中国银行人力资源培训与开发规划
中国银行培训与开发工作规划
一、立足岗位,逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的任职资格培训课程,全面推
进“全员持证上岗培训” (1)
(一)建立与各职位序列相对应的资格证书体系2
(二)逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” (4)
(三)全面推进“全员持证上岗培训”
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行动计划 (7)
(一)2009年主要工作目标7
(二)2010年主要工作目标7
二、面向未来,根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划,系统设置“战略重点”课程,
大力推进核心人才培养开发和储备 (7)
(一)人才开发类培训8
(二)业务发展与产品创新、管理创新类培训9
(三)其他战略重点项目10
行动计划 (10)
(一)2009年主要工作目标11
(二)2010年主要工作目标11
三、拓宽培训形式,通过多种渠道开设“扩展学习”课程,积极鼓励员工在岗学习和业余进修; (11)
(一)通过各种形式开设“扩展学习”课程11
(二)鼓励员工在岗学习13
(三)鼓励员工业余进修13
行动计划 (14)
(一)2009年主要工作目标14
(二)2010年主要工作目标14
四、构建开放型、多元化的电子化学习系统,为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互
动平台 (14)
五、提高培训执行力,建立资源共享、专业突出的培训基地,打造一支优秀的培训师队伍 (18)
六、优化培训资源投入与过程管理,加强培训质量控制,创造最佳培训效益 (23)
(一)适应条线管理需要,明确培训管理职责权限23
(二)优化培训费用管理24
(三)规范外部培训合作管理,合理引进外部培训资源25
(四)培训质量控制与管理26
行动计划 (27)
(一)2009年主要工作目标27
(二)2010年主要工作目标27
根据公司“建设国际一流公司,实现又好又快持续发展”的战略目标要求,为全面提升我公司核心竞争力,2009-2010年期间,全公司培训开发工作务必面向战略、面向业务发展、面向全体员工,明确培训需求,创新培训形式,拓宽培训渠道,优化培训投入,提高培训质量,重点推进以下任务目标的实现:
1、立足岗位,逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的“任职资格培训”课程,全面推进“全员持证上岗培训”;
2、面向未来,根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划,系统设置“战略重点”课程,大力推进核心人才培养开发和储备;
3、拓宽培训形式,通过多种渠道开设“扩展学习”课程,积极鼓励员工在岗学习和业余进修;
4、构建开放型、多元化的电子化学习系统,为促进员工白我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互动平台;
5、提高培训执行力,建立资源共享、专业突出的培训基地,打造一支优秀的培训师队伍;
6、优化培训资源投入与过程管理,加强培训质量控制,创造最佳培训效益。
具体措施如下:
一、立足岗位,逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的
任职资格培训课程,全面推进“全员持证上岗培训”
任职资格明确了从事职位的基本能力要求,规定了任职者从事工作必须具备的知识、经验、技能、行为特征和业绩表现的总和。任职资格培训,就是基于任职资格的要求,比较员工现有能力水平和所在职位任职资格要求的匹配情况,有针对性的开展相关培训,提高岗位胜任度,同时分析员工能力现状与目标职位任职资格
要求之间的差距,作为进一步培训的需求
来源,为职位调整做好准备,为员工发展指明方向
实施任职资格培训的目的是提高员工的岗位胜任度,保证各级各类岗位的员工能够具备从事本岗位工作所需要的知识、技能、行为能力等必备的专业素质,提升全公司员工的专业化水平。
(一)建立与各职位序列相对应的资格证书体系
1.管理水平资格证书
按照管理的跨度和专业性,将经营管理人员分为综合管理和职能管理两大类。综合管理类主要是指具有战略性、全局性、整体性管理特点以及统筹协调职权的经营管理人员,如集团董事、高层领导、业务板块委员会成员、一级分公司、海外机构一把手、二级分公司高层。职能管理类主要是指具有专业条线特点、局部性、功能性管理特点并发挥相应专业特长、提供专业指导的经营管理人员,如总公司部门一把手、副手、一级分公司、海外机构副手、总公司团队主管、二级分公司副手等。
按照管理的层次,在管理序列中将经营管理人员分为集团管理、业务条线管理、业务单元管理、团队管理、基础管理等五个层级,分别对应“集团董事和业务板块委员会成员”、“总公司部门和一级分公司、海外机构一把手”、“总公司部门和一级分公司、海外机构副手”、“总公司主管、分公司部门总经理及二级分公司经理”、“分公司部门副总、二级分公司副经理及以下基层分支机构负责人”等各级管理人员。