汽车行业组织架构图

汽车运输企业组织结构分析报告

汽车运输企业组织结构一、直线制直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。案例1：济南长途汽车运输有限责任公司

分析：直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。二、职能制职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的

职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从，如图2—2所示。案例2：成都客车股份有限公司

(完整版)汽车修理厂人员岗位职责和管理制度

汽车修理厂人员岗位职责和管理制度目录 1、汽车维修企业工作流程图 2 2、服务承诺 3 3、汽车维修质量管理制度3 4、顾客抱怨受理制度3 5、维修车辆进出厂登记制度 4 6、汽车维修质量检验制度4 7、竣工出厂合格证管理制度 5 8、汽车维修档案管理制度5 9、计量器管理制度 5 10、检测仪具和设备管理制度 6 11、人员技术培训制度6 12、环境保护管理制度7 13、安全生产制度7 14、配件材料管理制度8 15、计算机服务管理系统制度8 16、压床安全操作规程9 17、钻床安全操作规程9 18、空气压缩机安全操作规程10 19、砂轮机安全操作规程10 20、举升机安全操作规程10 21、乙炔气瓶安全使用守则11 22、氧气瓶使用安全技术要求11 23、汽车维修机工安全操作守则12 24、汽车维修钣金工安全操作守则13 25、汽车维修漆工安全操作守则13 26、汽车维修电工安全操作守则13 27、汽车维修胎工安全操作守则14 28、汽车维修检验试车安全操作守则14 29、气焊作业安全操作守则15 30、经理（厂长）岗位职责15 31、技术负责人岗位职责15 32、质量检验员岗位职责16 33、业务员岗位责任制16 34、结算员岗位职责16 汽车维修企业工作流程图

服务承诺本厂热情为用户服务,承诺做到以下各点,请广大顾客监督执行. 1. 二级维护车辆24小时以内竣工出厂,大修车辆一星期内出厂. 2. 维修车辆使用配件不以假充真,以旧充新,以副品充正品. 3. 合理收费. 4. 车辆竣工出厂后质量保证期为: 小修: 一级维护: 二级维护: 大修: 厂汽车维修质量管理制度为提高车辆的维修质量，加强全厂职工的质量意识，杜绝质量事故的发生，制定如下制度。 1. 质量管理机构本厂成立质量管理领导小组，由分管厂长负责。具体质量管理工作由生产技术部门负责。 2. 质量机构职责全面负责全厂质量管理工作，贯彻执行国家和行业主管部门有关《汽车维护工艺规范》、《汽车维护出厂技术条件》、交通部《汽车维修质量管理办法》等有关规定，贯彻执行有关汽车维修质量的规章制度，确定质量方针，制定质量目标，对全厂维修车辆进行监督、检查、考核，对维修技术、质量问题进行分析，并提出整改方案。（1）建立健全内部质量保证体系，加强质量检验，进行质量分析。（2）收集保管汽车维修技术资料及工艺文件，确保完整有效，及时更新。

近年汽车企业内部组织结构调整趋势

近年汽车企业内部组织结构调整趋势企业的组织结构是企业整体工作的框架,框架合理与否取决于科学的组织设计原则,它不仅影响管理的重点及方法模式,而且直接关系到组织工作的有效性和整体功能的发挥。首先，本文对于近年来汽车企业内部组织结构的调研，以天津汽车集团为蓝本，天汽集团于1982年组建,现有国有全资子公司17家,集体企业8家,中外合资、合作公司23家,股份公司和有限公司各1家,并设有销售公司、物资公司、进出口公司、产品开发中心、职工培训中心、汽车研究所和天津汽车报社等。纵观天汽的发展历史，不难可以发现，其发展过程有如下几个特点:从组建方式上看,大多采用了“厂办集团”方式,即围绕主体企业及其主导产品,进行生产协作型联合,并逐步发展为有资产联结关系的生产经营型联合。类似的公司比如“一汽集团,、“二汽集团”等。也有从行政性公司转化为企业集团的方式。如“重汽集团,、“金杯集团”。从组织结构和管理方式上看。大多仍采取“工厂直线式”管理方式。主体企业的职能部门也是集团的职能部门,仅增设了专为联营企业联络、协调、眼务,管理联营工作的部门。从目前天汽集团实践看,集团管理体制已逐步向“公司型矩阵式”管理方式过渡。从经营功能上看。基本上是主体企业外延的扩大。由于集团核心层一集团公司还未正式成立,集团本身实质上还不是经济实体,而仅仅是名义上的法人,其经营功能不健全,经营方式单一,也没有实现最佳规模效益。从联结纽带上看,天汽采取了以产品为纽带的起始方式,并逐步发展为有产品、资金、技术、资源等多种纽带进行联合的方式。从联营程度上看,天汽已从起始阶段大多以松散性的生产协作联营,逐步发展成具有集团核心层、控股(参股)层和协作层等多层次的联合体。

汽车金融公司组织架构

汽车金融公司组织规则基本信息档案号：版本：负责部门：批准部门：生效日：适用范围：修改记录：

目录第一章组织架构 (3) 第二章部门职责和权限 (5) 第三章岗位说明 (17) 第四章生效 (24)

第一章组织架构第一条管控模式 (一)产品开发、业务办理、风险管理三权分立。 1.1由产品开发部制定业务流程与业务制度，由风险管理部评审定稿和发布； 1.2由市场部办理业务，由风险管理部管控业务风险； 1.3由市场部、信贷审批部、风险管理部进行日常经营，由内部审计部稽核公司整体运营风险。 (二)风险问责体系 2.1依托信息系统对信贷审批、贷款发放的业务办理进行流程、日志记录，实现过程管理。 2.2依托审计稽核体系对业务风险进行稽核、问责、整改。 (三)绩效考核体系 3.1明确部门职责，定岗到人。 3.2设立部门、岗位KPI指标，进行绩效考核。第二条组织架构组织架构参见附图《汽车金融公司组织架构》

汽车金融公司组织架构 4

第二章部门职责和权限第三条股东会的主要职责股东会为公司的最高权力机构，对公司的经营和政策负全部和最终的责任。第四条董事会的主要职责董事会是股东会的业务执行机关，负责公司和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会负责并报告工作。股东会所作的决定公司重大事项的决定，董事会必须执行。第五条监事会的主要职责监事对董事、总经理、副总经理等管理人员执行公司职务的行为进行监督，并有权行使法律法规或者公司章程规定的其他职权。第六条总经理及副总经理的主要职责总经理作为最高执行责任人负责公司的业务运营并做出日常经营决策。总经理以下设置副总经理，副总经理下设置各职能部门。副总经理应当协助总经理进行工作。总经理应当与副总经理就其负责之事项进行充分协商，在总经理与副总经理不能达成一致意见时，总经理拥有最终决定权（章程规定的需要股东双方派驻人员共同决定的事项除外）。第七条市场部主要职责 (一)市场部管理本部在授信业务管理中的主要职责：

汽车修理厂商业计划书

融水县独秀峰汽车修理厂创业计划书目录一、计划摘要…………………………………………………1-7 二、独秀峰修理厂介绍…………………………………………7-8 三、战略规划…………………………………………………8-9 四、创业组织结构………………………………………………9-11 五、市场分析及预测…………………………………………11-15 六、汽修行业现状及营销计划………………………………… 15-21 七、财务规划…………………………………………………… 21-26 八、风险假定与退出机制……………………………………… 26-29 一、计划摘要在当前创新能力及大力发展经济的背景下，我们以“退伍军人自强不息精神”为指导、“创业、创新、服务大众”为理念，充分利用现有资源进行市场分析、开展调查研究，结合我厂实际情况制作出本次的参赛项目“独秀峰汽车修理厂创业计划书”。

1、融水县独秀峰汽车修理厂简介。独秀峰汽车修理厂创始人及法人代表谭缤微，男，1986年9月出生，2005年12月入伍，2013年12月退出现役，回到地方后经过半年多市场调查后创办该厂，独秀峰汽车修理厂位于融水县玉华东路2号，居于县城中心，人流量、车流量大，交通极为便利，修理厂占地面积约1700平方米，车辆维修区与美容区均为楼房室内，喷漆修复区与停车场在钢架棚内，厂内共有员工17人，总经理1人，厂长1人，其中车辆美容（洗车）部员工3人，美容部组长1人；车辆维修部5人；喷漆部3人；财务1人；出纳兼收银员1人，客户经理1人。配备迷彩服为我厂工作人员工作服装，同时能够更加直观地展示“退伍创业军工品质企”的企业形象。 2、独秀峰汽车修理厂业务范围。作为新创办的汽车修理厂，我们定位为一站式服务，服务范围囊括了传统的车辆美容类：洗车、抛光打蜡、镀膜、封釉、贴膜、定制真皮座椅、导航加装等项目，车辆维修保养类：配件更换、机油更换、钣金修复喷漆、底盘及电路维修、电脑解码、四轮定位；车辆服务拓展类：车辆保险代办、车辆代检、二手车买卖及过户、车辆违章处理代办等综合业务。 3、市场概貌及创办时间。融水县位于广西北部，成立于1952年，是全国最早成立、广西唯一的苗族自治县，全县面积4638平方公里，距离柳州市108公里，融水县下辖20个乡镇，拥有人口51万人，其中县城人口约11万人，乡镇约40万人。县城及周边

汽车销售企业的组织架构分析

《汽车销售企业的组织架构分析》论文主要从以下几个方面来进行论述。营销模式，组织架构，汽车企业分析汽车销售企业的营销模式。对在本文中分析了现在汽车销行业内存在的成功经验和不足之处进行了分析概括。并且我也根据我国特有的市场环境和国情，对中国未来汽车行业进行了大胆的创新设想。总的来说。汽车销售企业发展还是要倡导多元化发展，建立以消费者需求为导向的营销模式。以下是本论题的论述重点： 1. 对于组织架构理论的基本认识。包括组织架构的概念，类型以及它的设计原则。（1）概念：组织架构对企业的经营管理起着关键性的作用，企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。（2）类型：直线制，职能式，事业部制，矩阵制组织结构形式。（3）设计原则：拔高原则，优化原则，均衡原则，重点原则，人本，适应原则。（4）汽销企业的组织架构特征：汽车销售服务型企业是典型的“葡萄串”型组织结构。他的服务对象——客户是分散的、非集中的，为了方便客户就必须使经营点分散布局。而每个经营点就是一个个“葡萄粒”。对这些“葡萄粒”要实施集团化管理。例如申请特约代理新品牌的市场开拓就是集团化管理中的一个。 2. 通过汽车销售企业的组织架构分析，能更加深入掌握组织架构方面的知识。知道如何落实完善企业的组织架构。（1）分析一汽大众的组织架构：公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工积极性（2）分析通用汽车的组织架构：通用汽车的组织架构是典型的事业部制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 3. 实例分析（1）上汽上海上海车贸易有限公司实习。在实习过程中，我除了丰富了我的的专业知识外，通过观察和体验，我也切实感受到了该企业在管理方面所作的改革，尤其是其内部组织架构。改革前：组织方面还存在着些许问题，随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。改革后；经过改进完善后的组织机构，企业管理漏洞减少，各职能部的管理更加规范有序，明确了部门功能职责与权限，各部门协作与协同得到加强与提高，能满足业务持续发展的需要。而且通过这样规范的组织划分，使整个内部控制体系得到进一步完善。企业新的组织架构基本是在保留原有的企业文化和发展战略目标的基础上，更加注重了以市场为导向，客户服务流程为主导理念的汽车销售行业的特色。并且能够快速适应变化的行业竞争环境，为企业带来收益。

汽车维修组织架构

汽车维修组织架构摘要：近年来，尽管中国汽车产业劳动生产率不断提高，但仍与国际先进水平存在较大差距；国内汽车价格水平依然较高，产业经济效益状况较好；技术创新能力有所提高，但产业核心竞争力依然较弱。因此，应继续推动我国汽车产业组织结构调整升级，包括继续推进汽车市场对内对外开放，构建公平开放的市场竞争环境；建立以社会性管制为核心内容的新型准入管制制度；建立健全汽车产业市场退出援助机制；强化产业组织结构调整中的市场调节机制，引导汽车企业兼并重组；完善鼓励自主创新的政策体系，继续支持自主品牌企业加快发展。关键词：汽车产业，组织结构，零部件，兼并重组近年来，我国汽车产业蓬勃发展，企业规模不断扩大，产业组织结构呈现积极变化。然而，产业组织结构不合理的问题仍然是制约着中国汽车产业健康发展和产业国际竞争力提升的重要因素。一、中国汽车产业组织结构的现状（一）整车市场属于由国企和外资主导的寡占型结构.零部件市场呈现以外资和民企为主体的竞争型结构特征 1、整车市场形成了中上集中程度的寡占型结构近年来，受国内市场需求快速增长和市场利益的驱动，各地争相投资汽车工业，地方政府在汽车工业的投资竞赛使国内汽车厂商数量急剧增加。根据国家统计局的统计，到2008年，中国汽车制造业企业总数达到了12291家，比2006年增加了4000家左右；其中汽车整车制造企业数量达到372家，比2006年增加了107家，而传统汽车大国日本的整车企业数量仅有10家左右，中国早已成为世界上整车生产企业数量最多的

国家。2003年以来，我国汽车整车市场集中度保持了基本稳定的态势，在2006到2008年的3年期间，市场集中度有小幅上升。2008年，我国整车市场集中度CR3、CR4、CR8分别达到49%、58%、78%，我国整车市场已经达到中上集中寡占型的市场结构类型。从国际比较来看，2002年日本、美国和韩国汽车产业CR3的集中度分别为80%、90%和96%，显然，我国的整车市场集中度与发达国家相比仍有较大差距，产业整合进程还需要进一步加强。并且，国有和外资企业在我国汽车整车市场中占有绝对的主导地位，2008年，国有控股和外资整车企业工业总产值分别占全行业的76.9%和62.5%。显然，中国整车市场结构仍然存在极强的行政干预烙印和相对封闭性，民营资本和民营企业相对缺位较大程度上削弱了中国汽车市场的竞争活力和竞争效率。 2、零部件市场呈典型的竞争型结构特征不同于整车市场，汽车零部件产品种类繁多，对规模经济的要求不尽相同，从国际汽车产业发展看，呈现大型龙头企业国际化、规模化和中小型企业专业化、特色化的垄断竞争趋势。如1988～1998年，全球汽车零部件企业由30000家减少到8000家，而同期零部件跨国公司由0家增加到240家，而且，以合同为纽带的中间型体制的网络组织在不断增加。根据贝恩的市场结构划分标准，目前我国汽车零部件产业属于典型的竞争型结构。2008年我国汽车零部件及配件制造企业达到10331家，比2006年增加了近4000家。按照主营业务收入计算，2008年我国汽车零部件产业的市场集中度CR4和CR8分别为15.1%和20.9%，均小于30%。从所有制构成看，当前外资和民营企业是构成我国汽车零部件市场的主体力量。尤其是大品牌的跨国零部件公司在中国的合资企业，不仅占领了中国汽车零部件的主要出口份额，而且占领了合资乘用车和商用车高端关键零部件总成的配套市场和售后市场，如发动机电喷控制、底盘制动等等零部件产品。2008年外资企业工业总产值、利润总额和出口交货值分别占国内汽车零部件行业的46.3%，56.7%和67%。另一方面，民营汽车零部件企业占据了国内20%以上的市场份额。由于起步较晚，民营汽车零部件企业往往对品牌管理、团队建设、市场开拓、研发投入等缺乏长久而稳定的谋划，可持续发展前景仍有很大的不确定性。因而，加快培育具有竞争实力的中资零部件龙头和专业化企业仍是汽车零部件产业组织结构调整的重点。

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责完整版

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图二、各岗位职责总经理岗位职责：全面主持公司的工作，保证经营目标的实现；确定公司的经营方针与经营计划；决定公司的组织体制和人事编制；组织实施公司的年度工作计划；对内投资决策的制订与实施。市场经理岗位职责：编制月度市场工作计划并监督实施；搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息；实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。市场活动企划专员岗位职责：负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写；负责邀请函等活动相关资料的文字撰写；参与市场调查与信息情报的搜集整理；服从部门经理的领导，按要求完成下达任务；配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测；配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。市场活动执行专员岗位职责：负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行；开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析；及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表；完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动；配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。及时反馈服务活动信息；运用系统管理各部门营销活动的客户信息。客户服务经理岗位职责：负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作；监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态；监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量；抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调；客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进；围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率；策划并组织实施客户关怀和服务促销活动；定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。客服专员岗位职责：营销活动客户邀约；受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；

福特汽车公司的组织结构

目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

修理厂精细化管理实施方案

淮南市胜华汽车技术服务有限公司精细化管理条例淮南市胜华汽车技术服务有限公司是一家拥有专业技术核心力量的汽车服务公司，现为进一步加强公司管理，提高工作效率，节约资源，降低成本，实现资源最大化，特实行内部精细化管理。一、精细化管理指导思想引入卓越管理模式，夯实基础工作，细化管理过程，运用完善的体系管理工具，强力推进精细化管理，切实提高企业的执行力，把各项管理目标聚焦到建一流胜华战略目标上来。二、精细化管理目标运用精细化管理理念和管理技术，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从整体上提升企业整体效益，达到精、准、细、实。精：做精，追求最佳、最优。准：准确、准时。细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

三、主要思路精细化管理的本质意义就在于，它是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。（一）决策保证 1、定位准确导入卓越管理模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使公司从容应对市场挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来持续发展的目标。 2、目标分解精细化管理的目标体系是指按管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责，确立每个人的工作目标。将战略发展目标层层分解，落实到人。（二）规则基础精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。 1、流程系统

汽车制造企业全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编(拿来即用)

汽车企业组织架构全套规章制度编号：HT/WJ-002-2020 发布日期：2020-03-09 实施日期：2020-03-09 XXX汽车有限公司

目录第1章公司组织结构设计的程序 (9) 1.1 概述 (9) 1.2 组织结构的重要性 (9) 1.3 企业病的根源 (10) 1.4 当组织结构不再适合企业 (11) 1.5 如何设计合适的组织结构 (14) 第2章设计说明 (18) 2.1 企业组织结构设计原则及内容 (18) 2.2 企业的组织框架 (20) 第3章公司职能部门职责设计 (22) 3.1 办公室 (22) 3.2 人力资源部 (23) 3.3 财务部 (25) 3.4 企业管理部 (27) 3.5 战略发展部 (30) 3.6 生产技术部 (32) 3.7 市场开发部 (33) 3.8 安全管理部 (34) 3.9 信息管理部 (37) 3.10 政治部 (38) 3.11 工会 (39) 第4章岗位职务设计 (42) 4.1 总经理岗位职责设计 (42) 4.2 副总、三总师岗位职责设计 (47) 4.2.1 行政副总岗位职责设计 (47) 4.2.2 生产副总岗位职责设计 (51) 4.2.3 总工程师岗位职责设计 (59) 4.2.4 总经济师岗位职责设计 (63) 4.2.5 总会计师岗位职责设计 (67) 4.3 总经理助理岗位职责设计 (71) 4.4 办公室岗位职责设计 (74) 4.4.1 办公室主任岗位职责设计 (74) 4.4.2 办公室副主任岗位职责设计 (78) 4.4.3 董事长秘书岗位职责设计 (82) 4.4.4 办公室文秘岗位职责设计 (85) 4.4.5 档案管理专员岗位职责设计 (88) 4.4.6 后勤管理专员岗位职责设计 (91) 4.4.7 司机岗位职责设计 (94) 4.4.8 传达室工作人员岗位职责设计 (97) 4.4.9 医务人员岗位职责设计 (100) 4.5 人力资源部岗位职责设计 (103)

组织结构图示例

董事会（董事长）公司党支部（书记）公司工会（工会主席）监事会（监事会主席） XXX有限责任公司组织结构图

你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。——佚名 6、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。——罗曼·罗兰 7、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。——塞内加 8、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。——恰普曼 9、书不记，熟读可记；义不精，细思可精；惟有志不立，直是无着力处。——朱熹 10、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 11、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。——白哲特 12、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。——佚名 13、立志不坚，终不济事。——朱熹 14、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。——孟子 15、关于坚持的名言，意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。——武者小路实笃关于坚持不懈的50条励志名人名言 16、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。——但丁 17、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。——陀思妥耶夫斯基 18、功崇惟志，业广惟勤。——佚名 19、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。——雨果 20、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。——王守仁 21、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。——米南德 22、不作什么决定的意志不是现实的意志；无性格的人从来不做出决定。——黑格尔 23、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。——梭罗 24、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。——乔·贝利 25、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。——爱因斯坦

吉利集团组织架构

吉利集团组织架构吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。” 一“国”两“制” 在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。放虎归山李书福早在2002年就“暗恋”上了沃尔沃，自此一直在思考如何“迎娶”沃尔沃。他发现，沃尔沃之所以和福特的“婚姻”不幸福，一个极其重要的原因就是福特对沃尔沃的管理越俎代庖，派人直接管理，束缚了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。收购沃尔沃后，李书福曾

汽车企业组织结构

矩阵式组织结构下的HR定位（一）什么是矩阵式组织结构矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。（二）矩阵式组织结构的特点矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。（三）矩阵式组织结构下的HR定位无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。

汽车修理厂工人工资分配方法

汽车修理厂工人工资分配方法汽车修理厂工人工资分配方法、汽修厂工人工资如何计算？修理工工资计算方法、汽车维修工人工资等维修行业工资改革的基本条件汽车市场的迅猛发展急需大量的汽车维修技术人员，但是维修服务业普遍存在的“师傅带徒弟”的传统模式显然满足不了形式的发展需要。这一传统模式的弊端表现在以下几个方面：一是，由于维修人员的内部分配权基本上完全控制在主修（组长）手上，每个操作组都象是说了算的“个体户小老板”。内部分配不可能做到按企业的发展需要来进行收入分配。二是，不利于后备技术人员的成长。俗话说：教会徒弟饿死师傅。在目前的企业运行中没有明确的制度来规范师傅带徒弟的行为，师傅可以教徒弟技术，也可以不教。教好徒弟的师傅得不到表彰，不教徒弟的师傅得不到惩罚。三是，不利于优秀人才留在维修行业里发展。特别是近几年新兴的维修专业毕业的本科生、大专生，在传统模式下难以结合其大学理论学习的优势，通过实践活动来发挥作用，致使很多专业人员改行去做别的工作。用什么方式去替代或改变传统模式，是很多业内人士非常关心的问题。我们在实践中总结的“5.0系数工资分配法”，能够逐渐消除这些弊端。 “5.0系数工资分配法”的目的：不仅要保证维修技术队伍在当前市场竞争中能处于优势地位，更要确保维修队伍后继有人、人丁兴旺，确保在未来市场竞争中永远处于优势地位。同时要逐步废除“师傅带徒弟”的传统模式，探索企业有组织、有程序、有期限、有规划的培育后备技术人员的新模式。 “5.0系数工资分配法”的主要内容如下：一、进一步明确工资分配的调节功能。把工资收入分配作为主要调节手段之一来调动业务骨干人员（主修）和初级人员（学员学徒）的积极性。这种分配必须要有利于促进企业经营活动的开展，不仅有利于当前的生产经营活动的有效开展，还要有利于企业未来的持续性生产经营活动的开展。因此工资收入分配的调节方式既要有利于企业“赚今天的钱”，也要有利于企业“赚明天的钱”。二、企业对每一位车间的维修人员确定一个从0.1至5.0的技术系数。目前维修企业的维修作业是按组进行的，一个主修（一般也是组长）带几名副修、徒工进行作业操作。为了设计出更多的上升空间（提升级别），可以把维修人员岗位级别分为五大类即：（1）主修：主持作业组全面工作。是作业组技术水平最高的岗位，同时组织指挥协调本作业组各级人员的具体工作。主修一般为作业组组长，要求具有维修高级工资格。技术系数确定范围为4.1-5.0。

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图二、各岗位职责总经理岗位职责： ●全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； ●确定公司的经营方针与经营计划； ●决定公司的组织体制和人事编制； ●组织实施公司的年度工作计划； ●对内投资决策的制订与实施。市场经理岗位职责：编制月度市场工作计划并监督实施；搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息；实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。市场活动企划专员岗位职责：负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写；负责邀请函等活动相关资料的文字撰写；参与市场调查与信息情报的搜集整理；服从部门经理的领导，按要求完成下达任务；配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测；配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。市场活动执行专员岗位职责：负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行；开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析；及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表；完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动；

配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。及时反馈服务活动信息；运用系统管理各部门营销活动的客户信息。客户服务经理岗位职责：负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作；监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态；监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量；抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调；客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进；围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率；策划并组织实施客户关怀和服务促销活动；定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。客服专员岗位职责：营销活动客户邀约；受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；制作各类客户咨询报表；服务关怀与跟踪；服务活动促销的参与；客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪；管理客户信息及车友会组织活动。

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责精修订

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

汽车销售公司组织架构及岗位职责精选版

汽车销售公司组织架构及岗位职责 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表；完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动；配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。及时反馈服务活动信息；运用系统管理各部门营销活动的客户信息。客户服务经理岗位职责：负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作；监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态；监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量；抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调；客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进；围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率；策划并组织实施客户关怀和服务促销活动；定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。客服专员岗位职责：营销活动客户邀约；受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；制作各类客户咨询报表；服务关怀与跟踪；服务活动促销的参与；客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪；

(完整word版)公司组织架构图(原版)

清新县中航石油有限公司组织机构图

二、人员编制图

在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。二、交通运输部的职责 1、车辆的修理，对车辆修理项目的配件、耗材实施确认、监管使用并对修理过程实施全程监督；以及车辆定期保养实施确认、监管。车辆定期维护项目的内容：车辆每半年一次维护（强制保养）、每两月的机油更换，每月的黄油润滑。 2、车辆的检查，定期、不定期的对如下项目进行检查：车辆的传动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随车的安全备品。检查车辆的适载性能。车辆检查工作的落实：有问题马上处理。问题严重、处理不了时，请示公司领导或停车处理，直至问题解决，符合出车条件为止。并且，在全公司内通报批评责任人，追究相关责任人的责任。建立车辆维修、保养档案。 3、车辆的急救及事故处理，当车辆在运输工作中发生故障时，必须第一时间了解情况（严重的向上级通报、请示），组织车辆救援。车辆救援的过程中，必须遵循保障运输任务的完成、节约成本的原则。发生一般交通事故，通知上级领导后及时赶到事故现场进行事故处理，并随时向公司领导汇报处理结果。 4、配合其他部门的工作配合内勤开展各项工作，做好车辆年审前的