全球121 个国家和地区。目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。在肯德基进入中国的三年后的 1990 年，麦当劳开始进军中国市场。在 1992 年至 2002 年的十年间，平均每年的开店数为 38 家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在 2002 年至 2004 年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有 1100 多家分店。 2013 年餐厅数量预计达到 2000 家。

1986 年9 月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987 年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600 多家分店。【1】作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

肯德基先发制人麦当劳滞后紧追

除开肯德基较麦当劳早进入中国市场 3 年，两者在共同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001 年，双方的差距一下子扩大到149 家，而在2002 —2004 年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

1987 年 11 月 12 日，中国第一家肯德基餐厅在北京开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1992 年 10 家，1996 年 100 家，2004 年 1000 家，2007 年 2000 家。截至 2009年 2月 4日，肯德基在中国餐厅数量达到 2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设 100 家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖 650 个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500 家，每年还在以新增 500 家店的速度发展。相比之下，麦当劳进入中国市场要晚一些，直到 1990 年麦当劳才在深圳开设了第一家快餐店，随后的 4 年间又在北京、广州、天津、上海等城市开设了第一批快餐店。迄今为止，麦当劳在中国共拥有 1000 余家餐厅， 2013 年餐厅数量预计达到 2000 家。

2002 年中国人对快餐品牌的认知度如图 1 所示[2]：

?即?年中国人对快餐品肄的认知稈度

图1

I 2】 申国市场处

麦当劳卢 肯粽基P 营业收入（2003年）屮f

人民币53化元* 人民币93亿小 2003年増长皓况匸 比2002年増长17.7￡%+

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比2002年増长了 31% - 餐斤数墾（2004年）卩 约C00家卩 1200?^ 单店平均营业入（202年） 约人民币no 万」

约人民币咅叩万」 年均扩张邃度口 25%左右4 (2002-2004) P

>70%^ (1997-3004) P 1

肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业

额与单店年均营业额比较如图

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安家落户，肯爷押宝首都

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图2

1978 年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹， 1992 年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。 1978 年到 2006 年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持

续增长。

1986 年 9 月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。

最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要

问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？最终肯德基选择了北京。这一决策将对今后的盈

利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。

北京的优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北

京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展；

弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会

增加政府干预的可能性。

KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是 , 在平衡了可能的风险和收益 , 决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

相比之下，麦当劳进入中国市场要晚一些，直到 1990 年麦当劳才在深圳开设了第一家快餐店，随后的 4 年间又在北京、广州、天津、上海等城市开设了第一批快餐店。与肯德基遍地开花的战略不同，麦当劳把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。在1999年，麦当劳在中国的连锁店数量达到 370 家的时候，仅在北京就有 60 多家，上海也有将近 50 家，但在全国却只有不多的几十个城市拥有麦当劳餐厅，很多城市都希望麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，麦当劳才逐渐把触角伸到一些二线城市，像西南的成都、重庆，西北的西安、兰州，中原的郑州、洛阳等城市。

分析：肯德基在 1987 年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放 9 周年，邓小平南巡前5 年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一

格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。

立足“本土”，老肯遍地开花

与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。特许经

所谓营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的产品配方或其他任何有价值方法的使用

权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。

因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

而单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到 2004 年底，业已发展了 60 家以上的加盟店，按照每家加盟店 800 万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4。 8 亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。

2003 年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费 200 万至 300 万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。

而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。

正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从 1986 年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了 .

本土制霸，肯爷给力麦叔迟缓

在产品本土化层面，肯德基的工作做得好，进入中国前就开始熟悉和理解中国的文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，然后又在组织层面上做了很多部署工作，对中国的本土市场相当重视。 2000年开始肯德基便邀请 40 余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。从 1999 年起，肯德基的食品风格也有所变化，早晨可乐、芬达等西式饮料之外，先是出现了一道道中国风味的饮料——“芙蓉鲜蔬汤”，去年更是推出了一道最具中国风味的“榨菜肉丝汤”。从 2002 年推出“早餐粥”开始，肯德基陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。在汉堡包上，针对不爱吃肉的消费者推出“田园汉堡”：针对不吃汉堡的消费者推出“墨西哥鸡肉卷米饭”等。

现在，在全球肯德

基餐厅你可品尝到十几余种食品。在 20世纪 90年代末，北京繁华的商业大街上，以古朴沉郁的灰色为主要基调的前门店显得格外醒目，装潢是一部分，特许店所卖的其实是一种生活方式：前门分店是肯德基在中国的旗舰店，现在把旗舰店改建成中式风格，这种举动是非常大胆冲破的。这一举措能得到集团总部的批准，那集团总部就更为大胆了，很可能这就是一种战略带动 ; 这一举措也说明肯德基可能在进行一种摸索，寻求全球化和当地化之间的谐调和平衡。肯德基可能希望既发扬全球化的优点，又要兼顾到当地的风俗习惯和资源。总的来说，变化是形式，不变的是肯德基 60 多年培养起来的精到的市场观念，简单地说就是适

应市场。

而麦当劳本土化产品却屈指可数， 2011 年 11 月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004 年首推中国本土化主食“珍宝三

角”之后8年的事情。麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展，而不会太多考虑与当地文化相结合的事情。从麦当劳的一系列对外宣传也可以看出，它在中国的经营中并没有太多的本土化理念。

全面争霸，肯爷显威风麦叔露颓势

从产品定位上看：

肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧

美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，肯德基更

是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中

国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成

立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉

卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐，油条等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。’

而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对

手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争

由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈

出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针

对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，女口2001年西

安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。

从品牌战略上看：

麦当劳和肯德基以前的品牌形象都在渲染一种温馨欢乐的家庭气氛，吸引的目标消费群

也基本一致，都是以孩子为主。时至今日，两者给我们的品牌印象已大为改观了。

麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用“我就喜欢”张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。可以说，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，相

对而言，肯德基的品牌形象则更注重了中国消费者的心理感受，所注重传播的是“立足中国、

融入生活”的理念。

在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，

白胡子的“肯德基爷爷” 一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800

家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春

佳节。

在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努

力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。2004年年初，

肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员

工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。

重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，并赢得了同行及中

国消费者尊敬的目光。肯德基凭着中国市场的独特表现就有了不俗的产出和很好的影响，它

按照本地化的消费需求来研发产品，按照当地文化来塑造品牌，从而把营销理念延伸到了管

理前端。

结论：

肯德基立足本土麦当劳缺少创新?肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方

面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另

外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土

化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品，从海鲜汤、劲爆鸡米花、中

国米饭到老北京鸡肉卷、嫩春双笋，产品体现出了本地化的愿望，而这些新产品都是不曾在

中国以外地区推出的。虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮

食文化中的。值得一提的是，肯德基的品牌传播也多了很多本土化的痕迹，以往山德士上校

的卡通形象已经很少在广告中出现，代之的是很中国化的普通家庭场景。2002年肯德基的

电视广告围绕着小波一家的故事展开了一系列的生活剧，将肯德基的产品与小波一家的生活

结合在一起，体现出浓浓的家庭氛围和幽默情调，算是肯德基在广告传播方面的一次尝试和

突破。

与肯德基相比，麦当劳在全球已经开始出现亏损的迹象，在拉美、日本、中东等国家关闭了175家餐厅。虽然在中国经营的还是很红火，但个别地区也曾经出现关闭餐厅的事件，

看来麦当劳在中国开一家成功一家的时代已经一去不复返了。麦当劳进入中国10年来，虽

然品牌号召力依然很大，在中小城市依然是最受欢迎的餐厅，但在大城市已经不像前几年那

样风光了。麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎

都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。消费者逐渐认识到高热量产品对健康的不利，不像以前那样对洋快餐情有独钟了。与其他国际化企业

相比，麦当劳虽然为员工提供一定的培训，管理也比较规范，但员工的层次普遍比较低，员

工的薪酬也缺乏竞争力，企业的核心竞争力并不突出，随着国内快餐企业管理水平逐步提高，麦当劳的相对竞争优势将逐渐消失。