集团管控之组织支撑篇——事业部组织整合系统价值

集团管控之组织支撑篇——事业部组织整合系统价值
第一节事业部制组织特点与发展趋势
1、事业部制组织概念
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
图3-1石化公司不同事业部制组织结构示例
事业部具有三个基本因素：
?相对独立的市场
?相对独立的利益
?相对独立的自主权
事业部经营的关键要点：
?具有一个清晰的市场定位和目标：客户、技能与经营水平、产品与服务、竞争者、地理位置
?负责制定其战略，以达到业绩上的目标
?在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排
?事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标
2、事业部制组织特点
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1）针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部
2）在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限
3）在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算
4）总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性
5）事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资
6）按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中

心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
3、事业部制组织的优缺点
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
通过适当分权给事业部，制定好经营绩效目标，可使公司最高管理层摆脱日常事务。
4、事业部制组织发展趋势——超事业部制
70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言，自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。
超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。
图3-2超事业部制组织结构
第二节事业部制组织的管控优势
1、事业部制的优势
表3-1子公司、分公司、事业部三种组织形式的显著区别
子公司分公司事业部
概念相对于母公司而言的，是被母公司直接股权控制或全资控制的企业相对于总公司而言的，它是总公司的附属机构指一个公司内按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位
独立程度独立法人企业在法律上和经济上都不具有完全的独立性具有较大的经营自主权，但不具有独立的法人资格
具体

表现①子公司有自已的公司名称和公司章程；
②拥有自已能独立支配的企业财产；
③具有自已的资产负债表和损益表；
④可自主召开股东大会和董事会；
⑤可以独立地以自已的名义从事各类经营(包括业务经营和资本经营)活动；
⑥有进行诉讼和被诉讼的权利和义务。①分公司没有自己独立的公司名称，而具与总公司使用同一名称；
②分公司不具有独立的法人资格，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务活动；
③分公司的资产为总公司百分之百拥有，且不具有自已的资产负债表；
④分公司可实行独立核算、自计盈亏，但不能自负盈亏，而由总公司对其统负盈亏；
⑤分公司的债务清偿责任不限于分公司本身的资产，而是涉及到整个总公司的资产。①事业部只是一个企业内部组织管理方面的概念；
②事业部在法律上如同分厂一样不被承认。一个公司为扩大经营规模而在其所在地筹建分支机构时，为避免不必要的新单位注册登记和单独纳税问题，往往倾向于采用事业部组织形式；③在经营管理权限方面，事业部与传统的职能部门相比，拥有较大的经营自主权。
2、总部与事业部的定位
厘清总部与事业部定位误区：只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱了公司总部的高层管理，而事实上应该在集权和分权保持微妙的平衡。
一般而言，总部承担着总部决策中心、投资中心的角色，其主要发挥如下职能：
1）公司整体发展方向、目标及战略
2）资源配置及业务协调
3）事业部经营方向与范围的决策
4）事业部负责人及重要专业人员的人事安排权
5）有效的财务控制
而事业部的角色一般作为利润中心，发挥生产运营功能。
3、事业部制组织的优势
事业部制概况起来具有如下优势：
1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应
2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益
3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部
4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策
5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此

增强企业活力，促进企业发展
各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大。
第三节事业部制组织体系构建
1、事业制型组织体系构建七步法
?根据集团战略明确组织发展方向
?确定事业部制组织设计原则
?明确事业部制基本框架
?部门职能梳理与整合
?组织部门职责权限划分
?组织运作机制设计
?组织变革过渡方案
2、事业部组织体系设计应体现出如下特点
?针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部
?在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限
?在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算
?总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性
?事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资
?同时在权限设计式必须保障总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，如事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定等规则与制度来保障总部对事业部的重要人事任免权（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）