波特《竞争优势》读书笔记
波特《竞争优势》读书笔记
竞争优势将结构——行为——绩效为主要内容的产业组织理论引入到企业战略管理理论领域中，借鉴产业组织的经济学有关学科的研究成果，重点对公司战略展开研究。他以产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、推出壁垒等概念和
相关理论为解释企业如何制定战略以获得持续超额利润。在波特看来，企业经营
活动所处的市场结构是竞争战略的基础，市场结构决定了企业的一般竞争战略。
他认为，企业获得高于超出资本成本的平均投资收益率主要有两个中心问题：
1. 所选行业要有吸引力，即产业结构。产业结构由影响竞争的五种力量构成，
它们是新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、卖
方的讨价还价能力和相同行业竞争对手之间的竞争，这五种力量决定了行
业的吸引力。
2. 在该行业中获取有利地位，即产业定位。它的核心就是竞争优势，它有两
种基本形式：成本领先和差异化。总成本最低战略是指在一个行业中，企
业采取一系列的手段高度重视成本控制，实现以低成本取得领先地位的目
标。差异化战略则是指以区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群
的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬，它主要是因为需求的
多样化。竞争优势来源于价值链各个环节的优势积累，价值链由基本活动
和辅助活动构成。企业通过创新获取竞争优势，主要是技术或经营方法的
改进。
波特认为有三种一般竞争战略可供选择，即低成本战略：它要求积极建立
达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本管
理费用控制，最大限度减少研发费用、销售等方面的成本费用，提高效率
性。差异化战略：它要求选择有别于竞争对手的特色，并使溢价超过追求
差异化成本。同时培育消费者品牌忠诚度，降低价格敏感度、提高收益、
提升进入壁垒。专一化战略：它要求对一系列行动进行整合，专一化战略
的整体尽量满足某一特定的目标群体服务。波特在探析企业竞争优势时，
认为总成本最低战略与差异化战略二者不可兼得，企业必须在二者之间做
出抉择，最糟糕的是陷入两难境地。
隐含的假设：
1. 隐含了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作
的可能。从宏观的资源配置看，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，
似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，一方面就单个企业所
需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企
业间存在合作求发展的可能性。
2. 隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战
略的动态调整学习。从波特所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模
型、三种基本战略、成本驱动因素、产业环境细分等可以看出来。在实践
中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时
间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间
考虑如何行动。更不要说在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实
状况又以变化。 3. 隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利而忽视了战略的
群体合作互惠互长。
价值链与竞争优势：
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动
中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了差异化的基础。一定水
平的价值链构成是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。
价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
基本活动：内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动。生产作业：与将
投入转化为最终产品形式相关的各种活动。外部物流：与集中、存储和将产品发
送给买方有关的各种活动。市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导
他们进行购买有关的各种活动。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的
各种活动。辅助活动：采购：购买用于企业价值链各种投入的活动。技术开发：价值活动中
包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中体现的技术。技术
开发就是改善产品和工艺的各种活动。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人
员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
波特还强调，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，价值活动由价值链的内部联系联结起来。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。企业价值链与供应商和渠道商的价
值链之间也有广泛的联系，波特称之为纵向联系。供应商生产某个企业用于其价
值链的产品或服务，供应商的价值链也在其他接触点影响着企业。供应商价值链
和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应
商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常有可能使企
业和供应商双方受益。企业和销售渠道价值链之间也有大量的接触点，对于销售
渠道的联系进行协调和综合优化能够削减成本或增强差异化。
而企业的经营差异化则来源于它与买方价值链的关系，这是由企业的物质产品在其特定的买方消费中被使用的方式决定的，也取决于企业价值链和买方价值链的所有其他接触点。差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为
买方创造价值的过程中创造出来的。企业为其买方创造竞争优势——降低买方成
本或增加买方效益——的时候，价值就创造出来了。为买方创造的价值和要得到
溢价的回报，它必须为买方所察觉，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这
样的形式将产品的价值传达给买方。
接下来，波特在价值链的基础上进行了成本分析，他认为成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值活动中去。一个企业的
相对成本地位取决于：1.相对于竞争对手的价值链构成。2.相对于每一项价值活
动的成本驱动因素的相对地位。而企业获取成本优势有两种方法：1.控制成本驱
动因素：在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。
2.
重构价值链：采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。
成本领先者通常从价值链中的多种来源获取成本优势。成本领先地位要求对企业
里的每一项活动一一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找它们。波
特指出十种主要的成本驱动因素包括经济规模、学习、生产能力模式、联系、相
互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
在差异化这方面，波特认为从企业整体的角度是不能理解差异化的。经营差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营差异化来自企业的价值链，经营差异化可以来自下游，企业的销售渠道可能是独特性的
一个有力来源。企业可以通过两种方式为买方创造价值：降低买方成本和提高买
方效益。为消费者提高买方效益涉及到提高他们的满意度或满足他们的各种需要。企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高
买方效益的目的。对买方价值链的每一个影响，包括企业与买方价值活动之间每
一个联系都代表了形成经营差异化的一个可能机会。而且买方的认识存在不完全
性，买方不能充分理解供应商为实际或潜在地降低买房成本或提高效益所做的一
切努力。买方经常无法认清间接影响或除产品外其他供应商活动对他们的影响。
买方有时又像理解不够那样期望太多。买方认识的不完全意味着企业获得差异化
的部分原因。买方用于推断企业创造的的价值的因素包括广告、信誉、包装、专
业性、外观、供应商雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等。买方
的购买标准包括使用标准和信号标准。使用标准是源于供应商通过降低买方成本
或提高买方效益影响实际买方价值方式。包括产品质量、特性、交货时间等。信
号标准产生于价值信号的购买标准，或买方推测或判断供应商的实际价值所使用
的方法。
接下来，波特讨论了技术对获取竞争优势的重要性。他认为技术革新就其本身而言并不重要，但是如果技术革新影响了竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。不同价值活动的技术
可以相互关联，这就构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。技术普遍存在于
企业之中，并且部分取决于买方的渠道和供方的技术。其结果是技术开发包括的
范围便超出了传统上为研究与开发所确立的界限，而自然地涉及到供方和买方。
技术除了自身对成本或差异化产生影响，还通过改变或影响其他成本或差异化驱
动因素来影响竞争优势。技术对产业吸引力的影响取决于它对五种作用力影响的
性质，如果它提高进入壁垒，排除强有力的供方，或是将产业从替代品中隔离出
来，那么这种技术革新可以改善产业的盈利性。但如果技术革新导致买方实力增
强，或降低了进入壁垒，就可能会破坏产业吸引力。技术战略的核心是企业努力
获取何种类型的竞争优势。应当开发那些对企业的基本战略贡献最大的技术，同
时要权衡开发这些技术的成功率。
替代的作用也是不可忽视的。替代要求辨识替代品要求寻找那些实现相同总体功能的产品或服务，而不是那些具有相同产品形式的产品。替代的形式包括：
1.一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值链中实现相同的功能。
2.替代品
实现的功能会和产业产品具有不同的范围，同时以不同方式影响买方的活动。
3.
替代品可能比产业产品实现范围更广或更窄的各种范围。在辨识替代品时，有必
要包括那些在完成产业产品功能之外还有别的用途的产品，还应包括那些能够完
成产业产品任何一种主要功能的产品。产业中替代的威胁取决于三个因素：1.
与产业产品相比，替代品的相对价值/价格比。2.转向替代品的转换成本。3.买
方的转换欲望。
随着战略规划理论和实践的不断发展，业务单元战略越来越受到重视。业务单元战略为企业在各自产业中的活动指引方向，而公司战略囊括了一个企业内所
有业务单元组合的构成。公司战略被视为组合管理，并且运用了某些典型的组合
规划技术。过去企业强调协同效应，即把不同而又相关的业务组合起来产生协同
效应能创造价值。现在企业强调相互关联的多元化经营。这已导致企业将更多的
注意力赋予适合，并使公司组合普遍减少。企业在多元化经营的初期阶段售出无
关的或微弱相关的业务单元。业务单元间的关联主要是有形关联，即由于共同的
客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能
共享。如果共享所降低的成本或增加的产品差异化足以超过共享的成本，则有形
关联将导致竞争优势。
只要价值活动在当前或将来占运营成本或资产的比例很大，那么共享将对整体成本地位产生实质性的影响。如果一项价值活动的成本受规模经济、学习或生
产能力利用模式等因素的驱动时，共享具有降低成本的潜力。在很多业务单元间
共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消仅在一个业务领域中具有高市场份额的另一企业的成本优势，然而共享并非等价于一个业务单元的市场份额增长，因为共享活动比只服务于单一业务单元的相同规模的活动更复杂，新增加的
复杂性即为共享成本。如果规模经济、学习能力或生产能力利用方式不是重要的
成本驱动因素，那么共享很可能抬高成本。企业常常会因为活动中过剩的生产能
力而错误地追求共享。但若共享不能导致规模经济和学习优势或不能改善生产利
用的长期模式，那共享一般意味着劣势。正确的解决办法是降低活动中的生产能
力。共享以两种方式影响差异化，一方面通过增加活动的独特性来促进差异化，
或者可降低实现差异化的成本。
共享一项活动对有关的每个业务单元来说，并不总能在成本或差异化方面得到相同的改进。业务单元的规模差异是一个重要的原因。使用大量部件的业务单
元与使用少量部件的业务单元共享部件生产时不大可能取得多少成本优势，而使
用少量部件的单位可获得使用大量部件单位的规模效益，从而大大地改善其成本
地位。
共享也涉及很多的费用，主要包括3个方面：1.协调成本，即为了共享活动，业务单元必须在诸如作业计划、确定重点和解决问题等方面进行协调。2.妥协成
本，即共享活动要求以某种持续的方式，而这种方式对任何一个有关的业务单元
来说都不是最优的。3.僵化成本，即共享使得对竞争对手的快速反应变得更困难，
因为企图抵抗对某一业务单元的威胁可能会破坏或削弱与姊妹业务单元之间关联的价值。共享还会增加退出壁垒，从没有竞争优势的业务单元中退出，可能会
损害与之共享的其他业务单元。多数多元化经营企业已将权力下放到各业务单元，让它们自负盈亏，体现自主经营的原则。不过不加控制的分权会鼓励业务单
元经理只追求本单位而非企业利润的最大化，从而损害了关联的获取。
波特的竞争优势理论描述了公司如何在产业中定位，获取竞争优势，从而在激烈的竞争环境中获利。他强调了企业选择行业的重要性，特别是行业结构的影
响，强调企业外部竞争环境对战略制定的决定作用，从产业角度考察企业战略。
他认为，各个企业拥有类似的资源和能力，企业资源在各个企业之间是流动的，
因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位，寻求通用的战略；
企业的外部环境相对稳定，产业生命周期较长，企业可对外部环境进行预测。
竞争战略读后感1500字
竞争战略读后感1500字 导读：《竞争战略》是迈克尔·波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。 这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技 巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。 迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。 最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。 另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。 因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特
哈利波特读书笔记800字
哈利波特读书笔记800字 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 当我读完J.K罗琳写的《哈利波特》系列的其中一部《哈利波特与“混血王子”》时，泪水情不自禁地流了下来。“邓不利多死了。”哈利的这句话，包含着悲伤，包含着忧郁，也含着对邓不利多的感激和怀念。从哈利认识邓不利多开始，邓布利多就一次次地在哈利危在旦夕的时刻拯救哈利，也经常和哈利谈心，和哈利是无话不谈的好朋友。邓不利多死去了，哈利悲痛欲绝，说明了他是个很重情义的人，不希望自己的朋友为自己死去，情愿死去的是自己。 当书中提到邓不利多被斯内普用魔咒杀害时，我的心里激动极了：“要是我在场，我想杀了斯内普!”令我敬佩的是，哈利虽然受到了沉痛的打击，但还是从痛苦中走了出来，勇敢地接受了现实。我在读《凤凰挽歌》这章时，心中在默默地祈祷，一定是个美好的结局!我深深地沉浸在故事情节中。合上书的时候，我才意识到这是个虚拟的故事，这个故事的结局竟然是如此的悲惨!其实斯内普是个好人，只是对哈利学生时代的父亲有那么一点讨厌。他以前也是伏地魔的走狗，但是在邓不利多的帮助下，成为了一位好人。面对自己的恩人，我也不知道他为什么能下手如此的狠毒。 我心中对哈利的感慨很多：哈利凭什么不好好呆在安静的学校里，受到老师们的保护，却去冒险做一个“复仇王子”，为自己的父母、尊敬的人报仇雪恨!是因为他是正义的勇士，不会因为害怕自己
可能会死亡而躲在安全的地方避难;相反，他去帮助了邓不利多，去帮助了善良。 邓不利多死后，魔法部向哈利盘问了一些邓不利多的秘密私事，可是哈利拒绝回答。因为这是邓不利多的私事，他是因为信任哈利才告诉哈利的，如果他说了，那不就是辜负了邓不利多对他的信任吗?所以，哈利没有透露邓不利多的任何信息，只是对魔法部的部长说：“这是邓不利多的私事，请你们别来干扰，好吗?”我认为，哈利的这种行为，就应该被叫做“忠诚”，因为哈利不会背叛邓不利多，也不会背叛任何好人，他答应忠诚的人，不会把他们的信任变成和他人交易的筹码。 哈利每次都想安安静静地过上一年，做一个平凡的学生。可是他注定是个不平凡的学生。在他的身上，有很多我认为很优良的品质，比如善良，宽容，大方，有主见，还很有个性。他不能容忍别人瞒着他做什么事，从这点，我觉得哈利很热心，因为他很迫切地想知道别人遇到了什么事情，看看自己能不能助他一臂之力。助人为乐是现在的很多人缺少的，我也应该向他学习这点。除此之外，这个故事里的很多人物我都很喜欢。喜欢罗恩傻乎乎的样子，却和朋友之间有着深厚的感情;喜欢赫敏专心学习的样子，但更喜欢她和罗恩吵架的样子;喜欢卢娜活力四射的样子，可更喜欢她疯颠颠的样子…… 虽说这个故事的结局是悲伤的，但我相信：哈利以后一定会明白，哪怕是最伟大的人，也会被自己相信的人所伤害，哪怕是被逼的，
关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告
读书报告 题目：关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告 学生姓名： 学号： 专业班级：物流管理1601
目录 一、作者简介 (1) 二、内容提要 (1) （一）、《竞争战略》主要内容 (1) 1、五力模型 (1) 2、三大战略 (2) 3、价值链 (2) 4、钻石体系 (2) 5、产业集群 (2) （二）、《竞争优势》主要内容 (3) 1、价值链与竞争优势 (3) 2、成本优势 (3) 3、标歧立异 (3) 4、竞争景框与竞争优势 (4) 三、心得评论 (4) 四、结语 (4) 五、参考文献： (4)
关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告 学生： （皖西学院经济与管理学院） 一、作者简介 迈克尔·波特(1947-)，哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。迈克尔·波特曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔.波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。 二、内容提要 （一）、《竞争战略》主要内容 1、五力模型 迈克尔·波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
《哈利波特》读书笔记(精选多篇)
《哈利波特》读书笔记(精选多篇) major characteristics list: harry potterprotagonist, the second grade of hogwarts magic school pennyharry potter’s aunt vernonharry potter’s uncle dudleyharry’s cousin, son of dersleys albus dumbledoreheadmaster of hogwarts magic school professor mcgonagalldeputy headmaster ofhogwarts magic school professor snapeteacher of potions inhogwarts remus j. lupin hermione granger ron weasley severus snape draco malfoy albus dumbledore minerva mcgonagall sirius black lord voldemort / tom marvolo riddle (you-know-who / the man who-must-not-be-named) cho chang rictusempra tarantallegra expelliarmus riddikulus no good. enervate expecto patronus (patronum) waddiwasi deletrius
dolores jane umbridge alastor moody (mad-eye moody) nymphadora tonks cornelius fudge gilderoy lockhart myrtle madam hooch rita skeeter magic spells: wingardium leviosa alohomora locomotor mortis petrificus totalus serpensortia obliviate finite incantatem aparecium lumos avada kedavra imperio impedimenta stupefy densaugeo furnunculus accio+(something) places hogwarts school of witchcraft and wizardry diagon alley hogsmeade the ministry of magic identity dolores jane umbridge alastor mad-eye moody nymphadora tonks cornelius fudge
《竞争战略》读后感
《竞争战略》读后感 从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1、 进入威胁：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。2、替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。3、买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。4、卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。5、现有竞争对手的竞争：高端没有优势，COB制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。战略准备根据我们公司多年发
展和目前状态而言，对于COB模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。 对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。总结根据产业结构发展，结合公司的特点，提高CCM的自动化生产（COB封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。另外战略不是目标，就是这样去定位。战略的核心就是整合，战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不是困难。
波特的竞争战略模型
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
哈利波特读书笔记
书名精彩片段自我感受 哈利波特1For a very sober-minded people,death is just another great adventure. 对于头脑十分清醒的人来说,死亡不 过是另一场伟大的冒险. ——邓不利多? 2.This was a man deeply loved,despite the love our people have died,also left us with a protective shield Forever. 被一个人这样深深地爱过,尽管那个 爱我们的人已经死了,也会给我们留 下一个永远的护身符. ——邓不利多? 3、We need to deal with the enemy superhuman courage,and to adhere to a friend in front of their position,but also a great deal of courage. 对付敌人我们需要超人的胆量,而要 在朋友面前坚持自己的立场,同样也 需要很大的勇气. ——邓不利多? 4、Forever Do not believe any thing is capable of thinking independently,unless you see it to where the minds of the Tibetan. 永远不要相信任何能够独立思考的 东西,除非你看清了它把头脑藏在什 么地方. 以前读《哈利波特》总是没耐心，不管 是影视还是书籍，断断续续地看过一点， 但都没有看完。一来呢是小孩子读的书， 我们一读倒显得品位不够似的，你想想， 老大的人了读这么些不免大家笑话。二 来呢，也好像的确没时间读。? 放假 期间读完了《哈利波特》，竟感触颇多。 小主人公哈利波特是一个坚韧、忧郁、 少年老成，有爱心、勇敢、乐观、镇定 的孩子，他刚刚出生就遭受到了世间最 痛苦的分离。他被送到了他的姨父家， 姨父对哈利波特并不好，拿他当佣工的 对待，他睡楼道，做早餐，还要忍受那 个蠢笨的表哥的欺负，没有人为他过生 日，就连他的信他都没有观看的权利， 被他的姨父一封封的撕毁掉。在夜深的 小房子里，在姨父一家人熟睡后，他在 地上画了一个蛋糕祝自己生日快乐，在 公园里，他用自己的魔力将一条蟒蛇成 功地解救出去，这一切发生在只有１１ 岁的哈利身上。读到这里，我们能不产 生强烈的情感倾向吗？我们能不为小哈
哈利波特读书笔记
capable of thinking independently,unless you see it to where the minds of the Tibetan. 永远不要相信任何能够独立思考的东西,除非你看清了它把头脑藏在什么地方. ——韦斯莱先生 5、The performance of our true self,is our own choice,all this than we have the capacity even more important. 表现我们真正的自我,是我们自己的选择,这比我们所俱有的能力更重要. ——邓不利多 6、I f you kill Harry,then you should we have to kill. 如果你要杀哈利,那你要把我们也杀死! ——罗恩 7、Die than betray a friend,and we will do so for you! 死了总比背叛朋友强,我们也会为你这样做的! ——小天狼星布莱克 8、Your father live in you,Harry,you 为小哈利悲惨的命运而感叹吗？我们能不为天真善良的小哈利而感到欣慰吗？童年时代这一段不幸的生活，注定要成为哈利的一笔财富。后来，小哈利峰回路转，走进了霍格沃茨魔法学校。 故事将我们带入了神奇瑰丽的魔法世界，在魔法学校中，孩子们快乐地享受着他们的童年。在这个魔法学校中，需要学习，需要体育运动，需要娱乐，学校的管理需要民主。魔法的得来也不是生而有之，不是遗传，而是通过勤奋的学习得来了。对比于现实的学校，不同的只是学习的内容。这体现出了西方式的思维，每个人都要通过自身的努力来改变自己，而不是靠制度，或是什么上天所赐的天生的命运或能力来改变自己。 在这里，哈利交上了自己的朋友，罗恩和赫敏，并成为了格兰芬多学院的捕球手。三个小伙伴们在愉快的玩乐中成长，有时候也做一些小小的恶作剧。哈利在学院的生活也不是一帆风顺的，他总被不喜欢他的斯内普教授刁难，还要被伏地魔追逐，但他依然勇敢地面对一切。
竞争优势读后感
《竞争优势》读后感 这学期接受了《战略管理》这门课，在王明成老师的提点下接触了不少专业书，比如《蓝海战略》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等管理领域名著，受益良多，尤其是这本美国管理大师迈克尔.波特的《竞争优势》。 美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这三部著作对与我们这些中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中间的一部《竞争优势》借回来读完了。 竟争是企业成败的关键。竟争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竟争战略是要在竟争发生的产业宏观平台上追求一种理想的竞争地位。竟争优势旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。 竞争优势是指一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business 工具去获得更低的成本，更高的利润。相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等。 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等。 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等 “竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很
波特竞争战略三部曲心得
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
竞争战略读后感500字
竞争战略读后感500字 在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。 这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。 他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战
略决策。 这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。 他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。 成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。 二 竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈
波特三大一般性战略
基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) [编辑] 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想 迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》 与《国家竞争优势》。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般 性战略、价值链、产业集群。 1.五力模型 在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有 吸引力的竞争位置。 2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业 追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一 战略的组织安排。 (1)总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对 成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整 个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在 竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高 的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。 (2)差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上 的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况 是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和 优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的 积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成 本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想 准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活 动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 (3)专一化战略
六年级哈利波特读书笔记
六年级哈利波特读书笔记 《哈利波特》读书笔记1 我为大家介绍的这本书名字叫做《哈利·波特》系列，这本书主要讲了：一个名叫哈利詹姆波特的男孩刚刚出生，一家人就遭到了杀人不眨眼的黑巫师——伏地魔的攻击，哈利的爸爸为了保护哈利的妈妈和哈利，战死了，哈利的妈妈为了保护哈利而用一种奇怪的力量使他躲过一劫，自己却牺牲了，在哈利的额头上，也留下了一道闪电形的伤疤。 在阿不思邓布利多的帮助下，哈利在霍格沃茨学习了六年，并接受了邓布利多六年的教诲，和罗恩和赫敏的帮助下，终于成为了一名出色的巫师;可是邓布利多是伏地魔最害怕的一个人，一旦他死去，伏地魔就又会胡作非为，于是在他快要与世长辞的时候，将无敌的老魔杖赐给了哈利，希望他能战胜伏地魔。 可是，必须要收集起三样死亡圣器，才能将伏地魔置于死地，但死亡圣器里的复活石已经被摧毁，老魔杖也被伏地魔夺走了，只剩下一件隐形衣，哈利和伏地魔生死决斗的时候到了，伏地魔再一次地使出了必死咒——阿瓦达索命，不要以为没用生命的东西就没有情感，就连魔杖也不愿对自己的主人施魔法，于是魔杖便将魔法反弹了回来，
射到了伏地魔的身上，伏地魔一命呜呼了。 这个故事让我学到了，真正无敌的是团结，是无坚不摧的友谊，之所以我将这一本书推荐给大家，是因为我希望大家能够团结成兄弟，让我们不再为一些小事而产生矛盾，因为，朋友能和你一起共度难关，朋友是你伤心时最好的安慰!《哈利波特》读书笔记2 魔法，魔法! 虚幻的事物在这里变成了现实，有巫师，有怪兽，有精灵，也有恶魔。他们与普通麻瓜(不会魔法的人)住在一起，分享着整个世界。与以往的奇幻小说不同，罗琳通过魔法与现实的连接让我们真切感受到了魔法，仿佛伦敦国王十字车站第九与第十站台之间的灰墙真的可以通往一个隐秘于凡世之外的仙境。 猫头鹰穿梭送信，孩子们骑着飞天扫帚比赛，国际象棋可以自行思考，画像中的人物可以来回走动串门……每个人的童年里都有这样的梦想：挥一挥魔杖，念几句咒语，就可以实现愿望。毫无疑问，《哈利·波特》满足了我们潜意识里的渴望。 然而，这并不是古典神话，魔法世界也有自己的规则。所以，枯燥的魔法理论一样需要背诵，毕业考试一样让人神经紧张，食物不能凭空变出，人也不可以死而复生。作者给现实披上一层华丽的外套，我们就轻易沉浸其中了。
(完整版)《竞争优势》读后感
《竞争优势》读书笔记 《竞争优势》这本书，整体阅读下来，耐人寻味，受益匪浅。 基本概念 一、竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位） 1.业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力—— 产业固有的盈利能； 2.决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的 盈利能力 二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值； 三、竞争优势的两种基本形式：成本领先、差异； 四、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力； 五、五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响； 六、改变产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们； 七、决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例； 八、供求平衡影响短期盈利能力，产业结构决定了长期盈利能力； 九、获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本领先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）； 十、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化； 十一、竞争优势为任何战略的核心所在； 十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视
差异化战略，差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略，要求企业是唯一的成本领先者，格外依赖于先发制人； 十三、差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的报酬； 十四、与成本领先战略相反，如果存在多种为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种成功的差异化战略； 十五、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同； 十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务； 十七、决定产业盈利能力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力： 1新的竞争对手入侵；2替代品的威胁；3客户的侃价能力；4供应商的侃价能力；5以及现存竞争对手之间的竞争。 成本行为 企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。 成本驱动因素 十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规
初中生《哈利波特》读后感
本文为word格式，下载后可编辑修改，也可直接使用初中生《哈利波特》读后感 下面是由风林网络整理的初中生《哈利波特》读后感，欢迎阅读。 初中生《哈利波特》读后感（一） 今天，我终于看完了《哈利波特》的最后一章。合上书，眼前就出现了书中的一个个故事情节，在魔幻、神奇的魔法学校里，哈利波特身上发生了许多事情在哈利波特出生时，父亲就被魔法界的恶魔“伏地魔”给杀害了，幸存的哈利波特额头上留下了一道魔法界人人皆知的闪电型伤疤。 魔法学校的老师把他托付给了他的姨夫姨妈。在姨妈家，哈利波特受尽了百般虐待。后来海格带着11岁的哈利波特来到了魔法学校。在学校里，他结交了两个知心朋友，一起学习魔法。这三个小冒险家对所有的一切都十分好奇，在一次无意的探险中，他们发现了“伏地魔”隐蔽的藏身之所。 最终，爱的力量使哈利波特克服重重困难，打败了伏地魔，成为了一名十分有名的魔法师。 当我意犹未尽地合上书，才恍然大悟：它的幽默、它的轻松，它赞颂的珍贵的友谊，留给人一种永生难忘的记忆。 最后几页把整本书所要表达的内容表现得淋漓尽致，写出了哈利波特坚持正义，不畏恶势力，敢于承担责任的那种使命感。 回想起我平时生活学习的点点滴滴，再看看同龄人哈利波特，真使有点自愧不如。哈利波特的有点，不正是整本书所要呼唤的那种精神吗? 初中生《哈利波特》读后感（二） 哈利波特，在魔法世界中对所有人来说，都觉得他是一个特别的人，大家都觉得哈利波特是一个“不平凡”的人，但是，真的是这样的吗，他真的是大家所想的那样的不平凡吗?我从来都没有那样觉得，我反而觉得他是一个勇敢、坚强、有气量、对待任何人都平等和温柔的人，像我们小时候一样调皮，不听老师和大人的话。他真的只是一个普通的人，他没有改变世界的想法，他只是在尽力的做自己力所能及的事情能够和自己应该做的事情。
读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不