领导学
第一章领导意味着什么？
?什么是你心目中的领导形像？
?你如何理解和定义领导力？
?领导有用吗？
?领导者们都在做什么？
?领导者需要什么素质？
?作为领导者，会面临什么？
领导有用吗？
?有用论（英雄造时势）——无用论（时势造英雄）。
?按Gary的解释，对组织事件的一种非常强烈、普遍的解释就是归因于
领导者。按照这种归因理论的逻辑，
绝大多数组织的成功可归因于英雄
式的领导者。
?在中国尤其如此，这是中国经济发展过程中的实际情况？还是国人的
普遍归因谬误？
对领导重要性的挑战有：
?领导的替代物
如紧密联结的团队、内源性满足、计算机技术、职业规范
?领导的无关性
Pfeffer认为领导只能控制少数资源，其实也是巨大组织势力的奴隶
?复杂性理论
组织是复杂性系统，领导无法改变复杂的组织系统的进程。
管理与领导的比较
1、个人素质：热情、正直、果敢、谦虚、勇气；
2、指引方向（长远未来、远景）；
3、团结员工——沟通与激励，并以个人魅力来引导员工；
4、结果——变革
你如何理解领导力？
?定义
领导力是领导者与追随者间的影响关系，双方从共同目标出发，力图获得真正的变化和结果。领导力包含着什么？
?影响力：具有多向性和非强制性；
?目的：有超越个人利益的事情，并有勇气坚持自己的信念；
?追随者：好的领导者既懂得如何追随别人，也知道如何给别人做出表率；
?个人责任：责任感与责任意识；
?分享共同愿景：真实与虚假；
?变革：为共同期望而寻求创造、变化。
领导力包含着什么？
领导者干什么？
?Mintzberg 提出9种角色（role）
1、名义领袖
2、发言人
3、谈判者
4、教练与激励者
5、团队创造者
6、团队实践者
7、技术问题的解决者
8、创业者
9、战略策划者
领导者需要什么素质？
?对此，Robert L.Katz给出较详细的回答：基层领导，专业技能最重要；中层领导对专业技能要求下降，而理性技能要求上升，而对高层领导而言，理性与设计技能以及人际技能都非常重要，而对专业技能的要求则很低。
?一个更为一般化的回答是：
好的领导者应该能真正关心别人，挖掘别人身上的闪光点——以人为本。
提倡变革而不是稳定；
提倡授权而不是控制；
提倡合作而不是竞争；
提倡人际关系而不是事物关系；
提倡多样而不是单一。
作为领导者，会面临什么？
?使领导者体验满足感的:
1、权力与威望（a feeling of power and prestige）
2、帮助他人成长与发展的机会（a chance to help others grow and develop）
3、高收入（high income）
4、尊重与地位（respect and status）
5、发展的良好机会（good opportunities of advancement）
6、知晓内情的感觉（a feeling of “being in on” things）
7、控制资金与其他资源的机会（an opportunity to control money and other resources）
作为领导者，会面临什么？
?领导者的不满与挫折
1、太多无报酬的时间付出（too much uncompensated overtime）
2、太多的“头疼的事”（too many “headaches”）
3、权力不足以承担责任（not enough authority to carry out responsibility）
4、孤独（loneliness）
5、太多的人事纠纷（problems involving people）
6、太多的组织政治（organizational politics）
7、追求相互冲突的目标（the pursuit of conflicting goals）
你的领导潜力如何？
?针对你目前的情况
1、如果我有许多任务或作业需要完成，我会按照优先次序来完成它们。
2、如果我被卷入一场激烈的争执中，我会保持沉默，待问题清晰后再发言。
3、我更愿意整天对着电脑，而不愿意与人打交道。
4、在活动与讨论中，我愿意让更多的人参与进来。
5、我清楚自己的学业、事业、家庭等远景目标。
6、面对问题时，我更愿意独自分析、解决，而不是与别人讨论。
你的领导潜力如何？
?假设你是公司某部门的经理：
7、我愿意帮助下属明确目标，并告诉他们怎样实现目标。
8、我愿意给他人更多责任和更高的要求。
9、我期望工作都能按时完成。
10、我乐于寻找新产品或新服务。
11、我运用政策或步骤作为解决问题的指导。
12、我推崇反传统的理念和价值观。
13、对下属的优异表现，我偏重于给予他们物质奖励。
14、在部门里，我提倡相互信任。
?第二章特质理论
?领导的有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。领导理论研究的目的在于探讨什么样的企业领导者素质、领导方式更能提高领导工作的有效性。?从理论提出时间角度看，可以把领导理论分为三大理论：领导特质理论、领导行为理论和权变理论。
第一节领导特质理论
?领导特质理论研究领导者的个人特质与其影响力和领导有效性的关系的理论，包括早期的领导素质理论和后期的领导素质理论。
领导特质理论
?以往研究认为，领导应当具有以下特点?自信、善良、好奇、自制力
?精力充沛，与任务相关的知识
?近期研究认为，领导应当具备以下品质
?聪明、有决定性、勇气
?正直、诚实
?有前瞻性、鼓动人心
积极主动与消积被动
?积极主动的人能够认识到他们的能力。
不会抱怨周围环境，条件。行为是他们基于本人价值观作出的理智的产物，而不是基于个人感觉的条件的产物。
语言的差异
亨利的观点：成功的领导者应具有12种素质
?成就需要强烈
?工作积极努力
?用积极的态度对待上级
?组织能力强
?决断能力强
?自信心强
?思想敏捷
?不断接受新的任务
?讲求实际，重视现在
?对上级亲近，而对下级较疏远
?对父母没有感情上的牵挂
?忠于组织，恪尽职守
吉赛力的观点：个人素质按对有效领导的重要程度排列依次是：
?1、督察能力
?2、首创精神
?3、对事业成就的需要?4、对自我实现的需要
?5、自信心
?6、决断能力
美国企业管理协会的观点：
一个领导最重要的技能是与人相处，它比聪明才智、决策能力、知识水平或工作技能更为重要。
领导特质
?自信谦逊诚实可靠外倾
?果断情绪稳定热情
?幽默温情顽强
与任务相关的人格特质
?激情
?勇气——怕事！
?内控
?弹性与适应性
?情绪智力（Emotional intelligence）
1、自我意识
2、自我管理
3、社交意识
4、关系管理
控制点
?控制点是个人认为环境对其行为反应的程度。
?内在控制点类型的人相信他们所遇到的一切是他们自己造成的；
?外在控制点类型的人相信这一切只是运气或命运。
情商（Emotional Intelligence）
?情商指的是有效地管理自我以及处理人际关系的能力，它由四种基本素质构成：?自我意识
?情感自我意识、自知之明、自信与功效感；
?自我管理
?自我控制、诚信、尽职、适应力、成就动
机、主动性；
?社会意识
?换位同理意识、组织意识、服务意识；
?社交技能
?远见、影响力、培养他人、沟通、促进变革、冲突管理、协调；
D. Goleman
高IQ、低EQ的一般现象
?不能适应环境
?不能委曲求全
?不能顾全大局
?不能领导群众
EQ的测量
?情商测定：1分=非常不同意，4分=非常同意
?1、我通常是冷静的、镇静的，甚至在非常时期也这样。
?2、我能承担自身的错误。
?3、我对是否能达到自己的目的负责。?4、我经常从各种途径寻求新思想。
?5、我善于提出新点子。
?6、我能很好地处理多重要求及改变优先次序。
?7、我追求的目标超出现有工作的要求或期望。
?8、困难或障碍也许会拖延我，但不会停止我前进。
?9、我的冲动或沮丧的情绪一般不会影响到我的工作。
?10、我对成功充满希望。
领导特质理论的疏漏
?忽视下属需要；
?没有指明特征之间的相互重要性；
?没有对因果进行区分；
?忽视情景
?最重要的：某些特质可能与领导成功可能性相关，但是没有一个特质是充要条件
?第三章行为理论
领导行为理论假设的两个基本行为因素——“任务”和“人”。
Ohio State Studies
?创建结构（initiating structure）
?组织并定义成员角色与行为，如分派具体任务、明确需要遵循的程序、明确对成员的要求等。
?关怀(consideration)
?提供情绪支持、温暖、友情和信任，如提供帮助、为成员个人福利着想、表现友善、平易近人。
领导行为的四分图理论（University of Michigan Studies）
过劳死逼近中国中青年人群
过劳死的准确定义是：由于持续的工作时间过长、劳动强
度加重、心理压力过大导致精疲力竭，甚至引起身体潜藏的
疾病迅速恶化，继而出现致命症状、导致猝死。
在我国，过劳死已经在中青年群体中开始蔓延。
2004年10月，著名民营企业家王均瑶突然死去，时年38岁；
2005年1月，清华大学俩位教师焦连伟、高唤文相继突发病症分
别以36岁、46岁的英年早逝；
4月，著名艺术家陈逸飞突发急病，以59岁的年龄离开人世。
如果再加上我们认识或不认识的那些英年早逝者，可以说，过劳死已经在我国成为社会中青年骨干的最大健康杀手。
个体对紧张的反应
1.生理症状
紧张感出现初期，容易使人先注意到其生理症状方面。
研究结论是，紧张感能使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼
吸率增加，血压升高、尿频、头痛，易患心脏病、消化系统
疾病、皮肤病、神经系统疾病、免疫系统损伤、甚至癌症等。
2.心理与情感症状
紧张能导致不满意感，与工作有关的紧张能导致工作不
满意，工作不满意实际上是紧张感的“最简单、最明显的心
理影响后果”。紧张感的心理症状还有其他表现形式，例如：
焦虑、易怒、自卑、智能减弱（如：不能集中注意力等）、
神经质、情绪低落、神经官能症、强迫症、恐怖症、抑郁症、
癔症、精神分裂症、以及情感性、偏执性、反应性精神障碍
等等。
3.行为症状
紧张感的行为症状包括，绩效变化、缺勤、流动、事故
率上升、饮食习惯改变、嗜烟、嗜酒、言语速度加快、烦躁、
睡眠失调等。
工作压力与工作绩效的关系
工作倦怠
这个社会谁都有压力，要学会自己化解。?高明的应对工作压力之道
1、勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施（比如予以心理辅导）。
2、让每个人都知道你对他们在工作上有何期许。
3、不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”。
4、不要在自己的部署面前紧张，要沉得住气。
作为个体，面对挫折，你有“钝感力”吗？?它是过关斩将、提升段位的护身法宝，是当下我们这一代最缺乏的品质。?“钝感力”可直译为“迟钝的力量”，即从容面对生活中的挫折和伤痛，坚
定地朝着自己的方向前进，它是“赢得美好生活的手段和智慧”。在各自领域里取得成功的人士，其内心深处一定隐藏着一种绝妙的钝感力。
领导行为的管理方格理论
你是关系导向还是任务导向？
LPC分数：想象一下一个在工作中您最难以相处的人。他(她)可以是一个现在或者过去和您一起工作的人。这个人并不是您最不喜欢的人，而是您觉得最难以和他(她)一起合作完成一项工作的人。下面共有16 对形容词，请您对每一对形容词所描述的特征针对这个人加以评价，在您认为能够最恰当地描写这个人的地方划“○”。
工作导向要点：对事不对人
?高绩效标准：皮克马里翁效应（Pygmalion effect）,你的期望会微妙的、无意识的影响员工，员工会努力达到领导者
的期望。
?因此，作为下属不要报怨；作为上司应该适当提高要求。
?偏好行动：仅创建愿景，而不去实现它
们，则没用。
?执行力——去做！
?第四章权变理论
权变领导模型
?并没有一种永远有效的领导行为、行为需要适应情景。
?权变领导理论，是指以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最合适具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。
领导是涉及领导者、追随者和情景三方
的互动过程：情景（权变）领导理论
领导的情景（权变）理论模型菲德勒权变领导模型
美国伊利诺斯大学的菲德勒教授认为：不同的领导者有不
同的领导风格，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意
义的。决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与
他面对的领导情景特征相匹配。有三个关键性的因素构成领导
情景：
职位权力：指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他
的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。
我们可以通过下述问题来判断职位权力的大小：
1。监管者能够决定奖励或惩罚下属吗？
2。监管者能够向上级提议给下属升职或降职吗？
3。监管者能够向决策者提议对下属进行奖励或惩罚吗？
任务结构：指工作任务的结构化（程序化）程度。这可
以从以下几个方面进行判断：
1。工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。
2。工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。
3。工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。
领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者尊
重、信任和情愿追随的程度。一般来讲，如果领导者受到下
属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向
的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织
工作的完成。
上述三种因素的任意组合都构成一个特定的领导情景，
对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能
取得好的领导效果。
菲德勒权变理论模型
?Fiedler 权变模型
?领导的效能依赖于领导风格与领导情景之间的相互影响。
按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景相匹
配时才能取得好的领导绩效。但是，对于一个特定的管理者
来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。那么，要保证一
个群体领导的有效性，有如下两种途径：
第一，更换不合适的管理者，以适应情景要求。
第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领导风
格。可能的措施有：
1。改变领导者—成员的关系：花更多的或更少的非正式时间（午
餐、休闲）与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建
议或调动特定的下属进或出群体；通过为下属提供正反馈（奖金、休
假、吸引力的工作）鼓励士气。
2。改变任务结构：
1）提高任务的结构性：将任务分解，使之具体化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。
2）降低任务的结构性：向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻常的问题，要求群体共同加以解决；
3。改变职位权力：
1）增强管理者的职权。如：通过充分行使组织赋予的权力向下属表明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达群体成员。2）减少管理者的权力。如：更多地向下属（副手）授权；实施员工参与管理。
赫塞-布兰查德情景领导理论
赫塞-布兰查德认为影响领导风格有效性的主要因素是员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的“成熟度”水平的变化而变化的。
员工的成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。它包括两项要素：
工作成熟度：是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高
的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需
要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高
的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
下属成熟度分四种情况：
M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜
任工作又不能被信任。
M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们
有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。 M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。
M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。
赫塞-布兰查德还定义了四种领导方式：
指示型领导风格：高任务—低关系型。领导者定义角色，
告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。
推销型领导风格：高任务—高关系型。领导者同时提供
指导性的行为和支持性的行为。
参与型领导风格：低任务—高关系型。领导者与下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型领导风格：低任务—低关系型。领导者提供极少
的指导或支持。
目标---路径领导理论
另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人罗伯
特·豪斯（Robert House）提出的路径—目标理论。该理论
提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置
目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且
确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。
1．该理论将领导者的领导风格分为四种：
（1）支持型领导风格：对下属的目标和需要以及他们
的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造
愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导
行为对下属的业绩能产生最大的影响。
（2）参与型领导风格：在制定决策和实施行动过程
中，与下属共同磋商、征求意见。允许下属对上级的决策施
加影响，能产生提高激励力的效果。
（3）成就型领导风格：设定富有挑战性的目标，寻求
改进业绩的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期
望。
（4）指导型领导风格：让下属知道对他们的期望是什
麽，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。确
定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和
制度要求的注意力。
2．该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格
有效性的中间变量。
（1）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点；
（2）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工
作群体等。
该理论提出了一些领导风格与环境匹配的假设范例：
1）相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务
不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。
2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工
高绩效和高满意度。
3）对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的
领导可能被视为累赘多余。
4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者
越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。
5）当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更
为满意。 6）当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
?领导理论分为三大理论：领导特质理论、领导行为理论和权变理论。
?最近的理论发展：
交易型领导、变革型领导理论；
（领导成员交换理论LMX）
家长式领导
交易型领导（Transactional）
?交易型领导着重于领导与下属之间的相互作用关系。
?交易型领导
?权变奖励：根据下属目标的完成情况给予奖励；
?主动例外管理：预见下属可能的失误，给予警告与提醒；
?被动例外管理：下属出现失误或者未能达到工作标准时给予惩罚；
?自由放任：放弃责任、回避决策；
变革型领导（Transformational）
?强调领导的象征作用，引导员工追求超越自身利益之外，追求组织使命与目标的领导行为。
?变革型领导
?领袖魅力：提供愿景与使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与信任，增加乐观主义；
?感召力：激发鼓舞，传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了方式表达重要意图，为下属作表率，沟通愿景强调努力；
?个别关怀：关注每一个人，针对个人不同情况给予培训、指导与建议；
?智力启发：鼓励下属以新眼光看待老问题，培养下属的创新能力；
第五章创新与创造力
世界在怎样改变（1）
?昨天
今天
?
?自然资源决定力量知识就是力量
?领导的指挥和控制领导的授权而后训练
?领导是战士领导方便他人
?领导需要尊重领导鼓励自尊
?经理指挥经理委派
创造力
?创造力是什么？
?创造力包括什么？
?如何培养创造力？
?领导者个人的创造力如何？
创新与创造力
?Creative：创造性
?Initiative：原始性，主动性
?通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例变化的行动。
?创造力：根据一定目的，运用一切已知信息，产生出某种新颖、独特、具有社会或个人价值的产品的能力。
创造力的静态结构
如何实现创新
?要有坚实的基础
?要有灵敏的信息
?愚公移山的精神
?学会映射
1 坚实的基础?天上掉不下来陷饼
?“因为我站在巨人的肩上”
?“会当凌绝顶，一览众山小”
2 灵敏的信息
?信息就是机遇，机遇就会带来发展，发展就是创新
?我们当前存在的问题
3 愚公移山
?集中力量于一点
?柳暗花明
?力量需要积累
?在什么情况下做愚公？
4 学会映射
?“如何象天才一样思考”？
?找出两者之间的对应关系
?象榜样学习也是一种映射，一种创新
?向本质不同的事情映射对人的启发作用?将来人会飞吗？人与鸟的映射
英国心理学家G.Wallas 的创新四阶段理论?①准备期——提出问题，明确问题的意义，收集必要事实和资料、积累知识和经验、为创新（造）做准备。
?②酝酿期——对问题和资料的思考、探索与多方假设阶段。
?③豁朗期——顿悟和突破阶段，是指新思想、新观念、新形象产生的时期。
?④验证期——评价、完善和充分验证阶段，对新思想或新观念或从逻辑的角度在理论上求其周密、正确，或是付诸行动让实践来检验其结果的正确性，验证补充和修正，使其趋于完善。
?如何提升组织的创造力
组织内的保守主义与自由主义
?保守主义
?秩序
?安定性
?效率性
?专门化
?职能管理
?行动统制
?集权化
?机械的，非人格的
?内部的基准
?自由主义
?自由
?柔软性
?有效性
?问题解决
?一般管理
?结果统制
?分权化
?有机的，人格的
?外部的基准
管理者实践创新的三步骤
创新的社会条件
?竞争社会：优胜劣汰
?创新社会：不进则退
?公平社会：创新者丰厚的回报
第六章权力与领导
.1 Power and leadership
权力和领导
?有效领导的核心是权力
.2 Sources of power 权力的来源
?在组织里，领导权力有五个重要的潜在来源。
(1) legitimate power 合法权
?领导的合法权是指告诉别人作什么的权力，员工有义务服从这种权力。
?例如，一个主管告诉员工放弃一个胜算较大的冒险，员工停止了冒险，因为他不得不服从老板的权威。
(2) Reward power 奖励权
?有奖励权的领导者能够影响其他人，因为他控制着价值的奖赏；为了得到那些奖赏，人们服从领导的意愿。
?例如，管理者努力工作达到她的绩效目标，从而她得到正面的绩效评价和从老板那里得到较大的加薪。
?每个人均有这种权力——赞美。
?故事：失败了我奖励你。
(3) Coercive power 强制权
?具有强制权的领导有对处罚的控制，人们为了避免那些处罚而服从。
?通常，低层的管理者比中层和高层管理者有更少的合法权、强制权和奖励权。(4) Expert power 专长权
?具有专长权的领导有某种专长或知识；人们因为相信他、能够从他那里学到东西或从他的专长里得到利益而服从。
?向导
?电脑专家
?医生
?咨询师（麦肯锡）
(5) Referent power 模范权
?具有模范权的领导具有吸引其他人的个性特征；人们因为钦佩、赞同、个人喜欢或期望象领导者一样而服从。
?例如，年轻的、有雄心的管理者积极的模仿成功的、有魅力的管理者的工作习惯和个人风格。
.3 如何获得权力
?与有权力的人接触
?控制关键信息
?保持信息灵通
?控制沟通渠道(与领导的秘书交友)
?引入外部专家(外来的和尚会念经)
反之……
?在公开场合批评老板
?绕过老板
?拒绝管理层的要求
?领地竞赛——不合作
.3 如何授权 How to Empower Others ?委派(delegation)与授权(empowering)的区别：具体任务、范围、责任
?为何授权？
?使自己得以去做更重要的事。
?使下属得到激励与成长。
如何正确授权
?准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
我如何提供培训?
?沟通
留意语言和非语言的反应
你期望什么样的结果?
开始和完成的时间
有什么资源可利用?
.3 如何正确授权
?提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必要
?跟进你何时跟进? 如何跟进?
你寻求什么结果?
?授权了，但要让我知道一下，授权后要检查，要养成干部无所不报告，你才能全面掌握。
?告诉干部，时间许可，你没有理由不想请示，只要时间许可，不请示就先斩后奏，你一定别有企图。
?时间不许可，非常紧急，先做后报告。?边做边报告。
?一个干部，千万记住，要让老总相信你，你得要及时的向老总汇报，这样两边就配合非常好了。
授权程度模式
授权要件
?支持
?培训
?信任
?责任
第七章道德与社会责任
现状
?不道德的行为
?现实情况是大家普遍不诚信。
?会计——
影响领导者道德行为的因素
?贪婪
?情境——组织文化、社会文化
?（被动受贿事件）
领导者个人的道德要求
?诚实（可以信赖、正直）——踏实！
?尊重个人
?默默地取得胜利（根）
领导者的社会责任
利益相关者说
?供应商
?顾客
?竞争者
?政府
?压力集团（绿色和平组织——捕鲸业、海豹皮制品业等）
什么是社会责任
社会责任和经济绩效
社会责任感与企业利润
?Waddock and Graves实施了一项大型问卷研究，结果支持了这种双路径结论。研究者为469家公司分析了社会业绩与财务业绩之间的联系，涵盖了13种产业，整个研究耗时两年多，提出道德性循环，互相支持、强化。
?事实上，关于企业形象（声誉）的研究最近已经成为一个新的研究热点。
反思道德
道德发展阶段
结论：道德行为的改善
社会责任和管理道德的深层次思考
问题
?请你谈谈你对领导者或组织内道德问题的看法？
?关于领导者的道德与社会责任一章，你最大的感受（心得体会）？
?关于第一桶金的出处，你认为有没有必要去追查？
第八章时间管理
你是如何利用时间的？
时间管理的误区
?工作缺乏计划
?组织工作不当
?时间控制不够
?整理整顿不足 6S
艾维·利时间管理
由于我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：
?
?1、目标不明确
?2、没有进行工作归类的习惯
?3、缺乏做事轻重缓急的顺序
?4、没有时间分配的原则
请例出你昨天一天工作的内容及时间分配。请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式？
?1、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
?2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。?3、先做容易的做，然后再做难做的事。?4、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。?5、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。
?6、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
?7、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
?8、先做别人的事，然后再做自己的事。如何进行有效的时间管理
时间管理事务分类表:
如何进行有效的时间管理
? 1、明确目标
?2、有计划、有组织地进行工作
?3、分清工作的轻重缓急
?4、合理地分配时间
?5、与别人的时间取得协作
?6、制定规则、遵守纪律
成功=价值?速度2（S=V?C2）
生理节奏法
杜拉克时间管理法
如何进行有效的时间管理
20/80时间管理法
如何进行有效的时间管理
如何进行有效的时间管理
省时小窍门
?等待的时候做什么
?逆势操作
?在垃圾筒旁边拆看信件.
?把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.
?在精力最充沛时做最困难的工作.
?充分利用你一天的精力最充沛的时间. ?根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.
?设定实际的完成日期,并间中检查.
?提前计划,在计划中为意外事件留有余地.
?学会对不合理的要求说“ 不”
?只用一本记事日历.
会议管理
?你组织过会议吗？
?开会时，你在扮演什么角色？
?积极参与、积极思考、应该是一种生活?请你参与：请你作为会议主持人，介绍一下今天会议嘉宾（你的同桌或团队成员）。
第九章沟通与冲突
沟通
定义:
?是分享信息,新闻或消息的行为.
?提供建议,知识或数据.
?给出和接收信息
?信息从一个人传达给另一个人
?交换想法或意见
?清楚整个事件经过
管理者的时间分配
沟通的功能
沟通的功能——信息畅通，有助于：
控制行为（决策和行为的依据）；
激励员工（团结和努力的基础）；
交流情感（协调和和配合的手段）；
?沟通通道的类型
?口头沟通
?书面沟通（包括电子沟通）
?非言语沟通
?沟通渠道的选择
?渠道的丰富性
?影响持久性
?情绪不要在书面渠道中传达
沟通的过程
沟通策略框架示意图
?何为沟通？
?达到目的
?——你说明白了吗？
?——他听懂了吗？
?——他改变了吗？
不能沟“通”的问题
?沟通最大障碍：“自我中心的心态”
?自私- 中国人的关心是在五伦以内
?翻地图?自我- 别人的问题与我无关
?抽烟问题
?自大- 我的想法就是答案
沟通的个人障碍
?1. 地位的障碍
?下对上容易还是上对下容易？
?主管要常坐在外面（城市猎人）
?2. 专门术语
?不要耍弄专门术语
?3. 认知偏见
?4. 情绪的干扰
?5. 缺乏反馈
?沟通障碍：
?语言障碍：语系、语义、语境
?心理障碍：态度、个性、情绪
?组织障碍：地位、结构
?文化障碍：跨文化（语义、词汇内在含义、非语言性沟通手段的不同、认知差异）、代沟、性别
?解决：关心和主动
?主动注意别人的状况和难处
?主动注意别人的需求
?主动注意别人的痛苦和问题
?促进有效沟通的策略
?发讯者应先做好准备
?传达有效信息
?及时反馈与跟踪
?上级人员应言行一致
?改善组织结构
?创造支持性的沟通氛围
?促进有效沟通的策略（续）
?改进倾听技巧，充分利用主动倾听
?发挥非语言性沟通手段的作用
?了解沟通环境
?考虑文化因素对沟通的影响
职位差距的障碍
☆部属的心理障碍
?──谄媚：报喜不报忧，存心讨好。?──顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。
?──恐惧：胆怯怕事，多一事不如少一事。
?PS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅。
?中国文化下沟通的3个境界
?沟而不通
?沟而能通
?不沟而通（心有灵犀一点通）
沟通的分类
?垂直（上下）、水平
?正式与非正式
?书面、语言
三种方向的沟通
?向上沟通
?帮助领导思考，表现才华
?面子游戏
?要不要经常向上司沟通？
?向下沟通
?深度挖掘信息
?控制执行过程
?水平沟通
?主动+谦让+体谅
?自己先提供协助+再要求对方配合
?分析利弊+双赢结果
垂直沟通和水平沟通
?科层结构通常缺乏水平沟通?没有水平沟通带来的严重问题
?效率低下
?手续繁琐
?时间延滞
?信息失真
?水平沟通可能带来高效率
?团队
?项目组
?横向连接
平行沟通（Cross Communication）
平行沟通技巧，也是跨部门沟通的成功要素在任何组织里，正式沟通和非正式沟通两者并存，密切结合。
非正式沟通的优点
?非正式渠道和小道消息
?什么时候小道消息多？
?小道消息是否准确？
?75%小道消息是准确的
?小道消息对组织是损害还是促进？
?减少焦虑
?作为联合群体的一种手段
?传言是一种权力象征
?解决：
?公开
?决策公布
?操作
非正式沟通的缺点
要善加利用意见领袖进行沟通
会议沟通
常见的会议沟通问题
?文山会海
?领导洋溢激情，下面瞌睡发梦
?乱七八糟发言
?没人控制时间
?没人跟踪执行
?… … ( 还有什么？)
改善会议技巧
?1. 谁参加？
?谁参加？谁不必要参加？
?参加的人分为两种：
?必须参加的人和随意参加的人
?2. 谁主持（主导）？
?主持（引言）人、主席（冷静思考）
?3. 谁控制？
?秩序、时间
?4. 谁先发言？
?总经理、副总经理？
?从下至上，由外而内？
?战争：野战指挥官先发言还是参谋部先发言？
?5. 谁负责，谁跟踪？
?“ 言必信，行必果”
?对形成决议的事情，谁负责追踪，一定要找到一个负责人（没有负责者不散会）
?6. 会议做什么？如何减少时间浪费？
?讨论！表决！
?开会前资料（尤其是复杂议题的资料）要先发下去，提前阅读
?7. 谁做结论？
?充分激励和调动下属的思考能力?总经理不要轻易掏出答案
?8. 主管（指一把手）要注意的问题
?不要轻易在会议通知单上出现
?不要轻易提早离开会场
冲突
?冲突
?任务型冲突
?关系型冲突
?两者之间存在一定的相关水平
?冲突水平和绩效
?中等冲突水平最利于绩效
?“ 鲶鱼效应”
第十章领导与激励
有效激励从员工的需要和动机开始
需要、动机与行为之间关系
需要的分类
?按需要的产生的根源分
?初生性需要
?次生性需要
?按需要的满足的来源来分
?外在性需要
?物质性需要
?社会感情性需要
?内在性需要
?工作活动本身的激励性
?工作任务完成的激励性
双因素理论
?满意感的定义
满意感是组织成员的态度的一个部分，对自己工作的感情反应，它非常严重地影响到职工的工作行为，这表现在对于职工的出勤率与离职率的影响。
?满意感与工作绩效的关系
绩效导致了满意，还是满意导致了高绩效？
Herzberg的双因素理论
对大约200名会计师的调查得到：保健因素与激励因素两个维度上的因素。传统观点
满意不满意
Herzberg的观点
满意没有满意
没有不满意不满意
激励与保健因素理论
?保健因素
?公司政策
?监督管理
?人际关系
?工资报酬
?工作条件
?激励因素
?工作成就感
?工作本身
?责任挑战
?晋升成长
什么能够激励您？
?1我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。
?2我喜欢竞争和获胜。
?3我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情。
?4我喜欢有难度的挑战。
?5我喜欢承担责任。
?6我想让其他人喜欢我。
?7我想知道在我完成任务时是如何进步的。
什么能够激励您？
?8我能够面对与我意见不一致的人。
?9我乐意和同事建立亲密的关系。
?10我喜欢设置并实现比较现实的目标。?11我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。
?12我喜欢隶属于一个群体或组织。
?13我喜欢完成一项困难任务后的满足感。?14我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。
?15我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。
McCelelland的成就需要理论
?成就需要
?追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。?权力需要
?使别人的行为与其他条件下有所不同，影响他人的内驱力。
?归属需要
?建立友好和亲密的人际关系的内驱力
强化理论
强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大
工作动机强化过程
Adams的公平理论
公平的标准
?贡献律
?平均律
?需要律
如果报酬不公正会产生什么影响？
?不公正的后果：
?普遍的、永久性的心理性偏移
?把外在报酬看为至关重要
?内在需求的退化和弱化
不公平的反应
?改变付出
?改变产出
?扭曲对自己的认知
?扭曲对他人的认知
?选择不同参考点
?离开
激励理论的整合模型
案例分析
瑞信是一家大型的电子设备制造企业，历史比较悠久。公司非常注重生产过程的优化和成本控制。公司设立了信息控制中心来搜集研究企业内部生产过程中的有用信息，以便组织能协调地运行。但这一措施在执行中发生了问题，以下是制造部两位基层主管暗中的对话：
女：信息中心整天在想什么，不停地发这个那个调查表，填一份就要几个小时，谁受得了！
男：你真的去填那些表？有空啊？还不是对付对付算了，你知道别人怎么填的？二车间的老李每下一张表，大家抓一次阄，谁填谁倒霉。
女：但是……..
男：没事的，说真的，工厂总要生产，大家都忙着填表，谁还来搞生产，再说这种东西上头真的要看吗？搞搞也就自生自灭了。就算追究下来，法不责众，也不会怎么的。
其实公司这样做，也并不是简单地为了监控各个部门，分管生产的副总努力推行这一措施，正是因为公司下面有数项重要合同，对交货时间要求非常严格。刚才还有一个客户来询问。经过这段时间，周总也看出了调查上来的信息问题，这使他陷入了沉思……..
1、如果你是周总，你会怎么办？
2、解释大家为何在调查是漫不经心？
3、就确保产品按时完工及信息收集的方式提出建议
案例分析的框架
?期望理论：
?努力——绩效——奖励的关系
?不努力——低绩效——惩罚的关系
?归因理论：?自己行为的归因：因为是外部要求的
?周总行为的归因：因为是客户的要求
?外部的归因是不能够引起高激励的
?员工认可方案
?光荣榜（小红花？）
?合理化建议
?员工卷入方案
?参与管理
?员工持股方案
?浮动工资方案
?年功，绩效
?利润分成方案
?技能工资方案
?不同的激励方式
?老总？
?中层管理干部？
?专业技术人员？
?长期服务人员？
?体力劳动者？
?临时工？
为什么不承认人力资本？
第十一章愿景与战略
愿景的作用
?愿景是连接当前与未来的桥梁。愿景是有关未来的，但又要从此时此刻开始。
?组织运营中，达到最终日期目标的压力、实现更大利润的压力以及迅速解决问题的压力都非常真实的存在着。今天组织面临的最大问题是：领导者耗费了大量时间解决当前问题，而用非常少的时间去思考和想象未来。
愿景的作用
?激发人的斗志。
?看到希望、充满激情，（望梅止渴）。
?赋予工作意义。
?人们需要在工作中找到尊严与意义，要让做常规工作的人也以自己的工作为豪。?良好的愿景通过与员工的心灵对话来实现最佳的效果，让员工成为比他们自身更伟大的某些事物的一部分。
?这也是一种自我实现。
战略领导作用——理想领导的标准
?做总经理最要紧的是两个字:领导.领就是领着大家往前走的意思,没有一个领导不想领着大家向前走,问题是目标在哪里,方向顺哪里.总经理最要紧的是要有方向感,要知道未来在哪里.导就是你会有一条路,然后引导这些人跟你走上来.只领不导,自己走向对的,但后边没有跟上来,往别的地方走,就成不了一个团队.
?当总裁最重要的是方向感，就是第六感。
——曾仕强
愿景共享
?共享的愿景会改变人们与组织的关系。它能产生一种认同，并让每位员工能考虑经理层的感受，并用“我们的公司”而非“他们的公司”来思考。——彼得圣吉《第五项修炼》
?优秀的领导者责任之一就是在分享员工的希望与梦想的过程中，发现孤立的希望、梦想的共同点，让它成为把个人梦想变成组织共享愿景的纽带。
战略决策制定（方法与困惑）
战略理论本质——三假设：知己知彼明方向（目标）
战略根本出路——三出路：特色、取舍、组合
战略管理任务——确定拟做什么（2）
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
战略决策陷阱——（1）心态消极
战略决策陷阱——（2）缺乏支持
第十二章领导与团队
群体的定义
?群体
?为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
?正式群体
?由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
?非正式群体
?没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是员工为了满足社会交往需要而自然形成的。
群体的概念
群体的研究角度非常广泛，因此对于群体的定义不下上百个，主要的一些定义如下：
?K. Lewin 决定两个人是属于同一群体还是不同群体，并非他们具有相似性，而是他们的相互作用或者其他类型的依存。
?Homans 由相互作用决定，一个群体内的成果的相互作用要比外部成员更加多。
群体的特征
?群体成员彼此之间有经常频繁相互作用；
?群体成员认为他们是本群体中一员；?其他人认为他们属于同一群体；
?群体有共同规范；
?群体为应付外部环境挑战；
?群体人数不多，并有面对面相互接触，相互了解；
群体的类别
?命令型群体
?由组织结构确定，直接向某一个主管报
告。
?利益型群体
?为特定的目标，共同利益而走到一起的群体。
?任务型群体
?为完成一项工作任务而一起工作的人。?友谊型群体
?具有某种共同特征的群体。
为什么加入群体？
?安全需要
?地位需要
?自尊需要
?情感需要
?权力需要
?实现目标手段
群体的外部条件
?组织战略
?权力结构
?正式规范
?组织资源
?人员甄选过程
?绩效评估与奖酬体系
?组织文化
?物理工作环境
群体成员的资源
?知识与技能
?人际技能
?冲突解决
?团队任务解决
?沟通
?个性特征
?善于社交
?主动精神
?开放性
?灵活性
角色?群体中个体角色带来的行为改变
?角色认同
?角色知觉
?角色期待
什么样的规范易为群体接受？
?能够促进群体的生存
?增加群体成员行为的可预测性
?减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题
?允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的表现
规范形成
?群体成员所做明确的陈述；
?群体历史上的关键事件；
?先前群体行为的形成；
?过去经历中保留的行为；
地位
?实验
?列举有助于提升地位的方面？
?列举不利于提升地位的方面？
?列举哪些既不促进也不阻碍提升地位的方面？
?没有！
?地位与规范
?哪些人受规范约束力小？
?地位与象征仪式
复试后请求录取写给研究生导师的自荐信 强调版
敬爱的王老师： 您好，请您原谅我的匆促和鲁莽，衷心希望没有打扰到您，我只是发自肺腑地想表达我对一位深通工学和管理学、身兼多职的市场营销名师的敬诚之意。 回想起我这五年来与市场营销的情缘，真是感慨不已！当我大一大二有足够的时间阅读时，我的梦想没确定，还塌陷在记者和公务员的泥沼里；当我大三大四确定我的梦想时，又忙于应对竞争激烈的初试和那死缠不退的腰肌劳损；现在当我又有时间又把病调理好时，又无奈地徘徊在市场营销的门槛，不知道能不能读我那梦寐以求的南大商学院研究生！ 再回想起前天下午我在那307复试教室充满激情但又略显鲁莽浅薄的情景，就感到羞愧难当，夜不能寐，只能凌晨披衣起床在这拥挤破旧的小旅馆给您写一封信。 我现在最大的感觉就是有愧王老师您的出席指导，至今想起，面红耳赤、冷汗直流。总结起来，犯下以下三个错误： 一、专业著作读得较少 我虽然立志学习市场营销，但所读有关市场营销专业的著作确实比较少。 我本科期间除了看过柏拉图的《理想国》、亚里士多德的《政治学》、马基雅维利的《君主论》，洛克的《政府论》，托克维尔的《论美国的民主》等十几本政治学书，以及《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》、《卓有成效的管理者》、《竞争战略》、《竞争优势》等这些基本
的管理学著作外，就只关注了曾仕强先生的《人际管理学》、《情绪管理》、《胡雪岩的启示》、《三国人物的领导艺术》、《组织行为学》、《中国式管理》、《总裁领导学》、《曾仕强点评三国之道》等各种讲座，观看了经济学家郎咸平近三年的《郎咸平说》、《财经郎眼》等节目。 而对于市场营销中《整合营销传播》、《品牌22律》、《22条商规》、《品牌之源》、《社会营销》、《水平营销》、《关系营销》、《情感营销》、《营销想象力》等著作和相关专业论文却基本未涉及。 我大学前2年的主要任务是树立终生为之奋斗、终生为之梦萦的理想，为此我把我的主要时间和主要精力都花在寻找、验证我的理想上去了。本来，我在考研期间是可以抽出一些时间来阅读营销著作和专业论文的，但是无奈我一向不善于考试，实在是不敢多分精力；再加上腰肌劳损和肩部筋膜炎还未完全康复，学习时间不但不能过于加长，而且还得每周花较多时间去专门锻炼身体，所以读书计划只能一再搁臵。 多少次我走过图书馆那一排排管理学书架都拼命忍住拿本书去 阅读的冲动，多少次我都想打乱每周每天都有任务安排的考研计划去痛痛快快地享受一下那绝妙的思想所激发的蓬勃激情。终于，我还是没忍住，读了几本，现在我依稀记得品读杰克?特劳特的《商战》和《与众不同》时那种拍案惊奇、激动难眠的情景。这两本书对我的整个人生可能都有很大影响。 二、中美企业家区别没分太清 我既然立志要读到企业管理博士，掌握公司治理规律，以当一名
曾仕强作品
曾仕强作品汇总 著作部分 一、台湾出版《改命学》 《透视灵魂看人生》 《成功的服务》 《管理哲学通论》 《时间管理》 《及时的权宜应变》 《中国人的管理观》 《三种管理思维的交错》 《现代父母宝鉴---教养子女十讲》《远离浩劫的策略》 《智慧是最大的神通》 《人类的光明未来》 《做有世界观的台湾人》 《21世纪中国人的远景》 《现代化的中国式管理》 《用心掌握未来》 《如何在36岁以前成功》 《中国管理哲学》 《中国的经权之道》
《中国的经营理论》 《二十一世纪易经管理法》《掌握中国人性的管理法》《圆通的人际关系管理法》《沟通的艺术》 《中国人你心里在想什么》《中国人你为什么这样想》《兵法与商略》 《胡雪岩成功秘籍》 《和谐的人伦关系》 《圆满的沟通》 《圆通的领导》 《老板魅力学》 《有效的激励》 《合理的应变》 《深一层了解中国人》《中国式经管的优点》《剖析三国演义的道理》《易经真的很容易》 《走进乾坤的门户》 《人人都不了了之》 《易经的中道思维》
《转化干戈为玉帛》 《人生最难得有情》 《企业新显学---中国式管理IN起来》 《修己安人的领袖魅力》 《乐天知命的无忧人生》 《胡雪岩给年轻人的启示》 二、大陆出版 《人力自动化》 《管理大道/中国式管理哲学的现代化应用》《中国是领导/以人为本的管理艺术》 《中国式团队》 《圆通的人际关系》 《管理的真相/曾仕强剖析中国式管理的特性》《在中国如何当领导》 《从管人到安人》 《领导与激励》 《总裁魅力学》 《人际关系与沟通》 《亲子关系》 《中国式管理》（《赢在中国式管理》） 《中国式管理/修订本》 《中国式管理行为》（《中国式管理行动手册》）
领导学
绪论 一、什么是“领导”？ 1、领导是一个过程。个体影响一群个体来实现共同目标的过程。 2、领导包含着影响力。影响力是任何领导必备的因素。 3、领导出现在一个群体的环境中。 4、关注目标。 二、西方学术界对“领导”的界说 1、中心说。领导是领导者依靠影响力（权力和人格）去指导下属，最终完成共同目标。 2、互动说。任何领导活动都是在领导者与被领导者的互动过程当中共同实现双方追求的目标。 3、结构说。领导是在一定的组织结构和人际关系的活动中展开的。由权力规章构成的正式结构或由人际关系、感情纽带所构成的非正式结构。 4、目标说。领导是领导活动的焦点，是实现符合群体需要的共同目标。 三、中国语境中“领导”的界说 1、领导者这一角色 2、领导职位 3、领导者的行为 “领者，项也；导者，引也” 4、特殊的社会现象 四、领导的结构 1、正式结构（科层结构） ↓ 职位（权威性的制度保障） 人格（凝聚性的因素） 2、非正式结构→情感的空间、载体 ↓ 信任、尊重、爱护 五、领导的的过程 科学化的过程 艺术化的过程：以激励为核心的领导过程→具有经验性。 ↓ 非模式化的特点。 六、有关领导的描述 1、特质与过程领导 特制论者：不同个人拥有不同程度的一系列特征。 2、委派领导与自然领导 委派领导：由组织中领导的职位决定。 自然领导：群体当中的其他成员对他们的反应方式。坚决但不能固执，幽默但不无知。 ↓ 沟通行为、个体特征 ↓ 自我效能感较强
3、领导和权力（权力能影响过程） 权力：一人或物影响他人或物的能力。 官僚管理时期：权力人认为被管理者需要什么就给什么，但没有真正考虑被管理者的需要。 现代管理时期： 权力的基础：强制、奖赏 当人具有影响他人的态度，宗教信仰的能力时，就有了权力。 政治泛化（中国） ↓ 权力本位：在传统的政治体系中的一种政治取向。 组织中最主要的两种权力：职位权→正规的组织系统中拥有的地位。 人格权→从追随者那里获得。 管理者权力的获得基于他们下属对他们的认可。 4、领导与强制 强制力：领导者可以行使的一种特殊的权力，用强制的力量去影响变化，通过奖赏或惩罚实现。 领导：通过影响一群人去迈向一个共同的目标。 5、领导与管理 （1）两者作为过程有相似之处。 （2）两者的区别： ①时代：领导比管理更久远。 ②功能：科特→管理是保证组织的秩序一致性。领导是产生变化和运动。 本尼斯→管理意味着完成活动支配日常工作。领导意味着影响他人，为变革创造远景。管理者是把事情做正确的人，而领导者是做正确事情的人。 罗斯特→管理是一种多向影响关系。领导是一种单向影响关系。 （3）重叠：二者之间具有重叠关系。 6、领导活动的三要素及两对基本矛盾 （1）三要素：领导者、追随者（被领导者）、领导环境 （2）两对基本矛盾：①领导者和追随者之间的矛盾→人与人；②领导主体（包括领导者和追随者）与领导客体（领导环境）之间的矛盾→人与环境。 7、成功的领导者与有效的领导者 晋升速度绩效的数量和质量 下属的满意度和承诺度 社交联络对成功的领导者的贡献最大。
学习马克思主义经典著作是领导干部的必修课
学习马克思主义经典著作是领导干部的必修课 李景田 在建党90周年之际，中央组织部、中央宣传部、中央编译局组织编写的《马列主义经典著作选编（党员干部读本）》（以下简称《选编》）和《马列主义经典著作选编学习导读》（以下简称《学习导读》）正式出版了。这是我国思想理论界的一件大事，是推进马克思主义学习型政党建设，推进学习、宣传、研究马克思主义中国化最新成果的重要举措。 一、学习马克思主义经典著作的重要意义 习近平同志在中央党校2011年春季学期第二批学员开学典礼上的重要讲话中，特别强调要重视学习马克思主义经典著作。对于领导干部来说，这不仅十分必要而且十分迫切。 其一，有助于从根本上巩固马克思主义指导地位，推进马克思主义中国化进程。中国共产党自成立之初就把马克思主义写在了自己的旗帜上，始终以马克思主义为行动指南，并同中国实际相结合，不断推进马克思主义理论创新。这是中国革命、建设和改革取得胜利的根本经验。正因如此，马克思主义在中国具有不可动摇的指导地位。马克思主义经典著作，是马克思主义理论的本源。在新的形势下，要坚持和发展马克思主义，首先就要原原本本地学习马克思主义经典著作。 其二，有助于从源头上加深对中国特色社会主义理论体系的理解。中国特色社会主义理论体系是马克思主义基本原理与当代中国实际相结合的产物。无论邓小平理论、“三个代表”重要思想，还是科学发展观等重大战略思想，都是既坚持了马克思主义基本原理，又与时俱进地开辟了马克思主义新境界。我们要学好中国特色社会主义理论体系，准确理解和把握中国特色社会主义理论体系的精神实质，必
须深入学习马克思主义经典著作。 其三，有助于从纵深层面上提高党员领导干部的马克思主义素养。现在我们党已经拥有8000多万名党员，一大批具有高学历、高素质等特点的年轻干部走上重要领导岗位。但不少人没有经过长期严格的党内生活考验和艰苦条件锻炼，党性意识、理论素养相对比较欠缺。中央党校曾有学员反映，听老师讲《费尔巴哈论》原著课后，了解了唯物史观曲折发展的历程，认清了马克思主义哲学同黑格尔哲学和费尔巴哈哲学的内在联系和本质区别，有了真正在思想上入党的感觉。这在一定程度上说明，要提高党员干部队伍的思想理论素养，加强经常性的马克思主义经典著作学习是其中一个重要途径。 二、学习马克思主义经典著作要精要管用 中央党校历来重视马克思主义经典著作的教育和教学。从教学实践看，领导干部平时工作繁忙，难得静下心来读经典，即使到中央党校学习了一段时间，也不可能把所有经典著作读完。因此，读经典，一要精，二要管用。具体来说： 要选择集中体现马克思主义立场、观点、方法的篇目来读。比如《关于费尔巴哈的提纲》是“包含着新世界观的天才萌芽的第一个文献”，集中概括了唯物史观的基本观点。再如《〈政治经济学批判〉导言》，是马克思为撰写“一生的黄金时代的研究成果”《政治经济学批判》一书而写的总的导言，阐述了政治经济学的研究对象，论证了建立政治经济学体系的科学方法。还如《社会主义从空想到科学的发展》，用通俗的语言系统阐述了科学社会主义原理，被称为“科学社会主义的入门”。类似这样的经典著作，一定要重点研读，从中感受马克思主义理论的内涵和魅力。在马克思主义科学体系中，哲学是基础。学好了马克思主义哲学，就掌握了学习马克思主义的根本方法。党员领导干部要把学习马克思主义哲学经典著作作为重点，养成学哲学、用哲学的良好习惯。 要选择对当代中国实际有重大指导意义的篇目来读。比如《资本
光盘系列
. 序号名称作者规格 B20 企业管理 01 突破中小企业发展瓶颈余世维8VCD 02 中国式管理组织行为学曾仕强15VCD 03 21世纪大易管理学曾仕强6VCD 04 点评胡雪岩成功之道曾仕强48VCD 05 点评胡雪岩成功之道曾仕强24DVD 06 中国式管理六字真诀曾仕强1VCD 07 组织三阶层的高效运作曾仕强8VCD 08 中国式管理：分层授权vs分层负责曾仕强6VCD 09 领导的沟通艺术曾仕强6VCD 10 孙子兵法与人力自动化曾仕强7VCD 11 中国式管理:人力资源管理vs组织人员发展曾仕强6VCD 12 中国式管理:管理vs领导卓越经理人必修课曾仕强5VCD 13 人性管理曾仕强11VCD 14 在团队中完成自我曾仕强1VCD 15 一生赢家之经营管理系列张锦贵12VCD 16 如何做好沟通与管理张锦贵3VCD 17 21世纪成功经营的秘诀张锦贵1VCD 18 如何掌握人性善用人才张锦贵3VCD 19 世纪赢家经理人研讨会李强4VCD 20 温州新机电器集团管理千人现场秘训李强6VCD 21 超级沟通与人本管理现场秘训李强8VCD 22 永盛制衣团队精神密训李强3VCD 23 中国美容界现场密训李强3VCD 24 温州泰昌电力集团员工密训李强5VCD 25 企业行为管理韩庆祥20VCD 26 说三国话处世冯两努4VCD 27 说三国谈做人冯两努2VCD 28 说三国论英雄冯两努2VCD 29 赢在执行姜汝祥8VCD 30 谈经营之神松下兴之助陈安之2VCD 31 非人力资源经理的人力资源管理--部门经理人人 力资源管理技能训练 周昌湘6VCD 32 哈佛专家组－实战MBA管理哈佛10VCD 33 目标管理与绩效考核张文12VCD 34 格兰仕的秘密叶洁馨5VCD 35 成事在人钟刚14VCD 36 人本管理高贤峰8VCD 37 孙子兵法商战管理成功学邱明正6VCD 38 21世纪星级酒店管理秘籍专家组4VCD
(领导管理技能)仵凤清领导学第版案例分析
（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地
认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，
跟着领导学管理
跟着领导学管理 1.任务的布置，同时做好任务的跟踪，及时的记录任务的布置时间， 完成的截点，任务的要求以及任务的对象等；不能等到了事情结束期间再关注任务的进展，那样对完成事情就没有可以挽救的机会了。 2.布置任务的同时需要给予必要的支持和帮助，不能把所有的困难 都丢给下属，需要及时的给予任务的解码和授权，做好横向的沟通和交流，提供适宜开展工作的环境和关系。 3.抓住问题的主要方面，不能太关注细节，否则无法把握宏观面地 成绩和结果。 4.合理的分配精力，重要的事情全力以赴的完成，以绝对的优势确 保工作任务出色的完成；可以弱化的就弱化，不可能每条线都崩的紧紧的。 5.搞好氛围和气氛，有良好的工作环境才能完成工作任务。 6.加大对学生工作的规划和设计，不断的引领学生工作的潮流，要 站到学生工作的浪花上，而不是随波逐流，甚至是阻碍大势所趋的潮流。 7.对工作不仅要有交流过和布置过，还要确保任务的完成，把控任 务的进展进度，要知道事情卡壳的地方和关键的困难是什么。并有解决问题的办法，至少要有2-3个选择。 8.充分调动下属的积极性，不要过多的纠缠与具体的事务和矛盾之
中，要让下属积极愿意去完成工作任务，考核不是目的，只是手段，完成工作才是根本。 9.有矛盾及时解决，处理和协调互相之间的关系，不能拖延事情到 最后无法解决的地步，或者谁都不愿意再提起的地步。 10.对存在的工作问题要有敏锐的观察和发现问题的能力。学会对 比数据，寻找问题出现的关节点，并发现主要原因，积极思考，拿出解决问题的办法和措施；调动一切力量去实施，监督过程和进展，检查效果和成效。整个过程要学会让辅导员自己提出思考和观察，这样才可以培养他们的思考能力和工作的积极性，事情取得成就时候才会有成就感。 11.对上一周和下一周工作任务需要做好对比，及时的总结成效， 提出表扬和批评，督促及时进展；表扬多一些，批评少一些，批评尽量在私下去交流。 12.加强与普通学生的谈话，深入的了解学生中存在的一些问题， 以此反证辅导员工作的遗漏和缺失。 13.加强专业教师对专业学生的教育引导积极性；让他们参与到导 师工作内容中去，让学生知道专业的进展和知识，让学生喜欢自己的专业，自豪自己的专业。 14.对于一个困难的任务，关注各辅导员的情况，寻找影响全局的 关键性问题，集中力量整治一次，立马见效。 15.工作要善于思谋布局，有策略性的推进工作，把控工作的主动 性，不要坐等工作随着时间推进缓慢，或者流逝。
【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章
【前言】过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上，“哈佛十大经典文章”已经成为管理学、心理学、领导学的必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。 没错，这是一个转型变革和创业开拓新时代。在我们一直义无反顾地与大家沟通互联网时代的商业新思维、营销新进程时，关于“人”的问题也随之浮出水面，广大用户的学习阅读渴望非常强烈。我们知道，与战略思维创新不同的是，这些管理困惑常常就是老话题。 当老话题碰上新环境，我们为什么回过头去寻找答案？——这里的关键字是一个“重”字。“经典”即具有永恒性，我们把老话题放在经典中阅读，意在从人性本质上去理解，因为那逼近于根本解决之道。 正如有新媒体人发现：速读时代更需要内容“深阅读”；而一些专业人士发现：渠道碎片化更需要产品个性化。 【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章 【课前导读】 经典之所以成为经典，是因为其所研究的问题具有永恒性，就像希尔写于1992年的《初为领导》一文，其核心就在于“初”字上。 就像大姑娘上轿头一遭，所有领导都不是生下来就当，都有一个从普通员工，到领导职位的第一次升迁。希尔就是抓住了这个第一次，通过对19个人的跟踪，进行了归纳法研究。
从希尔的原意来看，用的是“Becoming”，也就是强调的是成为一个“领导”（a manager）是一个过程，希尔的研究首先承认新领导有一个不适应期，其目的就是如何缩短这个过程。 为此，希尔发现了初次“成为老板这一令人畏惧的过程中”，存在着五大误区。希尔认为，如果初次走上领导岗位的人，能够认识到这五个误区，就能减少犯错误的程度。 研读经典，不在于背诵经典，那就成了食古不化，而是如同发动汽车的钥匙，激发读者自己的思考。所以才有仁者见仁智者见智的说法。 管理学到目前为此，尚处于经验研究的范畴，希尔对19名新管理者的跟踪研究，就属于这类。经验法得出的结论是必要条件，而不是充分条件。 尽管我爹拥有50年丰富的种地经验，但却没种出杂家水稻。而袁隆平种地经验不如我爹，却种出了杂交水稻。什么原因呢？是因为有种地经验的我爹，压根就不知道杂交育种这一说。 而在教科书理论普遍认为远缘杂交不可能的时候，袁隆平首先相信远缘杂交在理论上也是可能的。正是因为有了新的理论假设，所以才吸引袁隆平从事远缘杂交的实践。因此，需要建立新领导缩短不适应期的理论模型（略）。 我们可以把新领导的角色假设为三个：神我（牛人）、权我（王者）、友我（朋友）。 所谓领导的神我，就是希尔所说的领导要有影响力，员工总是希望自己的领导是个有影响力的人，俗称兵熊熊一个，将熊熊一窝。但正如希尔所言“他们的专业技能和业绩帮不上忙，”。那么新领导的影响力来于何处呢？
陈安之 教材
教材目录 - 绝对管理教材网 企业全面信息化建设研讨 贾勇讲座贾勇 市场竞争的利剑＋美国历史频道人物志 市场竞争的利剑 中科院系列讲座《Project Management》Ranadll B. Dunham教授项目管理精要李丽 百家讲坛《聚焦全球管理热点：项目管理》等合辑 国外石油公司《信息化建设的现状和发展趋势》 8D问题解决王继武 TPM维修管理刘毛华 强手攻略——国家级企业管理创新成果 企业赊销与风险控制 管理信息管理 ISO实用指南 管理创新与领导艺术刘峰 新世纪中国最佳商务策略 现代企业经营战略－实务与案例吴维库 企业核心竞争力的培育方法与误区分析史东明 时代光华－高效的会议管理技巧张晓彤 麦当劳决战商法赖林胜 中科院系列讲座《项目计划与进度管理》 中科院系列讲座《项目管理》（外教）Robert Dean Stone 中国企业成功案例精选《如何降低采购成本》张明玉 中国企业成功案例精选《企业如何摆脱危机》张明玉 中国企业成功案例精选张明玉 美国奥斯汀大学DBA《沟通管理技巧》清华张文 企业家成长之路陈辉 信息管理清华陈国青 大陆投资与经营之道 创造价值的企业转型战略 名牌战略 香港资深顾问师《经营策略》官应廉 中小企业经营与管理 无本万利-当代商企管理新思维杨涛等 企业创新与危机管理艾学蛟 生死攸关话名牌专家团 成败透视—中国企业成败案例精选专家团 海尔的管理、学习和创新张瑞敏 海尔真相 海尔经验纪实评论 时代光华－海尔模式田娜
现代企业规范化管理实务周坤 麦肯锡高层管理论丛（季刊）＋质量工程师手册（电子文档）作为管理者的工程师 管理流程设计与管理流程再造尹隆森 时代光华管理课程之《岗位说明书的编写与应用》尹隆森现代企业规范化管理整体解决方案尹隆森 建模操作，自我训练刘光起 A管理模式实战百例刘光启 A管理模式刘光启 A管理报告会刘光启 车谈“A管理模式”mp3刘光启 软件企业的管理与文化—剖析微软制胜之道微软高层 目标管理与绩效考核张文 创新经营秦俊伦 孙子兵法与商战演义邱明正 如何打造百年企业—企业高层管理者的超级修炼邢以群 锡恩业务流程4R管理模式姜汝祥 锡恩持续增长模式操作方案姜汝祥 赢在执行姜汝祥 企业行为管理韩庆祥 细节决定成败汪中求 经营管理战略技巧入门 总裁魅力领导与激励曾仕强 曾仕强点评经营之神胡雪岩曾仕强 名家论坛—人性管理曾仕强 超世纪大易管理曾仕强 中国式管理—组织行为学曾仕强 中国式管理—总裁领导学曾仕强 企业变革与文化余世维 管理者的情商EQ 余世维 管理者的领导商数LQ 余世维 市场竞争分析与最佳策略选择余世维 赢在执行—如何提升企业经理人的执行力余世维 职业经理人常犯的11种错误余世维 《成功经理人》（中国人寿）余世维 如何做一个成功的职业经理人余世维 工商管理百科辞典+企业管理表格大全 世界500强企业管理软件系统 A管理模式控制点软件行政版刘光启 A管理模式控制点软件业务版刘光启 A管理模式模板库刘光启 市场营销学王荷琴 时代光华-有效的分销管理董方雷 销售人员专业技能训练整体解决方案刘敏兴
中小企业总经理商学院(完整版)
中小企业总经理商学院(完整版) 名企研究CCTV《对话》对话李东生 CCTV对话－世界500强商业领袖访谈 CCTV对话－名人焦点访谈 CCTV对话－国企老总经理人访谈 CCTV对话－著名民企总裁访谈 中国经营者兰涛安捷伦之道 从郝建秀到张瑞敏 俞尧昌－格兰仕的秘密 大午集团的经营管理 奇行天下－中国富豪积累财富案例大全 张利庠-国农牧企业经营宝典 追求卓越-美国八大名牌企业成功秘诀 柳传志：联想的创业之路 海尔模式-田娜 百安居-变才会赢 研祥之路 综合管理类观摩海尔 综合管理类透视海尔 综合管理类麦当劳模式 黄光裕首富之路
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团队领导力提升-吴维库 如何培养身边领导人 如何培养身边领导人-段志颖 如何带领下属取得好业绩 如何带领部属 如何扩大你的影响力-章义伍 如何管理下属-余世维 心理和谐管理-领导的心灵智慧与核心竞争力提升忠诚工作-领导管理篇-留住员工的心 总裁素质培训 总裁魅力领导与激励 老板决定成败 总裁魅力领导与激励-曾仕强 情商与领导力 成功领导的六种思维方法-王琛 有效的激励与领导-张锦贵 有效的领导-激励与协调-曾仕强 有效的领导与协调-曾仕强 现代企业领导艺术与方法 管理VS领导-卓越经理人必修课-曾仕强 管理创新与领导艺术-刘峰 管理者思维方式动作分解-魏庆 管理者的领导商数-余世维 组织领袖的行为影响力
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
第一章 领导学的基本原理与发展历程 (1)
第一章领导学的基本原理与发展历程 一、领导的含义 领导是由特定组织中的领导主体，根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标，并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。 这一含义包括五种要素： 1．领导主体。领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的个体或群体。领导主体是领导活动的发动者和组织者，是领导活动得以开展并取得成功的核心力量。 2．领导客体。领导客体主要包括领导者的下属和部分领导相对方，是领导活动的执行者与作用对象。领导目标的实现，有赖于领导主体和客体之间的密切合作与良性互动。 3．领导目标。领导目标是领导活动的方向，是实现组织绩效的基础性因素。 4．领导手段。领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及激励和调动下属的方式方法。 5．领导环境。领导活动是在具体的组织环境和社会环境中展开的，既包括宏观意义上的政治、经济、文化环境，也包括微观意义上的组织环境。领导主体通过把握、利用和改造领导环境，实施领导活动，实现组织目标。 二、领导与管理 管理是与领导含义最接近、关系最密切的社会行为。科学地辨识二者的关系有助于更加清晰地认识领导的本质，规范领导的职能，确保领导活动的顺利进行。 1．领导与管理的联系 （1）领导的产生源于管理活动的需要。 （2）领导和管理具有较强的相容性和交叉性。 2．领导与管理的区别 领导是从管理中分化而来的，同时也具有管理所不具备的一些特点。这些特点主要体现为以下几点： （1）战略与战术的区别。领导侧重于重大方针的决策，着眼于通过一定的领导手段实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，着眼于规范和引导下属完成管理任务。 （2）宏观与微观的区别。领导注重长期和宏观规划，不排斥带有一定风险性的战略；管理强调一定时间范围内微观上的具体工作的执行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除风险。
管理学基础——领导
第七章领导 第一节领导概述 一、领导的含义与作用 （一）领导的含义 领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。 （2）领导是一种艺术创造过程。 （3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。 （二）领导职能 领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。 领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。 1.处理人的关系 2.处理事的关系 3.处理时间的关系 （三）领导的作用 拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。 1.指挥引导的作用 2.沟通协调的作用 3.控制驾驭的作用 4.激励调动的作用 二、领导的权利 （一）五种领导权利 弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。 表7-1 权利基础的测定 一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案 ●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。（强制性权利）
●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。（奖赏性权利） ●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。（法定性权利） ●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。（专家性权利） ●你喜欢这个人，并乐意为他做事。（感召性权利） 1.强制性权利 2.奖赏性权利 3.法定性权利 4.专家性权利 5.感召性权利 前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。 图 7-1 权利的来源 领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。②良好的工作关系。领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。③良好的个人履历和声誉。 （二）权利使用的原则 1.谨慎使用原则 2.廉明公正的原则 奖励性权利 强制性权利 法定性权利 专家性 权利 权利 职务权利 个人权利 感召性 权利
如何管理你的上司(现代精英不得不看的领导学经典)
如何管理你的上司（现代精英不得不看的领导学经典） ——记EMBA《领导科学与艺术》 注：这是本人整理记录的武汉大学EMBA《领导科学与艺术》的主要讲授内容，讲授者为国内知名的教授！从个人听课的感受来看，这个老师讲的东西观点非常新颖，而且视角独特，对有志于成为一个杰出的企业、政界领导者有很大的帮助。由于课程内容较多，老师联系讲了四天，本人只整理其中最为精华的部分，也是大家在一般的管理学理论里面看不到的观点，即：如何有效管理你的上司!这位老师的讲授不落俗套，也不脱离实际，和大家一起分享！ 近期，对招商银行武汉分行副行长的专访、对武汉大学金融学副教授彭红枫的专访、关于“股票期权对员工激励”的讨论、南方周末向熹在武大的讲座内容会陆续呈现！ 题记：彼得托平在《领导艺术》一书中曾如此表示：管理人员的领导力是全方位的。作为组织的中层经理人，除了要面对管理下属的挑战外，还要善于处理平级和上级的关系。如果想要在工作中如鱼得水，领导者还要学会“管理好他和上级主管之间的关系”，并在组织中建立一个良好的人际网络来达成目标。领导学作为一门有逻辑、可作为个体研究的科学学科，也是一门艺术。EMBA学员作为商业和政治社会的精英，一般往往是企业的中高层管理者，学习领导科学与艺术对个人的职业生涯发展和企业的成长都具有极大的现实意义。武汉大学EMBA的这门课程由中山大学的李非教授讲授，面对来自商业界的领袖，他们都有着丰富的领导和管理经验，在面对上司和下级时，都有过种种困惑，作为一个学院派的教授，怎么去教授这门课程，去通过理论解决学员所面对的种种繁杂的实际管理问题才是教学的核心。带着困惑，笔者走进了EMBA的课堂，全程参与了本次课程的教学，笔者仅从记者的角度真实还原课堂最精彩的实况，文章中不表现个人观点，也不对课程所讲理论做有关是非好坏的评价。 李非教授简介： 1956年7月北京出生，祖籍山东。1993年于南开大学获得经济学博士学位。自1991年起，多次赴海外长期留学及访问，1997年11月至2000年6月应日本学术振兴会邀请，赴日本做博士后研究。现为中山大学管理学院教授，主要担任EMBA(总裁班)、MBA学生、硕士生等的领导艺术与组织、战略管理学、管理学原理等课程的教学任务。作为博士生导师，研究方向乃是管理理论研究。多年来，主要从事管理学、战略管理、日本式管理、市场社会理论等的研究。出版《军事韬略与企业竞争》、《企业集团理论－日本的企业集团》、《富与德—亚当斯密的无形之手》等专著多部，发表论文20余篇。
如何打造坚实的基层团队-曾仕强
如需观看、下载本课程，请联系QQ93，保证全网最低价基层团队作为企业的执行层，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果基层团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。如何才能打造出坚实的基层团队呢？在本课程中，“中国式管理之父”曾仕强先生根据他几十年的管理经验，从分析基层员工着手，总结出一套打造坚实基层团队的要领。课程案例丰富，见解独到，对管理者提升基层团队管理能力，以及对企业加强基层团队建设具有重要参考价值。学习对象：1.中高层管理者 2.基层主管 3.基层员工 课程目标： 1.认知基层人员应该做好的事情 2.掌握培育受企业欢迎的基层员工的方法 3.掌握提升基层员工计划与执行能力的要领 4.掌握缔造坚实基层团队的要领及方法 讲师介绍：曾仕强 台湾兴国管理学院校长、台湾智慧大学校长、台湾交通大学教授、成功杂志首席顾问、中国统一促进会理事长、中华企管网集团首席顾问、华夏智业管理学院院长 学历： 英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士 专研领域： 中、美、日管理比较；易经管理；中、西管理思想比较；人际关系与沟通；中国人的民族性与管理 被企业界尊称为： 中国式管理大师、华人三大管理学家之一 主要著作： 《总裁领导学》、《组织行为学》、《分层授权vs分层负责》、《人力资源管理vs组织人员发展》、《管理vs领导--卓越经理人必修课》、《领导的沟通艺术》、《出色的中层主管》、《组织三阶层的高效运作》、《优秀的基层干部》、《人性管理》、《胡雪岩的经营管理》等等中国式管理教材《如何打造坚实的基层团队》目录 第一讲企业不喜欢的基层人员 1．前言 2．组织通常划分为三个阶层 3．基层人员扮演的角色 4．三种不受欢迎的基层人员 第二讲企业所喜欢的基层人员 1．引言 2．必须具备的三个基本条件 3．最好培养三种良好态度 4．三种最受欢迎的基层人员 第三讲发扬墨子三大基本精神 1．组织三阶层的主要精神 2．墨子的中心主张 3．墨子的三大精神 第四讲分析确定作业标准 1．作业现场的动作 2．动作必须加以分析
中国式管理总裁领导学
中国式管理——总裁领导学 中国式管理精要 把人当做人看的管理，称为人性管理。顺着人性的需求来管理，可提高效益。什么都在变，只有人性从来没有改变。人性不喜欢被管，有人管理就不自在。人性不喜欢不理，没有人理就不高兴。人性管理就是只理不管，管事加理人。理的意思是看的起，让他觉得有面子，对事要管，把事情管好是基本的心态。对人要理，大家有面子，才叫做圆满。不能够圆滑，却必须圆通，要分清楚。不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通。外圆还要内方，基本的原则必须坚持。方是方针，准则，也就是不变的原则。圆是随机应变的变通，就是变得合理。只能够随机应变，绝对不能投机取巧。原则和变通要有切点，否则就是乱变。不可不变也不能乱变，要变得合理。合理地因人，事，地，物，适当变通。守本分，首先把自己的本分工作做好。守规矩，凡事依照制度，按规定办事。守时限规定的时间内完成应办事项。守承偌，答应的事情必须依承偌做到。重方法，讲究正确有效方法提高绩效。重改善，精益求精，持续求做得更好。管理一定要制度化，但制度必须合理。合理的制度，大家一定要自动去遵守。制定制度时，由下而上比较容易合理。下面定
得不合理，上面还可以有意见。上下多交流，彼此尊重，叫做好商量。自然孕育而成的制度，比较合乎人性。思虑的方式，和处理事情的方式相反。凡是先看规定，合乎规定才可以去做。不合规定，要先研究有什么能变通的。不能变通，最好改变事情以符合规定。如果有困难，最好和上级商量求谅解。合理合法，还要考虑可能生产后遗症。上级的命令是对的，先仔细听进去。研究实际状况，有问题提出来试试看。自己不能解决，要及时向上级做报告，上级的指示，先说好，再实地做做看。实在有困难，再向上级提出，看着办。最好不要改变上司，让上司自己改变。指派工作，是上司能力的考验要慎重。适当指派工作，还要加以合理的辅导。部属做不好，要看是不能？还是不为。不能比较好办，找人教他或接受训练。不为要看是不敢，不肯，还是不多做。依照不同状况，做不一样的辅助指导。越级报告应该视为非常态，而非常态。不可以不听也不能不听，都有不良后果。应该先听，然后才告诉他依层级报告。站在暗处看直主管怎样处理这件事。有意见要私底下和直接主管好好商量，尽量设法减少越级报告，但不能限制。不可以向上级抗议，因为上级不接纳。不可以询问部属，因为不一定愿意说。最好宣示由部属自行决定要不要报告。让上级和部属拥有某些弹性比较好办事。自动报告的，要尽心辅助，力求办妥。不报告的，自行负责，不替他担责任。
大学生领导力分析
大学生领导力分析 摘要 当今社会竞争日益激烈，人才成为各个国家争夺的角度。所以说当今社会的竞争的关键就是人才之间的竞争。大学生作为未来社会的领导者，必须掌握一定的领导学知识及其熟练地运用领导学技巧 关键词：领导；领导力；大学生；改革 领导者是指那些能够创造理想并且有能力实现的人。大学生作为未来社会的精英，是领导者的后备资源。所以，大学生领导力的培养是具有现实意义的事情。下面我就就大学生领导力的提升做一个简要的分析： 一、大学生领导力的需要 进入21世纪，全球经济都在飞速的发展，人才的竞争成为世界各个国家的竞争的关键所在。中国在“十二五”规划中明确的说要加快人才强国战略，树立人才是第一资源的概念，加强对人才培养建设，实施人才培养工程。所以说，对大学生领导力的建设是社会的需要，也是经济发展的动力。 二、大学生领导力的内容 1.极强的政治责任感 领导者的政治立场、政治观点、政治态度都集中表现为社会责任。投身于社会的事业是领导者所必备的素质。我国古代《论语》中提到：有君子之道四焉；其行已也恭，其事上也敬，其养民也惠，其使民也义。 2.高瞻远瞩的卓越见识 老师说过，领导就是有两个作用：第一个是做决定；第二个就是把握方向。这就要求领导者必须具备有高瞻远瞩的意识。作为未来领导者的重要的基础群体，大学生也同时要具备一定的高瞻远瞩的意识，这样才能更好的在瞬息万变的社会中谋得生存。 3.一定的领导风范 领导之所以是领导，就是有与普通职工不同的地方。领导风范就是其中之一，作为一个领导者，必须有一些人格的魅力去影响身边的下属，这样才能带好自己的队伍，让下属信服你。 4.具有果断的决断能力 领导很大的一个功能就是做决定，大学生在进行自身领导力的培养的时候应
《领导学基础》模拟试卷(1)
《领导学基础》综合练习(１) 一、名词解释（每小题4分,共２0分） 1、领导主体: 2、领导权力: 3、领导体制: 4、领导文化: 5、领导效能： 二、单项选择题（每小题1分,共10分） １、真正意义上的决策与执行的分工出现在19世纪,它首先发生在( ) A、军事领域 B、政治领域 C、工业领域Ｄ、经济领域 2、道家的政治思想是() A、以德治国 B、仁政Ｃ、无为而治D、法治 3、（)的领导权力是一种法理型权力。 Ａ、原始社会B、转型社会Ｃ、现代社会D、传统社会 4、领导体制的本质属性是（) Ａ、双重属性Ｂ、自然属性Ｃ、人文属性Ｄ、社会属性 5、对于领导者来说,()是第一位的。 A、汉语素质 B、道德素质Ｃ、能力素质Ｄ、知识素质 6、领导关系的两重属性中,()占据主导地位。 A、自然属性Ｂ、管理属性C、权利属性D、社会属性 7、为决策中枢提供专门咨询服务的是( ) A、智囊系统 B、信息系统 C、执行系统 D、监督系统 8、人力资源区别与物质资源的根本所在是由于它的（) Ａ、开发性Ｂ、能动性C、增值性D、时效性 9、领导艺术美的内核是() A、形式Ｂ、品德C、技巧D、内容 10、（)是取得领导效能的前提,是领导效能的中心线。 A、领导效果 B、领导目标 C、领导效益 D、领导效能 三、多项选择题（每小题１分，共10分） 1、社会分工主要是在两个方向上展开的,它们是()
A、横向分工 B、纵向分工 C、结构分工 D、功能分工 E、专业分工 2、领导学的学科特点有（） Ａ、综合性B、社会性C、应用性D、交叉性E、理论性 3、领导权利的主要内容包括(） A、领导权力主体 B、领导权力客体 C、领导权力目标 Ｄ、领导权力的作用方式E、领导权力的性质 4、领导体制的特征包括(） Ａ、全局性B、根本性Ｃ、稳定性D、系统性E、长期性5、领导群体结构的主要内容包括（) Ａ、性别结构B、智力结构C、年龄结构 D、心理素质结构 E、体质结构 6、按照老子原则处理冲突的主要方法有(）、 A、主动出击 B、理顺法 C、避开法 D、不干涉法 E、预防法 7、领导选才的方法主要有() A、上级领导指定法 B、竞争考试法 C、竞争上岗法 D、领导亲自考察法 E、绩效考核法 8、领导用人的原则主要有（) A、诚信不疑 B、只用不养 C、独断专权Ｄ、环境原则Ｅ、数量原则 9、领导者的自然影响里包括（) A、品格因素 B、才能因素 C、职位因素Ｄ、知识因素E、情感因素 1０、领导协调的种类有（)、 Ａ、纵向协调B、横向协调Ｃ、关系协调D、知识协调 Ｄ、组织协调 四、简答题（每小题10分，共30分） 1、简述社会分工对领导学产生与发展的作用和影响。