企业技能人才自主评价管理制度

XXX有限公司

技能人才自主评价管理制度

一．总则

1. 为规范技能人才自主评价考核工作，根据《山东省人力资源和社会保障厅关于开展企业技能人才自主评价的实施意见》（鲁人社发〔2019〕14 号）要求，制定本制度。

2. 本制度适用于XXX有限公司组织实施自主评价考核工作。

二．组织报名

3. 公司人力资源部应将评价的职业（工种）、等级、评价内容和方式、报名条件等向全体职工公布。

4. 具备条件的职工可向公司人力资源部提出报名申请，申报的职业（工种）应与本人实际工作岗位一致。每次限申报1个职业（工种）。

5. 人力资源部严格按照实施方案要求，对申报对象进行资格条件审核。

三．考务组织

6. 公司成立评价领导小组和技能评价委员会，配备工作人员、监考人员、考评人员、质量督导人员。工作人员负责考务管理工作，监考人员负责考场组织和考试秩序，考评人员负责按评价标准进行评判，质量督导人员对评价工作过程实施监督。

7. 评价内容应包括：职业能力、工作业绩、职业道德和工匠精神。评价方式包括但不限于考核鉴定、考评结合、过程化考核、直接认定等。

8. 公司考评时可自行命题，也可使用国家题库试题，或采用自

行命题与使用国家题库试题相结合的方式。命题时，根据已备案的职业评价标准进行命题。

9. 严格按照保密规定，使命题、试卷印制、保管、传输、交接

和使用等程序科学化、规范化、标准化管理。

10. 理论考场集中设置在公司会议室，实操考场采用集中或集中与分散相结合的方式，根据评价职业（工种）分别设置在技术中心，装酒车间和粮酒车间。

11. 做好考务人员考前培训、考场秩序维护和考核须知服务指导，监督考核过程符合安全生产规定，记录应考人员操作程序、完成时间及违纪情况，处理突发事件等。

四．结果认定

12. 考评结束，将当次评价结果在企业内部进行公示，公示期不少于５个工作日。公示期内对评议结果有异议的将有评价委员会组织审议；无异议的按规定将评价结果上报上级职业技能鉴定中心。

13. 评价结果须经省、市职业技能鉴定（指导）中心确认后，按照省制定的编码规则及赋予的证书编号，核发证书。

14. 实施自主评价的过程材料和参评个人材料应及时整理归档，编制案卷类目，确保归档材料完整、准确、系统，实现评价全过程质

量可追溯。要妥善保管自主评价档案资料，书面档案保存期不少于 3 年，视频档案保存期不少于 6 个月。

五．质量管理

15. 参照有关质量管理体系标准逐步完善评价工作流程、内控机制和规章制度。

16. 加强考风考纪监督，完善电子监控设施，运用技术手段严肃考风考纪。由于生产安全等因素不能安装监控的，要采取监督措施，做到全程留痕。

17. 明确评价企业内部工作人员、监考人员、考评人员、质量管理人员职责和违规失职的处理办法。

18. 建立问题回溯和责任追究机制。

XXX有限公司

人才培养管理制度

人才培养管理制度（修订）第一章总则第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。第三条目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。第二章教育培训体系建设第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。第三章培训组织机构与职责第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。第七条公司领导在培训中的职责主要有：

企业技能人才自主评价实施方案

杭州市拱墅区企业技能人才自主评价实施方案企业名称：所属区域：学员姓名：【职务】【电话号码】【电子邮件】【地址】【邮政编码】【指导老师】【编制日期】技能人才自主评价计划表

1、企业基本情况 1.1企业概况 1.2企业发展及人才需求背景目前企业拥有从业人数人，一线技能人员有人，涉及十几项技术工种，对技能人才需求迫切。目前公司主要以外部培训鉴定形式培养人才，这已经无法满足公司对技能人才大量培养的需求。因此，将技能人才培养列入企业长期发展规划，逐步规范技工培训和取证工作。就针对关键岗位：维修电工、机修钳工、车工、起重工、汽车修理工、造纸工等，开展企业技能人才自主评价工作。 1.3技能人才人员结构公司目前已取得国家职业技能签定资格的技术人才结构及人数如下表：是初级工；这与我公司目前发展状况极为不符，因此提高一线员工技能并持证上岗迫在眉睫。 1.4紧缺（重要）的人才类型维修电工、机修钳工、车工、起重工、汽车修理工、造纸工等。 1.5企业技能人才评价标准化体系建设项目开发情况表企业能人才评价标准化体系建设项目开发情况表

2、技能人才发展路径及激励措施 2.1技能人才发展路径图 2.2激励措施 2.2.1制定工龄工资，在本公司每工作满1年的员工每月可给予相应的工龄工资； 2.2.2每位员工生日时，由公司经理或部门领导签发员工生日贺卡和礼物，表达对员工的祝福； 2.2.3分季度评选优秀员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖励； 2.2.4可申请公司每年举办的技能提升培训或其他形式多样的综合素质培训； 2.2.5可享受公司统一安排的一年一次体检； 2.2.6可享受每年两次的职业技能等级鉴定，经鉴定考核通过者可享受对应的技能等级津贴。 2.2.7可享受组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动 3、技能人才自主评价组织结构、职责和管理办法为贯彻落实《关于印发浙江省技能人才自主评价办法（试行）的通知》（浙人社[2014]一三1号），加快公司技能人才队伍建设步伐，结合公司实际情况，根据公司高技能评价需要，公司成立企业技能人才自主评价领导小组，下设技能评价委员会与技能评价执行小组，如下图：

公司人才培养管理规定

公司人才培养管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

A公司人才培养管理制度目录第一章总则第二章职责与分工第三章培养方式第四章人才培养实施第五章评估与反馈第六章档案管理第七章培养人管理第八章内部激励第九章培养经费管理第十章附则附表附表一：培养需求调查表附表二：培养需求申请表附表三：年度培养计划表附表四：在岗实践培养计划表附表五：导师制培养计划表附表六：轮岗制培养计划表附表七：课程培训计划表附件八：授课质量评估表

附件九：培养效果评估表附表十：培养效果记录表附表十一：培训实施评估表附表十二：被培养人档案表附表十三：培养人档案表附表十四：培养人申请/推荐表第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。

4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。

人才培养与人才梯队建设管理办法

**机密** 空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为

创新人才培养制度

创新人才培养制度为更好地建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，更好地落实作为创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升企业对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法：一、稳定、培养现有人才的激励办法 1、建立创新人才工作保障机制。各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进企业跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成公司统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。 2、创新科技人才选拔任用机制。在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型

示范作用，在全公司形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 3、建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度。本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动企业科技创新，提高企业核心竞争力，为公司跨越式发展提供技术支撑。 4、加强“H”型人才发展双通道建设。积极开展尖端人才、中高级专家等专业技术职务评聘工作，不断拓宽专业技术人才的职业生涯发展通道，实现专业技术人才与经营管理人才两支队伍“H”型管理，改变独木桥式的事业发展模式，使技术人才和管理人才在事业发展上各行其道，人尽其用。 5、推行科研成果奖励制度。为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高公司的核心竞争力和整体技术水平。 6、建立专业技术人才交流制度。按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据企业发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。

企业技能人才自主评价工作方案

*****有限公司企业技能人才自主评价工作方案二零二零年七月

目录一、评价原则 (1) 二、组织机构 (1) 三、申报条件 (3) 四、评价范围与工种 (3) 五、评价内容及方式 (3) 六、评价任务 (4) 七、评价流程 (4) 八、评价标准 (6) 九、评价结果运用 (7) 附表1: *****************有限公司企业技能人才自主评价流程图 (10) 附表2：*****************有限公司企业技能人才自主评价报名表 (11) 附表3：*****************有限公司企业技能人才自主评价报名汇总表 (12) 附表4：钳工技能考核（中级）评分标准 (15) 附表5：钳工技能考核（高级）评分标准 (16) 附表5：铣工技能考核（中级）评分标准 (16) 附表5：铣工技能考核（高级）评分标准 (16) 附表6：企业技能人才自主评价答辩评分标准 (17) 附表7：企业技能人才自主评价业绩评定标准 (18) 附表8：企业技能人才自主评价评分汇总表 (19) 附表9：*****************有限公司企业技能人才自主评价专家库名单 (20) 附表10：*****************有限公司企业技能人才自主评价评委库名单 (21)

*****************有限公司企业技能人才自主评价实施方案为更好搭建技能人才培养平台，创新技能人才评价模式，优化技能人才成长环境，围绕技能人才培养、选拔、评价、使用、激励和技术交流等环节，充分发挥调动技能人才在企业生产经营中的核心作用，服务企业发展，我公司决定组织开展技能人才自主评价工作，特制定本方案。现就具体实施方案细则进行如下阐述：一、评价原则 1.1国家标准与行业、企业标准相结合的原则。在人社部门全程指导监督参与下，依据国家职业标准，结合行业标准和企业生产实际，确定评价标准与试题库，确保评价人才达到国家职业标准要求的基础上，满足企业实际需求。 1.2培训与岗位实际相结合的原则。研发培训内容，注重岗位实际需求，制定学习任务。 1.3评价过程公开、透明的原则。加强技能人才评价过程中的监督，确保评价过程透明、公开，促进评价结果的公平、公正，促进企业最优秀的人才脱颖而出。 1.4评聘合一的原则。推行评聘合一，确保企业技能人才评价结果在薪酬福利、人才发展和培训等多方面的应用，提升产业工人技能提升的主动性和积极性。二、组织机构 2.1企业技能人才自主评价工作领导小组主要职责是负责企业技能人才自主评价的政策支持；企业技能人才自主评价的方案设计和批准；对企业技能人才评聘的过程进行督导。组长：

某公司人才梯队建设管理制度

人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、在职辅导、在职培训； 5、人员培养的考核评价； 6、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各职能部门及生产车间。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选

企业技能人才自主评价实施方案(详细作业说明版).doc

企业技能人才自主评价实施方案(详细作业说明版)1 企业技能人才自主评价实施方案 1、企业基本信息：嘉兴港区职业技能培训中心是经嘉兴市人力资源和社会保障局批准的以开展国家职业资格认证培训、职业技能培训、就业技能培训为首要任务的正规教育培训机构，其业务主管单位为嘉兴港区人力资源和社会保障局。中心具备良好的办学条件和先进的现代化教学设备，在中心建有培训基地，多媒体教室、远程教学室、多功能报告厅、空调教室等硬件设施齐备，凭借雄厚的师资教学队伍、先进的管理方法和丰富的培训经验，为学员提供全方位、高质量的教学和学习生活服务。中心以提高劳动者素质、服务社会为己任，为推动嘉兴港区人才规划总体战略的实施，促进嘉兴港区职业技能培训及就业工作的发展做出贡献。 3、评价职业（工种）、等级及申报材料条件：职业（工种）：计算机操作员评价等级：高级(国家职业资格三级) 申报条件：（1）连续从事本职业（工种）10年以上，经本职业（工种）高级正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。（2）取得本职业（工种）中级职业资格证书后3年，经本

职业高级正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。（3）取得本职业（工种）中级职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。（4）取得本职业（工种）中级职业资格证书且具有本专业或有关专业大专毕业证书，连续从事本职业工作2年以上。 4、薪酬激励措施：参加企业技能人才自主评价的人员在公司内部晋升上可以优先考虑，取得高级职业资格证书以后每月发放津贴100元/月。 5、职业（工种）标准：根据国家职业标准《计算机操作员》高级工的标准进行制定，使用电子计算机从事文字、图形、图像等信息处理工作及计算机系统操作、维护与管理的人员。要求眼、手协调、手指、手臂灵活，有一定的文字表达能力。 6、考前培训安排:（理论、实操）（1）、使用教材：中国劳动社会保障出版社出版的高级工《计算机操作员》（2）、授课方式：理论上课采取集中上课的形式；实践操作在具有计算机系统以外设备的教室内（3）、培训教师：理论培训教师应具有本职业(专业)大学本科以上学历或中级以上专业技术任职资格；实际操作教师：高级计算机操作员的教师应具有本职业技师职业资格证书；（4）、培

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

1．目录第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2．第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各部门。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

公司人才培养

3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。

企业自主评价工作方案 (空白模板)(1)

企业高技能人才评价工作方案（模板）一、编制说明本方案适用于企业特有职业的培训和鉴定。二、基本情况（一）申报企业基本情况（请说明企业规模、业务/产品情况）（二）申报项目基本情况 1、职业名称/等级（职业名称需来源于《中华人民共和国职业分类大典》，并请注明职业编码） 2、职业标准情况（请说明职业标准为国家职业标准、工人技术等级标准或其它行业标准，后两种职业标准的文本请另附） 3、企业内该职业（工种）主要工作任务（说明职业（工种）在本企业中覆盖的岗位、人员数量及主要工作任务）三、培训方案（请根据企业内该项目实际生产情况，分单元写明培训的主要内容，并注明培训的主要方式、师资、教材和培训时间、地点安排等）培训单元1：*****（单元名称）（一）培训主要内容 1.1 1.2 1.3 …… （二）培训主要方式（请根据培训主要内容，说明培训主要方式，文本格式可参照“通过*******培训方法，开展*****、*******、*******的实训项目”来写）（三）培训安排（请说明培训地点、培训时间安排等）培训单元2：*****（单元名称）

四、鉴定方案（若采用理论知识考试和操作技能考核分开的鉴定模式，请参照下列格式书写：）（一）鉴定方式鉴定采用____（考核或考评结合）方式，由理论知识、操作技能两部分组成。其中理论知识考试采用___（闭卷或开卷）____（计算机机考或笔试）方式，操作技能考核采用_____（实际操作考核、笔试、口试、评审）方式。理论知识考试和操作技能考核均采用百分制，成绩皆达60分及以上者为合格，不及格者可分别进行补考。（二）考核方案 2、操作技能考核方案（1、操作技能项目的鉴定可以采用纯考核或考核和评审相结合的方式。若采用考核和评审相结合的方式，评审部分的配分一般不大于40%。 2、操作技能部分的项目数一般可设置3-5个（二级、一级应设综合能力考核项目），每项目至少含两个单元。 3、操作技能和理论知识部分的题库题量和鉴定题量之比应大于3:1。）考核项目表

人才梯队建设管理制度流程

1.0目的：为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司所有部门。 3. 人才库管理基本原则： 3. 1 分类管理：

人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式：选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查；总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准总经办/人力资源部统一进行培训。人力资源部配合监督实施，报总经办备案。管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。

人才培养制度

人才培养制度 1总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。 1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.4本规定适用于公司人才的培养管理。 2职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训资格； 2.1.4制订考核管理办法并监督实施。 2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行

管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。 2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。 3重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。 3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。 4人才培养阶段开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。 5拟培养人员产生的程序 5.1个人申报或基层推荐； 5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；

自主评价方案

企业岗位技能人才自主评价方案编制要求 1、目的：促进本企业技能人才的技能水平、职业素养、团队合作、企业凝聚力等方面的提高，注重实用性、有效性、可行性。 2、组织：组织企业内外技术专家、管理专家和一线工作者通过职业分析梳理出企业某公司一岗位的工作要求。根据企业及员工的现状，考虑发展的需要，开发出培训需求，制定考核要求。 3、技术：注重某公司一岗位各等级的难度和宽度。 4、时间要求：理论考试结束后集中精力完成，电子稿经教务老师审定后打印书面稿。统考日后二周内完成，百分制。 5、格式要求：用A4纸打印，加封面装订一式三份，封面信息：姓名、单位、职业、等级与方案题目。正文字体：一级标题黑体小2号字体，二级标题黑体小4字体，正文仿宋小4号字体。 6、提供的模板，是对某公司个企业方案的精编版本，仅结合框架而提供了最基本的示例内容，仅供参考。正式方案应当结合本企业实际，做出充分说明。 7、提供的模板中，举例已用下划线标明，方案结构图如图1 所示，正式文档中请勿保留。图1 方案结构图

自主评价方案编制模板 (以某公司企业为例，仅供参考) X企业某公司岗位技能人才自主评价实施方案一、引言说明：提出本方案的目的和意义。促进本企业技能人才的技能水平、职业素养、团队合作精神、企业凝聚力等方面的提高，注重实用性、有效性、可行性。举例：为贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》等要求，全面提升企业技能人才队伍的整体素质，某公司决定2013年度实施企业技能人才标准化体系。企业技能人才评价标准化体系是以企业人力资源管理体系为依托，以国家职业标准为依据，以岗位职业标准为基础，以企业技能人才的职业能力建设为核心，为企业提供规范化的评价工作流程和工作内容，对职工的职业能力、工作业绩、职业道德等内容进行综合评价的考核鉴定机制。建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为某公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为某公司的发展提供人力资源支持。本方案在编写过程中，紧密围绕公司人才发展规划，并结合国家职业标准与培训考核要求，某公司“企业技能人才评价标准化体系建设基地”决定按初级、中级、高级、技师、高级技师五个层级进行人员评价，并紧紧围绕我公司长远发展规划要求，多渠道、多形式自主培养高技能人才；有计划，有重点地培养岗位紧缺的高技能人才，加快我企业高技能人才总量增长和结构优化。本方案由公司人力资源部起草，生产部、技术部提出修改意见。由人力资源部归口管理。

人才培养与提升管理制度

人才培养与提升管理制度 1 总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素质，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力。 1.3釆用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要，努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配置，把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。 1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.5为充分调动各单位培养人才的工作积极性，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团公司及各单位在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。

2 职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。管理计划部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1. 1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格； 2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。 2.1.5做好人才培养基金的分配、使用和管理工作。 2.2公司各单位根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。 2.3公司各单位要根据本系统的需要，制订本单位人才培养规划。 3 重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的

人才培养计划

公司人才培养方案 §1、总则第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条：人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条：人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条：主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条：“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条：“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条：“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。§3、战略人才的甄选第十条：目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条：甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

公司人才培养管理制度

臻善文档独步天下我帮人人，人人帮我 A 公司人才培养管理制度

目录第一章总则 (3) 第二章职责与分工 (3) 第三章培养方式 (5) 第四章人才培养实施 (6) 第五章评估与反馈 (9) 第六章档案管理 (11) 第七章培养人管理 (11) 第八章内部激励 (12) 第九章培养经费管理 (13) 第十章附则 (14) 附表 (15) 附表一：培养需求调查表 (15) 附表二：培养需求申请表 (16) 附表三：年度培养计划表 (17) 附表四：在岗实践培养计划表 (18) 附表五：导师制培养计划表 (19) 附表六：轮岗制培养计划表 (20) 附表七：课程培训计划表 (21) 附件八：授课质量评估表 (22) 附件九：培养效果评估表 (23) 附表十：培养效果记录表 (24) 附表十一：培训实施评估表 (25) 附表十二：被培养人档案表 (26) 附表十三：培养人档案表 (27) 附表十四：培养人申请/推荐表 (28)

第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划－实施－反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A 公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责 (一) 公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作： 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。