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麦当劳肯德基选址的5 项标准KFC&麦当劳选址标准

一、肯德基与麦当劳的硬件设施标准

1、商圈要求 : 城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费支持

2、建筑要求 :

1)楼板到梁底高度，不得低于 3 米。 ;

2)楼板承重 : 乙方厨房区楼板负荷为 450kg/? ，餐厅区活荷载为 250kg/?; 3) 供电 : 甲方提供空调及 200KW的用电量，并提供一条 185 铜芯电缆于甲方配电室引至乙方指定位置，乙方自设配电盘，并独立安装电表 ; 4) 供水 : 甲方提供 25 吨水 / 天，供水管径为 2.5/3.0英寸，水压不小于 2.5?/?2 ，并具有相应的用水指标;

5) 排水 : 甲方提供相应的排水管线位置，排水管径不小于 6 英寸 ; 6) 隔油池 : 在餐厅附近区域应提供适宜位置，供餐厅制作隔油池，该位置将不导致争议或影响相

邻关系 ;

7)化粪池 : 甲方提供与化粪池相连的管道至乙方租赁区域 ;8) 排烟 : 提供室外相应的排放油烟管道位置，该位置将不导致争议或相邻关系。排烟管道的截面积为

500mm×700mm;

8)招牌 : 在门脸上方提供招牌安装位置 ;

9) 空调 : 甲方提供冷暖空调应保证使用时间自早8:00 至晚 11:00 ，其制冷量厨房应不小于 450 卡/?/ 小时，用餐区应不小于350 卡/?/ 小时。餐厅温度冬天应不低于 15 度，夏天不高于 25 度，春秋季应在 20-25 度之间。 ( 如 KFC自设甲方提供室外机位置 );

10)设备总重 : 冷库、排油烟机、汽水机、制冰机的室外机全部放置楼顶，设备

总重 3 吨，下设槽钢可将设备均匀摆放，使楼顶均匀受力;

11)卸货车位 : 甲方提供临时卸货车位 ;

12)乙方按照肯德基统一标准对餐厅内部及外部进行装修。

13)消防系统 : 乙方自设消防系统并与甲方连通 ;

14)电话 : 甲方提供两条电话线路。

3、面积租期 : 首层， 350 平方米 ( 使用面积 ) ，门面 12 米。租期要求 10 年以上至少。

二、麦当劳选址的 5 项标准

1.针对目标消费群

麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人

潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点; 二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐; 在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。

2.着眼于今天和明天

麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过

三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是

否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰 ; 老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费

的时间有限。

3.讲究醒目

麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐

饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于

顾客寻找，也吸引人。

4.不急于求成

黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当

劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路

段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。

5.优势互动

店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津麦当劳开“汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到

优势互补的作用。

三、肯德基的选址步骤 :

第一步，拟定商圈策略计划 : 肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场发

展规划中的目标市场。因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对预定

开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作: 1 、确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局。

如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模600 万计算，假设 20 万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30 家分店，并要作出大致的布局规划 ;

2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。

如肯德基公司计划在第一年开出 3 家分店，则发展部人员要根据市场的分析预估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。

第二步，划分商圈 : 对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特性已

相当清晰。选址人员也具丰富的商圈划分经验。因此，一旦进入新市场，选址人员

将通过获得的各种文字 /地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈，确定

肯德基分店的设点商圈。一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看，商圈可划分

为 : 一级商圈、二级商圈和三级商圈。

第一商圈，在最容易吸引消费者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种

以内的范围。此商圈的消费力约占该店营业额的60-70,. 肯德基餐厅的选址大多是在第一商圈内

第二商圈，与第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的

消费力约占该店营业额的20-30,.

第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该店营业额的5-8,.

第三步 : 商圈的选择及评估 : 在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店，主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身的市场( 包括目标消费者 / 价格等 ) 定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的市场定位不同，锁定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。例如，必胜客和肯

德基的市场定位不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆，即顾客喜欢肯德基也可

能喜欢必胜客，有的顾客可能从来不去必胜客却是肯德基的常客，或相反。但必胜

客的商圈却与肯德基相同，如在南京新街口，肯德基与必胜客的店址相邻并分占了

上下楼层。

[ 案例 ]1993 年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商业圈的少儿活动中心确定，该位置紧挨着那时属国内最有名的山西路步行街，这是一个仅次于南

京新街口商业中心的、较成熟的一级商圈。选址人员按照标准的商圈和地点评估流

程对该地点作了科学而专业的评估后，确定该地点的选择是令人满意的。餐厅一开

业即门庭若市，生意兴隆，并迅速带动了这一商圈的更加兴旺。以至于在当时的南

京商界曾经流传这样一种" 傍大款 " 的说法 :" 选址跟着肯德基走，生意一定红火～由此可以看出，肯德基的选址理念是: 努力争取在成熟的商圈和最集客的地方开店，即使其租金很贵～

第四步 : 店址选择和相关要素评估

选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到

商圈的选择。因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。在一

个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选

店址门前的人流量统计即可作出评估。

四、麦当劳肯德基的规划及发展路线

洋快餐经历了十余年同质化竞争后，日渐分道扬镳

虽然成都不是最早开设汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅全国单车道销售第一差异化竞争既避免与对手正面交锋，又为自身赢得了机遇

在中国市场上针锋相对的“洋快餐”麦当劳、肯德基，经历了十余年同质化竞

争后，在发展战略上日渐分道扬镳。昨日麦当劳表示，未来开店计划中，将着重发

展汽车餐厅，全国40%-50%的新开餐厅都将是得来速汽车餐厅。与肯德基增加二、三线城市开店数量，努力将渠道下沉的战略形成鲜明对比。

70家汽车餐厅开进成都

自 2007 年来，在成都开出首个得来速汽车餐厅至今，麦当劳已在成都开了6家汽车餐厅。今年汽车餐厅的扩张步伐将会进一步加速，麦当劳中国中西部市场经

理金冰梅表示，未来成都新开得来速餐厅的比例将高达60%。到 2015 年，成都得来速汽车餐厅的数量将达到70-80 家。

“麦当劳计划打造成全国最佳汽车餐厅之城。”金冰梅表示，成都私家车数量

以每年 20%的速度增长，已经成为私家车第三城，拥有大量汽车餐厅的潜在客户，

而成都人接受新鲜事物的能力也十分强，虽然成都不是最早开设麦当劳汽车餐厅的

城市，但成都汽车餐厅创造了全国单车道销售第一的成绩。

成都只是麦当劳抢占汽车餐厅市场战略的一部分。“未来 3 年内，汽车餐厅的数量将从现有的150 家扩展到 750 家，占新开店的比例最低也将达到四成以上。”

麦当劳中国副总裁兼中区总经理黄鸿飞告诉记者，“全球 65%以上的麦当劳餐厅都是汽车餐厅，汽车餐厅在中国的发展显然有更多空间。”

差异化竞争日益显著

进入中国市场后，同是“洋快餐”的麦当劳、肯德基总是形影不离，有麦当劳

的地方就有肯德基，然而这个行业潜规则正在悄然打破。商业中心、高密度居住区

市场瓜分殆尽后，麦当劳、肯德基选择了不同的发展战略。

率先进入中国的肯德基将主要精力放在了门店下沉上，在五、六线市场的县级

城市，现在都能看到肯德基的身影。而在肯德基新开的门店中，五、六线市场的新

开门店数量将远高于一线城市。麦当劳选择继续发展重点城市的外围市场，未来成

都三环外甚至绕城高速外，都将有更多汽车餐厅出现。

此外，肯德基更注意在贴近中国消费者饮食习惯上下功夫，无论是推出豆浆、

油条、烧饼，还是开卖米饭，肯德基都试图更加本土化。而麦当劳则一直坚持自己“洋品牌”的身份，

汉堡、薯条、麦乐鸡是其餐单上雷打不动的主力品种，麦当劳也更多地将精力

放在餐厅形象改造、服务升级提供无线上网、儿童游乐设施。

策略不同争取精准客户

“麦当劳、肯德基在华发展战略出现差异，是由于在华发展不同的历史决定的。”四川省商业联盟秘书长冉立春表示，自从肯德基进入中国后，中国区掌门人

一直由苏敬轼担任，对中国市场更为熟悉，因此大力推动的本土化策略，大力开拓五、六线市场也是本土化的一方面。

“麦当劳则相对保守。”冉立春认为，即使是在麦当劳的重点市场四川，也不

敢花大力气开发四川二级城市的市场，发展着力点仍然在成都中心城区周围。“其

实在四川二级市场好的商业中心完全有好的前景。”

四川营销学会会长李蔚表示: “中国经济高速成长，快餐连锁仍然有很大的发

展空间，没有必要争得头破血流，差异化竞争在为对手提供发展空间的同时，自身

也赢得了机遇。这也是麦当劳和肯德基从来不打价格战的原因。”

十多年前，顾客普遍认为，肯德基与麦当劳基本上就是一回事，业内人士表

示，两者的不同发展策略，或将改变这一印象。

肯德基进军中国中西部城镇麦当劳留守大都市

2010 年春节前夕， Maggie 随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地

第一家肯德基开业。

“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人,, ”Maggie 在大众点评网评价说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这样火爆

的场面，想必是生活在上海的 Maggie 多年不曾体验过的。

城区人口只有 50 万的滁州，热情迎接肯德基的到来。这种“尝鲜”心理带来

的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。

根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团 (Yum!Brand，下称百胜 ) 中国发展的第三方商业调研报告， 2009 年度在中国新开的 500 家门店中，有 140 家肯德基都开在中西部地区。此外， 2009 年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。

正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达 23%下滑的同时，整体营业利润反增长 5%，达到 15.9 亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高 9%。百胜中国区 ( 包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基 ) 以全球最高的毛利率，实现销售收

入 36.82 亿美元，这一数字占到公司全球收入的 34%。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。

这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿敌”

麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是 : 退守欧美，“押宝”中国。

向六线城市进发

“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650 个城市 ,, 我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆?杰赛克 (TimJerzyk)

试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。

在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面; 但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009 年末，

百胜在中国拥有近2900 家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137 家。

杰赛克告诉分析师，到 2020 年中国将有 5 亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业

绩为 200 万美元，我们只做到 140 万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终

坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。”

在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额 :1987 年 11 月 12 日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅; 至 2003 年

初，肯德基在中国发展至800 家门店。此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新

开门店的数量，提高至2003 年的接近 300 家。 2007 年后，百胜继续在中国市场保

持了每年开设 500 家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500 家。2009 年全年，百胜在全球新开的1470 家餐馆中，有509 家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是四季度的90 天中，百胜就在中国迅速开店

205家。

百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中

类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因

为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约

到期而失去一些旺铺。

一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、

深圳等一线城市的门店在 1700 家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认

为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力

也在不断增加。

甚至有百胜内部人士对外透露，1%-2%的负增长是目前可接受的现状，而分别

拥有 200 家和 300 家餐馆的北京和上海市场， 2009 年单店销售业绩较年初计划实

现业绩分别少了 5%和 7%。

在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”

的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基

总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。

知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括: 城镇居住人口在 20 万以上 ; 餐馆年销售规模达到四五百万元 ; 物业租金仅是一线市场的一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人

员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有 20%的新店在

第一年不盈利。

麦当劳留守大城市

中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同

业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准

化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。

品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，

面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。“百胜能做大做强的关键优势，是有

能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快

速复制。”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不

断研发符合中国人口味的本土产品。如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料

供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。

这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。2008 年 3 月，苏敬轼被

任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。

从 2 月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼 +法风烧饼”早餐套餐。这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。

肯德基多年来基本保持了“一月一新”的新品发布节奏，在肯德基的菜单中，

除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还增加了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥,, 越来越

丰富的中餐被推出。

截至 2007 年底，肯德基在中国有 500 多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、

蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食

品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90, 。最近两年，肯德基员工已实现99.9%本土化。

同为从美国走向全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当

劳作出完全不同的选择。

在全球拥有约 32500 家门店的麦当劳， 2004 年以来全球仅增加了2000 家门店，其扩张速度远远落后于百胜。截至2009 年末，麦当劳在中国的门店总数为1137 家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714 家。

麦当劳 ( 中国 ) 有限公司 ( 下称麦当劳中国 ) 首席执行官曾启山今年 1 月末在深圳的一场品牌战略发布会上表示，2010 年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。

麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透露，麦当劳2010 年的开店

布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。产品方面，多年来麦当劳一直

固守传承自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。

一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说固执，也可以

说稳健; 之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头相争而

必须要采取的差异化发展。

麦当劳一位内部人士则向本刊记者解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱

和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。此外，聚焦于经济发达的

一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的

消费热情，这是麦当劳获得稳定收入的重要保障。

有业内人士向本刊记者透露，原来百胜希望在2009 年四季度努力挽回同店销

售 (same-store sales)下滑趋势，但因麦当劳在该季推出促销折扣近40%的“ 15 元

套餐”营销策略，此举令百胜不仅未能三季度1%的负增长，反而再失 2 个百分

点，同店销售增长水平为-3%。

肯德基与麦当劳比较

西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头，两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点，也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文，对这西式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用。【关键字】肯德基；麦当劳；比较。肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业，无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头，其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区，如大型车站、机场，人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准，其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同，所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较，但实质各有千秋；首先肯德基是以一烹鸡文明，汉堡类是辅助产品；而麦当劳是以汉堡为主打，鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡，麦当劳卖汉堡！所以各有千秋。一、肯德基、麦当劳情况简介肯德基于1952年创建，1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建，1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上，肯德基在1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。麦当劳在1990年进入中国市场，当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了

分析肯德基在中国的选址

浅析肯德基在中国的选址 -------以涧西区景华路门店为例肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经26年了。肯德基在中国的26年，是"立足中国、融入生活"的26年，是"为中国而改变，全力打造'新快餐'"的26年。26年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。截止2012年9月，肯德基中国门店数突破4000家，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。回顾历史，就可以发现选址的成功无疑是肯德基在中国迅猛发展的一个重要原因本文以洛阳市景华路和天津路交叉口的肯德基门店为例进行分析。肯德基景华路店生意火爆，原因如下： 1、从商圈的选择方面看，景华路属于涧西区中心繁华的地带，其周围有上海市场，广州市场等繁华商圈，辐射范围是非常广的，也是非常成熟的。肯德基店周围的大型商场多。景华路的肯德基门店旁边就是大张盛德美购物商场，当人们购物之后，可以直接从一楼进入肯德基消费。其斜对面是步行街，都是人们常来的地方，人流量特别大。 2、从聚客点方面看，景华路的肯德基店人流量是非常大的，平均每秒钟会有不少于五个人经过。其周围有很多的服装

店，手机店，化妆品店等各种商铺，吸引了大量的顾客，当人们逛街逛累了后，很自然地会进入肯德基消费。 3、从交通方面看，景华路的肯德基店，交通更是十分便利的。肯德基位于景华路与天津路交叉口，有多条公交路线路过，并且肯德基门口正是公交站牌，交通方便不仅吸引了大量顾客来此消费，对于其配送原材料也是很方便的，节约了其大量物流成本。 4、从消费群体方面看，肯德基位于涧西区繁华的景华路，是人口稠密的地区。镜湖路周围公司比较多，比如说万国银座楼上有很多小型公司，对于生活节奏比较快的工作人员，一般会选择到肯德基这种方便的地方吃饭。另外，景华路上以及附近有小学中学以及大学，学生群体也是肯德基的一个主要消费群体。 5、从竞争对手方面看，肯德基景华路门店周围百米之内没有其他类似的快餐店。在竞争对手之前快速占领有利位置是肯德基成功的因素之一。综上所述，肯德基在中国能迅猛发展，离不开成功的选址。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析 Prepared on 22 November 2020

麦当劳和肯德基比较

麦当劳和肯德基一、麦当劳和肯德基的发展比较西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳，在经营战略与发展历程上既有相同点，也有独到之处。比较与分析两者的差异，对中式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用发展历史比较。肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较导入CI战略的企业，给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字（中英文）、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑物的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至

肯德基的选址策略

肯德基的选址策略开店如何选址?不管开什么店选址总是创业的第一步，开店如何选址?肯德基选址无疑的成功的，肯德基的选址策略是什么呢?为什么肯德基开一家火一家呢?开店如何选址?一起学习肯德基的选址策略，究竟该如何选择一个好的店铺地址呢? 肯德基的选址方式特色一、肯德基的选址策略：选择人流量较大的地段人流量较大的地段有：①城镇的商业中心;②车站附近;③医院门口;④学校门口;⑤人气旺盛的旅游景点;⑥大型批发市场门口。营业地点的选择与营业内容及潜在客户群息息相关，各行各业均有不同的特性和消费对象，黄金地段并不就是唯一的选择，有的店铺开在闹市区生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域，例如卖油盐酱醋的小店，开在居民区内生意肯定要比开在闹市区好;又如文具用品店，开在黄金地段也显然不如开在文教区理想。所以一定要根据不同的经营行业和项目来确定最佳的开店地点，要选择合适的店面，并不是越热闹的地方越好，关键是要因行制宜。二、肯德基的选址策略：针对目标消费群肯德基的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在汽车站、火车站等交通集散点周边设点;二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在儿童乐园附近设点，方便儿童就餐;在人流量较多的广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。三、肯德基的选址策略：跟进策略肯德基的跟进选址策略肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基，这就是肯德基的跟进策略。四、肯德基的选址策略：着眼于今天和明天肯德基布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析作者：14工商1班第一组麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。一、波特五力分析模型（一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。

2、主要竞争对手实力分析企业规模与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比市场占有率尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。品牌认知度（品牌建设）麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比

肯德基的选址秘诀一个成功率百分之百的秘密

肯德基的选址秘诀:一个成功率百分之百的秘密肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。我们先来看一个案例：KFC的跟进选址策略。案例：KFC的跟进选址策略肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。通常肯德基选址按以下几步骤进行：（一）商圈的划分与选择 1．划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2．选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。（二）聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽

肯德基选址分析

肯德基（KFC)选址分析简介：肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建。肯德基属于百胜餐饮集团，百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。竞争优势：无可比拟的食品营养价值，无可比拟的优质服务，无可比拟的品牌价值经营理念：尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念服务对象：肯德基的消费人群主要是儿童和青少年，其中青少年约占70%，儿童约占25%，剩余5%是陪同的家长，肯德基之所以能在青少年和儿童中大受欢迎，是他们相对于老一辈来说更易接受外来文化。选址步骤：一.商圈划分与选择 1.划分商圈肯德基计划进入某城市，就开始收集这个地区的资料，等资料收集完就开始规化商圈。商圈规划采取的是记分的方法。例如某个地方有一商场，营业额多少记一分，一条公路记多少分，一条铁路记多少分。这些分值标准是多年平均下来得一个较精确的值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型，区级商业型，定点消费型等等。 2.选择商圈就是确定目前在哪个商圈开店，主要目标是什么。在选择上既要考虑餐馆自身的市场定位，又要考虑商圈的稳定度和成熟度二.聚客点的测算与选择 1.确定最主要的聚客点肯德基的开店原则是在最聚客的地方及其附近开店，这需要考虑人流动线，即在一个区域里人的走动路线。这些都派人去掐表测量，形成一套完整的数据。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资不能超过多少，超过多少这家店不能开。 2.选址时一定要考虑人流动线会不会被竞争对手截住选址分析：宁波南站店：位于市区中心，地处马园路与宁波汽车南站隔街相望，人流量充足且街道宽阔，不阻碍人行的便利。各类基础设施完全，因离高教园区等较远。顾客来源主要为来往宁波及其前往南站购票的流动人口。此外，由于附近集中性的酒店与宾馆较多，此处的肯德基也是住宿者就餐的选择之一。虽处于车站附近但相比其他餐饮业，价格浮动较低，店铺较大，对于来往顾客是个方便的选择。日营业额约为8到10万，在宁波各餐饮中居于前列。宁波万达店：万达广场由国际购物中心，国际商务酒店，城市公寓三大功能板块构成。万达广场的建设将加速中心地块的成熟和人口，资源聚集，并使之成为继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。宁波万达广场位于中心核心区，而肯德基万达店也位于万达广场中心，也是万达人流量最大的一个地方。万达店面积约有200平方，分上下两层，即使客流高峰期也不会很拥挤。同时万达广场配套有 KTV,电影院，电玩城等娱乐场所，因此肯德基这种速食店成为理想的就餐选择。

麦当劳和肯德基的选址要求

麦当劳和肯德基的选址标准 1.针对目标消费群麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点；二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐；在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。 2.着眼于今天和明天麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰；老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。 3. 讲究醒目麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。 4.不急于求成黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。 5. 优势互动麦当劳开“店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。肯德基的选址步骤第一步：划分商圈——用数据说话肯得基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算五分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，这些分值标准是多少年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以天津为例，有市级商业型(和平路等)，区级商业型，定点(目标)消费型，还有社区型商务两用型，旅游型等等。第二步：选择地点——在最聚客的地方开店商圈的成熟度和稳定度也非常重要。例如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯得基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。肯得基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多，这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。二、企业物质文化的内容（一）企业生产的产品和提供的服务企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。（二）企业的工作环境和生活环境企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。三、麦当劳与肯德基本信息（一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]：表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]：图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，

麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想? 有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

比较麦当劳与肯德基的使命陈述备考复习

比较麦当劳与肯德基的使命陈述麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。 2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系 3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。 4、关爱社会。 5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。 6、期望保持最佳的获利状态根据九要素评价标准：（1）顾客——公司的顾客是谁？（2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？（3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？（4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？（5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？（6）公司的道德倾向是什么？（7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？（8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？

评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值； 2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才； 3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事； 4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态； 5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学，但没有明确指出公司的目标客户，也没有提出公司的自我认知，对公众形象的关注和对员工的关注等。综上所述，肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较，肯德基较为具体全面，

成功者之道肯德基与麦当劳关于商铺选址秘诀

肯德基与麦当劳关于商铺选址秘诀成功者之道，对于做终端零售的经营者来说，店铺位置的好”“天时、地利、人和中国人经商最讲究如果不经过如何选择好的店铺位置是店铺经营者所面临的首要问题，坏是能否盈利的关键。经营通常很容易遭受失败的打击。那么，认真而科学的选择，而是仓促或者盲目开店的话，店铺究竟该如何选址呢？ 6点忠告关于商铺选址的 1、要根据自己店铺的经营定位进行选址副食如果经营的是日化、选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位。就要选择在居民区或社区附近；如果经营的是家俱、电器等耐用消费品，就等快速消费品，是主要面向普通大众消还要考虑自己的目标消费群体，要选择在交通便利的商业区。此外，简单的讲就是要选择能够接近较多目标消费群体还是主要面向中高阶层消费群体，费群体，特别是当地商业活动比通常情况下，的地方。大多数店铺适合选择在人流量比较大的街区，较频繁，商业设施比较密集的成熟商圈。、要尽量避免在受交通管制的街道选址，店铺门前要有适合停放车辆的位置2 限制车例如单向通行、很多城市为了便于交通管理，在一些主要街道会设置交通管制，也尽量不要在道路中间设有隔离限制通行时间等等，店铺选址应该避免这些地方。辆种类、对面的顾即使你的店铺招牌做得再惹眼，栏的街道开店，因为这样会限制对面的人流过来，。交通方便是选择店铺位置的条件之一，店铺附近最好有公交车站点，望店兴叹客也只能“” 店铺门前或附件应该有便于停放车辆的停车场或空另外，以及为出租车提供的上下车站等。地，这样会更方便顾客购物。、要选择居民聚集、人口集中的地区，不要在居民较少和居民增长较慢的地区开店3 干洗店这样的店尤其是开设超市、便利店、人气旺盛的地区基本上都有利于开设店铺，铺。城市新开发的地区，刚开始居民较少、人口稀零，如果又缺乏较多流动人口的话，是不难以适宜开设店铺的。虽然有时候在新建地区开店，可以货卖独家，但往往由于顾客较少，支撑店铺的日常运营。 4、要事先了解店铺近期是否有被拆迁的可能，房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题开设店铺首先要调查和了解当地旧城改造是经营中可能遇到的，随着城市的快速发展，还要调查了解该在租赁房屋时，”地区设置店铺。避免在容易拆迁的的城市规划情况，“危险这些细例如建筑质量，房屋的使用情况，房屋业主是否拥有产权或其它债务上的纠纷等等，节方面的忽略往往会导致店铺的夭折，自己带来巨大的损失。、要注意店铺所在街道的特点和街道客流的方向与分类5 历史文化、所处位置不同，而形成自己的不同特点，要选择一条街道会因为交通条件、店铺的座落和里开店。死胡同往来车辆人流较多的街道，避免在一条“”街道两端交通通畅，朝西要注意夏季遮阳等店铺门面尽量要宽阔，朝北要注意冬季避风，朝向也是十分重要的，要细心观察客流的方等。同样一条街道的两侧，由于行人的走向习惯，客流量不一定相同，向，在较多客流的一侧选址。长途汽车站、火车站和城市的交通主干道，虽然人流也很大，要根据自己的经滞留时间较短，在这些地方开店，但客流速度较快，很多人目的不是购物，营需要

肯德基调研报告

肯德基调研报告一、其服务包构成（一）支持性设施 1.支持性设备门店、桌椅、一次性餐具、菜单、环境装饰、食品、洗手间设施、服务员，店内各种物品齐全。 2.内外部装饰店外设有座位，共6张桌子，24张椅子，以防在客流量大的时候顾客可以享用。店外围墙上画有插画，给顾客以视觉上的享受。店内的玻璃墙上贴有图画，门口有一颗圣诞树。（二）辅助物品纸巾、吸管、水、调味包、牙签、打包袋、清洁用品。（三）显性服务 1.提供平高质量的食品肯德基始终严把原材料关、食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供健康、更安全、营养、放心的食品。多年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇受广大消费者喜爱的优质快餐品牌。 2.提供就餐配套服务服务员会给每位用餐的顾客提供纸巾等一系列辅助用品。 3.价格性价比一般相较于其他的快餐店，肯德基在价格上并没有很大的优势。他们在定价上属于中档消费。但是在服务上细致周到的服务是其他快餐店所无法比拟的。在服务上的优势，大大的弥补了价格和产品的一般性。（四）隐性服务 1.服务态度很好服务标准化、人性化，对每位顾客都彬彬有礼、微笑对待。只要合情合理，顾客需要什么都能提供。 2.儿童游乐区 3.消费便利、方便获得 4.背景音乐

二、服务流程图前台总配厨房大厅

时间统计表瓶颈：突发性瓶颈：原材料不齐全设施设备故障慢性瓶颈：顾客排队点餐需要等候餐点建议： 1、定期检查设备、及时报修 2、高峰前充足备货量 3、熟练服务操作过程，加快点餐速度三、服务蓝图分析

(一）服务蓝图规划作为餐饮业文化巨头，肯德基服务蓝图的控制点在三个方面：产品、服务和清洁。这是最能体现肯德基特色的重要原则。肯德基作为餐饮服务企业，十分注重自己的产品，为了满足消费者的需要，肯德基每进入一个国家，就结合该国消费者的饮食习惯研发适合该国的产品，从而为消费者带来美味的食物和惬意的享受。就以中国为例，肯德基产品的口味是越往北就越浓香，几年内相继推出了适合中国人口味的老北京鸡肉卷、田园脆鸡堡、芙蓉鲜蔬汤等产品。肯德基为客户提供全面的细心便利的服务，让顾客有种亲切感人、温馨舒适的感觉。进入肯德基，每个消费者首先都会得到离自己最近的肯德基员工的“欢迎光临”，在靠近点餐台的时候，都会有点餐员主动招呼顾客，用餐完毕离开时，也会有服务员帮忙开门并且大声说“您好，请慢走，欢迎下次光临”，所有这些细致的服务都会让顾客感觉舒畅愉悦。从细微处为顾客着想，从细微处做好每一个工作，肯德基使得顾客们只要进去一次就愿意一次又一次地光顾。在给消费者带来美味的同时，肯德基持续坚定地为消费者提供洁净清爽的用餐环境.中国同档次的快餐企业很难多年以来持续做到这一点，但肯德基任何一个分店都给消费者一样的感觉，玻璃永远没有一点污渍，餐桌也是十分整洁，地板会随时擦拭，卫生间定时清洁。顾客一进入餐厅，就能够感受到巨大的亲和力。从某种意义上说，肯德基卖的是一种美国文化和舒适惬意的就餐环境。这些方面不仅体现了肯德基的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为了所有肯德基餐厅从业人员的行为规范。

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。这一次，麦当劳的智囊们再没有看走眼，他们敏锐的看到了这代人的消费潜力。他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承，视下一代为血脉。再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人。这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐，以作为对他们经受苦难的某种心理补偿。这时又恰逢国家严格推行独生子女政策。特别在城市里，一大家子往往就只有一个孩子。这些孩子，很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心。因而，他们认为要更好的撬开中国市场，争取后来居上，追上捷足先登的竞争对手，关键策略就是通过各种设计，抓住孩子们的心。不仅如此,他们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远。他们实证了人的饮食习惯并非天生如此,而是儿时培养的结果。所以，他们断定只要新一代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围，他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的偏好而跟随。这样，麦当劳在中国就有了真正的长远利益，落地生根。有利就有弊，选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群，而且实际上少年儿童和年轻人的购买力有限，这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁。另一方面，麦当劳对于质量的把关也是其策略之一：产品原料有95%以上在当地采购、一片牛肉饼要经过40多项品质控制检查、奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货、面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖等。