7-Eleven便利店营销策略研究

引言

“7-Eleven”便利店是日本国内最大的便利店，同时也是世界上最大的便利店连锁集团，是以向顾客提供精选食品、快餐、饮料、乳制品、衣料、杂货及其他日用品以及特选商品，来寻求最低价格的服务为经营特色。

目前，它的30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，全世界每天有超过2千万人次的顾客，接受着“7-Eleven”提供的24小时全天侯便利服务。在市场竞争激烈的大背景下，“7-Eleven”便利店通过在细分目标市场创立自己的服务差异化，取得了与其他零售业态显著不同的竞争优势，被公认为是现今全球连锁便利店的楷模。日本“7-Eleven”便利店取得的辉煌业绩，其先进的经营方式与独特的品牌营销外，强大的后方物流支持系统，是“7-Eleven”便利店成功的奥秘，同时也为我国连锁便利店的经营和发展提供了一种新思路。

1“7-Eleven”便利店的介绍

1.1“7-Eleven”便利店的诞生

“7-Eleven”便利店的发展经历了一个曲折的过程。1920年，“7-Eleven”连锁便利店的前身南大陆冰公司创立于美国德州达拉斯，这是由出生于美国得克萨斯州的多利继承其父亲的衣钵加入制冰行业经营创建的。1927年6月28日已经拥有40多家制冰工厂的南大陆制冰公司正式成立。1927年夏天，南大陆制冰公司属下的一个店铺经营者发现，销售冰块的过程中，在店铺提供的牛奶、鸡蛋、面包、酸奶等一些日常生活物品被很多不是来买冰者的关注和购买，于是他率先推出了店铺不制冰公司总部的重视，并决定将之作为所有店铺的经营方向，并推出了制冰以外的多元化经营，销售多样化产品，到1945年11月25日，南大陆制冰公司正式更名为南大陆公司。这时它已经拥有47家冰块和乳制品企业及60家加盟店。隶属于同一家企业的不同店铺，如果名称不同就会在经营管理上，乃至广告宣传上带来诸多不便，统一名称成为南大陆公司的当务之急。经过冥思苦想后，针对南大陆公司提供的营业时间都是从早上7点到晚上11点的服务创举，决定将公司统一更名为“7-Eleven”便利店公司。“7-Eleven”便利店公司仍然坚持推出了当时便利服务，销售装在“外卖”杯中的新鲜酿造的咖啡，还有自助冷饮柜，同时提供超大容量的饮料，他们还对店铺的设计，销售规划管理，场地的选择，员工训练和考核等颇费心思，到了1952年南大陆公司创立25年之际，第100家“7-Eleven”店铺开张了，在美国已经是一家初具规模的和特色的企业，“7-Eleven”便利店作为一种新型的零售经营模式正式成立了。1963年“7-Eleven”便利店在有“不夜城”之称的拉斯维加斯设了第一家24小时的便利试验店，反响极好，销售额剧增。他们又尝试在各州举行球赛的大学附近开设了24小时营业，这一开就使得“7-Eleven”公司走上了24小时营业的道路，为便利店经营的模式立下里程碑，由于当时“7-Eleven”名字已深入民心，故仍沿袭采用。于是诞生了“7-Eleven”这个传奇性的名字。

1.2“7-Eleven”便利店的成长

在美国“7-Eleven”公司推出24小时的营业服务后，销售额明显增加，这更促使了公司对经营管理制度和经营特色上的追求改革的决心。到了1981年在全美已经有6328家的“7-Eleven”便利店成立，他们有着统一的管理，统一的配送系统，推出更多的便民服务。每日为600万顾客服务，多年来亦不断开拓新的速食、热食及新鲜饱点等项目，积极为顾客提供多元化口味。另外，“7-Eleven”便利店也引入了多种便利服务迎合个别商区顾客的需求，其中包括自动汇款服务、复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等。说到这很多人仍会有这样的问题和误会：

“7-Eleven”便利店应是日本的一家便利连锁企业。实际上“7-Eleven”便利店是在日本才真正的蓬勃发展起来。历史的选择是这样的巧合，追溯到由于1964年美国南大陆公司就开始特许加盟经营，1973年，日本伊藤洋华堂公司与美国南大陆公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家“7-Eleven”便利店店开业。1987年，美国“7-Eleven”的发展并不是想开始那样一帆风顺，由于多元化扩张失败，债台高筑3年后申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国大陆公司最大股东。1999年4月28日美国南大陆公司正式改名为7-ELEVEN INC。

日本“7-Eleven”公司制造了青出于蓝胜于蓝的榜样。从美国引进的“7-Eleven”连锁便利店，除了不断的委派员工到美国“7-Eleven”接受培训和学习经验，还根据日本的特色从经营特色和管理上进行了改进，推出符合当地消费结构的商品平价政策，推出各种广告和促销活动，增添了日用品服装等商品，引入了店铺终端POS系统等一系列的举措。日本“7-Eleven”便利店从1974年的10家店铺，到1999年的26年间，便利店总数达到8153家，其销售额增加到了2万亿日元。据最新统计日本“7-Eleven”便利店便利店已突破10000家。“7-Eleven”便利店在日本被发扬壮大。

2“7-Eleven”便利店的营销策略—以日本为例

2.1日本“7-Eleven”便利店的选址策略

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，“7-Eleven”公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。“7-Eleven”公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是“7-Eleven”便利店店铺管理中十分重要的内容。便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速。在店面的选择上，便利店的规模一般在100—150平方米，品种在2000—3000种左右，最适合规模的标准化和产品的规格化管理；由于单店规模小，船小调头快，对社会的适应性就比其他任何商店系统要强，而且商品品种有限，更适应商品的单品管理。在店址的选择上，“7-Eleven”便利店考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，“7-Eleven”便利店特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。总而言之，便利店的店址选择，是以适应人流流向、人口分布、便利顾客购物为原则，在促进销售的原则下，选择在城市繁华地区、人流必经的城市要道和交通枢纽、城市居民住宅区附近以及郊区交通要道等购货地区。

2.1.1选址类型

（1）高档住宅区的入口处

城市住宅区可分为单身住宅，普通小区住宅（分大、中型），公寓（分电梯大楼、普通公寓），高档住宅区。以上的住宅种类里适合开便利店的首选高档住宅区。城市里的高档住宅区一般建在离市中心较远的区域，距离大型超级市场较远，多与城市发展规划的方向一致。高档小区功能单纯，小区内部除了住宅与绿化外，不设任何店铺，再加上管理严格，小商贩根本无法入内。高档小区里的居民以具有一定经济基础和乐于接受新事物的中青年为主，大多为事业有成的中年家庭或家境富裕的新婚小青年家庭。这类群体收入丰厚、工作忙碌、习惯于“夜生活”，以追求舒适、快乐的高品质生活。便利店能够充分满足他们的购物需求。相反，地理位置便利的老住宅小区随着年轻人的迁徙逐渐留下大量的退休老人，小区物业设施落后，规划杂乱，大大小小的零售商店鳞次栉比，营业时间越来越长，居民购物极其方便，再加上习惯了勤俭持家

的中老年人在购物时有足够的闲暇时间可以货比三家，精挑细选。便利店如果开在较成熟小区，几乎不具备任何竞争优势。

（2）商务区

商务区是指办公楼密度较大的地区，该地区以写字楼为主，很少有大型商业网点和居民楼。在这个区域，便利店所满足的是商务白领们的即时需求，如顾客临时想买一盒纸杯或一瓶饮料，是不愿老远地去超市选购再排队结账的。选址时可以选择未来发展潜力大的区域进行投资，以保证稳定的业绩并不断发展提高。

（3）中心商业区

城市的中心商业区是各类商店云集的地方，这里人流不断，拥有良好的商业氛围。根据业态发展的特点，城市的中心商业区是百货商店和各类专卖店、专业店的首选地点，商业区尽管人流量大、热闹繁华，但行人和工作人员对食品、饮料及日用品的购买却不方便，虽然有些商贩或报亭也销售此类商品，但其形象和卫生状况均不能保证。便利店可以在此挖掘自己的生存空间。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本“7-Eleven”连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是以15-30岁的年轻人，单身一族，青年学生，夜间上班族为主。另一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或临时急需购物，以职业妇女、老年人群、旅途应急人群为主，“7-Eleven”便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。

“7-Eleven”便利店虽然无法在规模上占上风，无法与购物中心、超商对抗，也就无法在成本、品种上形成优势，但因为小，就可以保持创新力，虽然不能深入居民区，却可以就近开在居民区，针对杂货店的低档与无序，提供现代感、丰富的便利商品吸引居民，“7-Eleven”便利店就像一位丰富亲切的邻居一样，不断推陈出新，提供特有的便利商品，带给生活便利。因此“7-Eleven”便利店的原型就是照顾者，以便利为主要职责，照料忙碌的现代人，相当便利和亲切。

2.2日本“7-Eleven”便利店的产品策略

2.2.1产品构成多元化

“7-Eleven”便利店一直坚持“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”这一理念，随时保持对顾客消费习惯变化的灵敏度，竭力研究调整商品结构，利用POS系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品；对商品结构的分析更是到了科学细致、一丝不苟的境界。虽然营业面积在100～150平方米左右，但经营品种在2000种左右，销售的商品主要以顾客日常的必需品和食品为主。现在主要食品结构为加工食品、快餐食品、生鲜食品。在其所销售商品中，

饮料乳品和鲜食商品占38％，快餐食品占22%，烟酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服务性商品占8％。它就是按照不同品类所占的销售份额，有针对性地采购新商品，使每一节货架、每一种商品都能产生出最大的效益。

2.2.2发掘潜在顾客，快餐产品销售额不断上涨

1994年2月期，“7-Eleven”快餐部门的销售额达到2，820亿日元，超过了在日本最大的快餐业日本麦当劳。“7-Eleven”作为日本式的快餐业，发掘购买饭团、盒饭等商品的潜在顾客，不断地开发此类新产品，销售额不断上涨。

快餐食品现占“7-Eleven”销售构成的22%，而在上市之初的1979年只占总额的9%，这一构成比例逐年有所提高。在使消费者的潜在需求外在化、增加销售额的同时，总部将毛利较高的快餐食品做为谋求利润上升的战略性商品。

2.2.3独创性副食品，严格管理，维持高新鲜度

便利店特别引人注目的是独创性的饭团、寿司、汉堡等即时食品。因为这些商品对保鲜的要求很高，所以“7-Eleven”在商品的保管、运送方面实行彻底的温度管理，另外严格规定商品出售期限。

以饭团为例，生产开始后仅12—15个小时即为可送到店铺出售，进货后的48小时为销售时间，超过此时间必须扔掉。维持高新鲜度，是强化加盟店销售力，推进情报系统及物流系统，严格要求供应商及时供应商品，以及总部高效率协调指导的结果。

商品的选择是一门学问，如果做得好会给消费者带来便利。日本“7-Eleven”公司以“零售业是顺应变化的行业”为基本理念，故从不厌烦为满足顾客需求变化调整品种，反而采取积极改变商品结构的经营姿态。

2.3“7-Eleven”便利店的物流策略

2.3.1区域集中化战略

“7-Eleven”便利店按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35km，其他地方市场为方圆60km，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

以商品配送为例，“7-Eleven”便利店最先发明一日送货3次及短距离送货。一日

送货3次可以保证商品新鲜，使商品更符合消费者的消费动向，备齐更多畅销品的种类，减少商品库存，使配送车成为商店的“活动化内场”；短距离送货可以节约送货时间，保证按时送达，这样才可能增加每天的送货次数。而这些都需要以店铺的集中化为前提条件，如果店铺分散，这些是很难做到的。配送范围小、距离短是准时的一大因素。走的距离越短，每一次行走的时间误差越小，这样才能遵守到达各店的时间。每家店铺的配送时间只有5～10分钟。“7-Eleven”便利店将店铺尽量集中在一定区域，使每个区域负责配送的厂商都能有足够的业务量。

2.3.2不同温度带物流策略

“7-Eleven”便利店目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送，如蔬菜的配送温度为5℃，牛奶的共同配送为5℃，加工肉类为5℃，杂货、加工食品为常温，冷冻食品为-20℃，冰激凌为-20℃，盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。“7-Eleven”便利店总部根据商品品质对温度的不同要求,一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。

冷藏供货商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据。由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产。单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心，接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。单店验收完货物后，再在配送单据上签字并盖章，配送过程结束。

“7-Eleven”便利店取得的辉煌业绩，除了严格的选址策略和独特的产品结构，支撑其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。

2.4“7-Eleven”便利店的特许加盟策略

零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。在连锁经营的三种形式（直营连锁、自愿连锁、特许连锁）中，特许经营具有其他连锁形式无法比拟的优越性。直营连锁是以单一资本向市场辐射，易受资金、时间、人力的限制；自愿连锁由于约束力不强，难以形成稳定的加盟关系和规范的市场运作。而特许经营是以特许权向市场辐射使企业借助他人的资金和人力，又受到法律的保护，无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方

式开拓市场。

2.4.1特许经营，进行市场扩张

日本“7-Eleven”便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形市场上进行"圈地运动"而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1984年第2001家开业，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本“7-Eleven”便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了"撒豆成兵"的神话故事。

2.4.2特许经营实行集中开店策略

日本“7-Eleven”便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。集中开店的优势是显而易见的，首先，它能降低总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多，相对地，分摊到每一家分店的宣传费用越低，这将有效地节省总部的宣传费用，提高宣传效果；其次，集中开店能提高总部的配送效益。便利店的营业面积通常有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。

日本“7-Eleven”便利店始终坚持这种稳打稳扎的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能降低经营成本，迅速实现赢利。

2.4.3特许经营，严格的加盟条件

日本"“7-Eleven”便利店"在审核加盟条件时是十分严格的，申请加明的件数很多，大部分却被拒绝，其比例大约是100件中成功10件。审核的3个主要条件是：第一，地理环境；第二，店主的个性、人口；第三，财务状况。地理位置尤其重要。以前以住宅区为中心展开开店政策，随着在市中心开分店的便利商店越来越多，竞争开店位置情况日益激烈，现在改变了方向，往效外、干线道路沿线发展。为了严格审查店铺的地理条件，"“7-Eleven”便利店"在评估表上列了300项以上的审查项目，诸如附近有无红绿灯、学校，往来车辆数目、往来人数、有无竞争店铺，都得调查清楚。除了地理条件外，店主的个性、人品也很重要。“7-Eleven”便利店不要求店主是非凡的经营天才，但要求身体健康、有敬业精神、踏实肯干、具备一定的社会常识。“7-Eleven”便利店对财务状况的要求也不苟刻，要求店主没有借债的习惯，不是嗜赌成性，能够负担加盟所需之费用，大致上就没有什么问题了。

在地理条件、人格、财务状况都通过审核以后，就可以签署合约了。一般情况下

三大条件缺一不可，即使地理条件不错，没有资金仍无法加盟。除非地理条件实在好得无可挑剔，RFC就会请建筑和设备总部设法帮助。一般来说，改建店铺在签署合约后一个月就可以完成，店铺既可顺利开张，这样可以确保快速开店。

3“7-Eleven”便利店在中国的发展

2004年4月15日，世界最大的日本便利店企业“7-Eleven”便利店在北京东直门地区开设了第1家与中国合资的店铺，这标志着“7-Eleven”便利店已正式落户北京。继开设了第1家中日合资店后，在不到2个月的时间里，前门2号店、美术馆后街3号店、朝阳北路4号店等也相继开业。北京市场的“7-Eleven”便利店不仅将完全复制日本的管理经验及经营模式，同时还将研究北京的特色以实现其经营物品的本土化。到目前为止，在北京已经开设100家店铺，现在也已在津落户，之所以选择首先从这些城市开始，一方面是居民购买力较强，另一方面也是适应了便利店的本质要求——居民生活节奏快，它不但节约了人们花在购物的路上的时间，而且随需随购的消费方式，为快节奏的生活提供了切实的便利。

早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设“7-Eleven”便利店；1995年开始在广州开设“7-Eleven”便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，“7-Eleven”便利店在广东一直得不到快速的发展。2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司。2002年8月，“7-Eleven”便利店在华南地区达到100家。2007年9月，广东赛壹宣布，公司在华南投资的“7-Eleven”便利店已达到430多家，基本达到盈亏平衡。2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责“7-Eleven”在包括天津及河北在内的北京地区的经营。2009年4月29日，台湾统一企业集团取得“7-Eleven”在上海的特许经营授权，投入1亿元人民币，独资注册成立统一超商（上海）便利有限公司，统一企业开始“7-Eleven”在上海的经营，标志着“7-Eleven”背后最强大的三家零售资本企业在10年时间里，先后实现广东、北京、上海的软着陆。尽管这些资本企业有些还在埋头付出、低调耕耘，尽管他们的便利店还在想方设法挤进大街小巷，但这并不能否认，中国便利店市场正进入历史转折阶段。

4“7-Eleven”便利店在中国经营过程中的问题及解决对策——以北京为例

4.1“7-Eleven”便利店经营发展

2004年4月15日1号店东直门店开业，这意味着“7-Eleven”便利店正式进入北京。现在北京已经开设的100多家店铺中近三分之一位于朝阳区、其他的位于海淀、东城、崇文区。而店铺大部分都是位于高级写字楼的一层。可见，“7-Eleven”便利店在北京首先要抢占的是白领消费群这个市场，中高档即食性产品的特色正好满足了白领们的要求便和追求高质量生活的心理。其次，在华的外国人也是他们的目标市场。因此，在外企和外国居民较密集的朝阳区设立店铺数目最多，这些外国消费者具有较好的消费基础，并且其消费心理、习惯更容易被捕获。

北京“7-Eleven”便利店将完全复制日本的管理经验及经营业态，同时，针对北京人的消费习惯，在经营物品上会进行适度的本地化改进。计划5年内开店500家，年销售额28亿元。“7-Eleven”北京便利店从董事长到总经理完全由日方人员担任，这标志着日资“7-Eleven”便利店真正意义上的进驻北京。

对便利店而言，北京是一个特殊的市场。便利店24小时经营，但北京秋冬季节温差大，晚上8点钟之后，社区消费基本萎缩。:现在北京便利店市场主要由联华快客、7-Eleven、好邻居三强鼎立，伊藤洋华堂投资控制的柒-拾壹（北京）有限公司虽然数量不及联华快客，但其运营门店采用前店后厨房的模式，即时餐饮食品超过50%，个别门店的快餐供应甚至超过联华快客、好邻居等常温店配餐的总和，北京配套快餐网点欠缺，给“7-Eleven”这种模式提供了生存空间。但由于北京7-Eleven 配备厨房，因此在办理卫生许可证、餐饮证等证照时手续麻烦。

“7-Eleven”便利店意欲开放特许加盟加速扩张，但推进缓慢，目前，仅在北京开设100家店铺，并没有达到起初5年内开设500家店铺的目标。并且计划只开在东城、朝阳、海淀、崇文四个城区。随着北京市居民消费水平的持续提高，居民对社区便利店的需求不断增加，作为现在有1961多万的常住人口、300万的流动人口、每天几十万的旅游观光者及商务人员的北京，“7-Eleven”便利店发展空间巨大。4.2“7-Eleven”便利店经营中出现的问题—以北京为例

“7-Eleven”便利店进入中国时日尚少，在策略上还有不足的地方，譬如在北京这个繁华的城市里，只开在东城、朝阳、海淀、崇文四个区，使目标市场范围缩小，跨区域发展能力不足。

其次，“7-Eleven”实行的是商品分温度带装运、配送的管理方式，因此能比较容易地保持商品的新鲜度。新鲜度要求较高的商品不在配送中心停留很久，再加上配

送时间的缩短，所以商品的新鲜度自然就得到了提高。最好的例子是米饭、副食品等商品。但由于严格的保鲜要求，所以许多食品没有过保质期，只是过了严格的保鲜期，就要被废弃。这样对尚处于发展中的国家是极大的资源浪费。

还有，由于“7-Eleven”便利店处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉连锁便利店的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了它的管理水平，许多员工留不住，人员流动太频繁，影响了日常管理的连贯性，同时也给人力部增加了很大负担。

最后，“7-Eleven”便利店进入中国市场是十分低调的，没有做广告宣传，没有任何促销活动。他们认为企业把大力气花在以奖促销、打广告上，不如把其利用在搞技术革新上，用在提高质量降低成本上，用在促进产品的差别化上，这样做对消费者对社会都更有利。

4.3解决问题的对策及未来发展

4.3.1维护和扩大市场份额，开辟新的细分市场

北京是一个世界级大都市，根据日本便利店的密度值对北京进行一个大致估算，前者每3000～4000人拥有1个便利店，按照北京2006年常住人口1581.0万人计算，北京市场可以容纳3953～5270家便利店门店，北京仅有100家店面。2006年北京社会消费品零售额3275亿元，如果以日本便利店1994年销售额占全日本零售总额5.8％为参考标准的话，北京便利店的年销售额就应该为190亿元，但实际上仅为13亿元。因此应该充分认识到北京便利店发展的巨大空。

“7-Eleven”便利店速度确实有些慢，但一定要在它的前期建设中打好坚实的基础，为以后稳步快速的发展奠定基础。要想将北京的“7-Eleven”便利店做大做强，就要结合北京市的发展情况和城区规划方案而定，哪个地区经济增长快，就要把店开在哪里。可以先在城八区集中，然后再慢慢扩延到郊区。因此，维护和扩大“7-Eleven”便利店的市场份额，开辟新的细分市场对于“7-Eleven”来说是既熟悉又新颖的课题。

4.3.2提高员工工作满意度，降低人才流失率

“7-Eleven”应围绕企业发展目标，全面贯彻落实以人为本的指导思想，以人力资源开发为重点，做好人力资源的配置、激励、分配及培训等工作，提高员工工作满意度和劳动生产率，降低人才流失率，获取企业竞争优势。

第一，建立人力资源配置机制，即确立人力资本是“第一资源”的理念，优化人力资源配置，实现人尽其才。规范员工管理工作，因为员工数多，地点分散，所以要对所有店员的活动，制定了员工工作计划表，形成制度化、书面化的流程，来规范员

工的工作内容。

第二，建立完善的绩效考核评价体系。将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩，进一步加强员工激励，体现企业的公平性，针对考核优秀的管理、销售、技术人才采取不同的激励措施。在这种指导思想下，“7-Eleven”应该重视事后的检查与评估，可以“制定工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行，再根据各项工作的执行情况，来建立完善的考核评价体系。

第三，建立适合企业的科学的薪酬体系。薪酬是人才的基础性需要，员工和人才最不满意的要素也主要集中在薪酬待遇上。因此，要想更好的留住企业人才，必须要从建立富有竞争力的薪酬体系入手，科学地制定本企业的员工报酬基准。在2011年3月份，“7-Eleven”就提高了员工的基本工资，高于麦当劳肯德基的标准以每小时13元的标准来激励员工吸引人才。

4.3.3从有形市场向无形市场扩张

人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形市场迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们所看好，而网络商业也被预测将成为21世纪的主要商业形式。

在日本，有很多便利又贴心的无形服务，比如：实时在线提供各种特价旅游预约、机票、车船票、出国折扣机票的销售、旅游有关商品的销售等。利用多媒体终端直接录入方式的音乐销售、与互联网互动的CD唱片销售、有关音乐的信息提供。以及面向初学者销售个人电脑、携带电话，销售插花、礼品等。可以看出，传统零售企业完全可以利用先进的信息技术，引导出许多新的商务需求，与日本的便利店相比，国内的“7-Eleven”还有差距，而随着城市中大型小区增多，便民服务类需求会越来越大，而便利店将会向着服务中心的方向发展，不断地向其他行业延伸，会使得便利店狭小的空间发挥出更大作用，也只有这样，顾客才能离不开便利店。它的经营领域不必局限于商品购物，还可以向外延伸，从衣、食、住、行到旅游、娱乐、投资、教育……网络商务内容可以越来越多。

4.3.4加大宣传效果，树立品牌形象

在中国，总部认为“7-Eleven”这样世界闻名的企业，不要做什么广告宣传也会有很多的顾客光临，也可以节省了宣传费用。关于促销、宣传费用的观点的确很正确，但是，一个零售业品牌进入一个新市场，不管他原来的名气有多大，还是应该适度地花些费用将其商品信息传达给广大顾客，是很必要进行这种说服性沟通的。而目前中国市场对“7-Eleven”品牌的认知度并不如所想象的那么乐观，很多人是不知

“7-Eleven”为何物的，那么宣传、促销就显得更有必要了。比如，“7-Eleven”总部可以赞助体育运动、文艺娱乐活动，让媒体对其产品的进行有利报道，还可以定期搞折扣和送小礼物的活动，以提高其知名度。

5“7-Eleven”便利店给中国连锁便利店的启示

北京与东京，分别是中国与日本的首都，两座城市均为世界级的现代化都市，在经济、社会、生活等方面都具有一定的共性，但又不完全相同。针对我国连锁超市的现状，日本“7-Eleven”便利店给中国连锁便利店带来一些借鉴作用。

5.1商品结构的本土化

应该根据中国的经济水平、消费者需求的情况，在实践中探索出一种适应中国市场的流通业态，实现中国便利店的本土化发展。日本上班族，早餐和中餐均是在外就餐，快速的工作与生活节奏，便利店成为了他们最好的选择。而日本便利店一项主力商品就是便当（及时简单加工的盒饭）。这些都属于本土文化和生活方式的特征，也表现出了日本便利店适应本土化的要求。而在我国可以开发一些具有中国传统特色的早餐，像豆浆，油条之类的产品，既符合中国人的需求，又给自己带来了效益。5.1.1产品的本土化

销售即食性熟食商品。如盒装午饭、饭团和三明治构成一家日本“7-Eleven”便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象。但是总部很重视对商品种类的本土化，如在北京的“7-Eleven”便利店，早晨时就销售包子和皮蛋瘦肉粥等食物。而在北京，很多时候人们都为能找到一个快捷、卫生的早餐而发愁，显然它通过自己产品的差异性准确找到了这个市场空白。

5.1.2价格的本土化

“7-Eleven”便利店是始终以高价位、高品质的姿态面对消费者市场的。目前，“7-Eleven”在中国设立的店铺数目不多，而且他的主要消费群体为白领一族、追新求变的年轻人和外国人，所以采用很高的价格仍可以保证其每个店铺能获得较高利润。但“7-Eleven”在中国市场的目标并不仅仅限于此，他们想要在短期内迅速打开中国市场，就要转变一些理念。因为中国家庭的消费观还是以追求经济、实惠为主，高价位、高品质的商品会造成“7-Eleven”在扩展中国市场时的壁垒。所以“7-Eleven”便利店降低了自己在中国的高价姿态，根据具体情况在中国不同的地区对产品的档次进行调整，特别是对那些与其他零售店没有差异性的商品的调价、调整。由于其需求弹性较高，所以降低价格所引起的利润降低完全可以通过销售量的增加来补充的，对利润额是不会有太大影响的。

5.2积极开发自有商品

中国各大便利店销售的商品都是供应商所生产与开发的商品，几乎没有与制造企

业合作开展以便利店总部为主导的商品。其结果使便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展业态间有效的差别化竞争。“7-Eleven”便利店就有许多自身生产的产品，像快餐、饭团等，这种独特性给消费者带来了极大的方便，也提高了自身的品牌效益。

5.3加快物流配送

目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁便利店的配送比率较低,即时配送率更低,配送中心设施落后、功能不全。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。信息系统也不完善,信息处理能力差，大量的信息仍然由人工处理。一些企业虽然建立了管理信息系统,但仅仅开发利用了其中的一小块功能,信息处理能力有待提高。

“7-Eleven”便利店的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。集中开店的优势是显而易见的，首先，它能提高配送的效率，距离越近，分摊到分店配送的时间越短，效率更高；其次，集中开店还有利于提高企业形象上的宣传效果。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店，会很容易树立总部及其产品品牌的形象，提高知名度；再次连锁企业大多营业面积通常有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。中国连锁便利店也可以建立自己的配送中心，这样大大降低了物流成本，提高了自己的利润空间。

总之，目前我国连锁便利店物流配送方面存在的这些问题，既有人的因素，也有物的因素，要解决这些问题，不光要像“7-Eleven”学习，更重要的是必须从我国实际情况出发，一点点做好，循序渐进的进行。

结论

日本的“7-Eleven”便利店是日本国内最大的便利店，同时也是世界上最大的便利店连锁集团。短期内在中国市场能做到一定的规模,能否成功，还有好多需要考虑的因素。无论是多么有经验、有优势的企业跨国经营进入一个新市场，都要受新市场环境的影响，所以，能否适应新的环境以发挥其自身的优势，成为决定其顺利发展的重要条件之一。但它具备便利店个性化和便捷化的特色，更有着其经营和发展的独到之处，其庞大的店铺网络、规范化的商品管理、高效的信息系统和物流系统、与时俱进的正处于发展中的中国连锁企业有着良好的借鉴作用。

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致谢

大学三年学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校，我的老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的母校北京联合大学给了我在大学2年深造的机会，让我能继续学习和提高。

这次毕业论文我得到了老师和同学的帮助，其中我的论文指导老师赵伯庄老师对我的关心和支持尤为重要。每次遇到难题，我最先做的就是向赵老师寻求帮助，而赵老师每次不管忙或闲，总会抽空来找我面谈，然后一起商量解决的办法。我做毕业设计的每个阶段，从选题到查阅资料，论文提纲的确定，中期论文的修改，后期论文格式调整等各个环节中都给予了我悉心的指导。这几个月以来，赵老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想给我以无微不至的关怀，在此谨向黄老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。