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精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理9

精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

一、精益成本管理的要素分析

(一)、成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80% 。

在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5% ;在成本控制的效果上，开发阶段占70% ，其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后

不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费J。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用，控制住80% 的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

(二)、成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

(三)、成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费。

可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾

完成任务，而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等J。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

(四)、精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称

为全面成本管理。

具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本;二是成本目标的全局性——现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的;三是成本构成的全动因性——现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去;四是成本形成的全关系性——现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系;五是成本计算的全方法——现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算;六是成本管理的全过程性——现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

二、宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理_9 ;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能

只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

(一)、宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r.和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，

码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销日本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳

定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。上海财大商学院EDP 中心企业培训部相关课程推荐

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公司精益成本管理应用案例研究

公司精益成本管理应用案例研究文章标题：公司精益成本管理应用案例研究精益成本管理的概念精益成本管理(，)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善及革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。及生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个及用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法及管理体系的变革。精益成本管理的要素分析．成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的％；在成本控制的效果上，开发阶段占％，其它阶段只占％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中％的开发费用，控制住％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。．成本抑减企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及

全新的成本管理方式——精益成本管理

全新的成本管理方式——精益成本管理一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本治理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从全然上决定着企业竞争力的强弱。现代经济的进展，世界范畴内的企业竞争，给予了成本治理全新的含义，成本治理的目标不再由利润最大化这一短期性的直截了当动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本治理，进展到供应链成本治理；从深度上看，已从传统的成本治理，进展到精益成本治理。现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和进展。因此，成本治理目标必须定位在“客户中意”这一基点上，立足于为“客户制造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。精益成本治理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地排除不为客户增值的作业，杜绝白费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户专门化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益成本治理是构建在为客户制造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本治理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十

精益成本管理看板

精益成本管理看板摘要：由于对传统管理方式的过度依赖，企业成本管理暴露出严重问题，为了克服传统成本管理方式的缺陷，将看板管理与标准成本管理的相关理念相结合构建一种新型管理体系标准成本看板管理，这种新的管理方式既具有理论上的创新性又具有实际上的可应用性。 Abstract: Currently, the world economic crisis make energy supply bee more and more tough、 Due to the over-reliance on traditional management system, many domestic oil production enterprises have exposed serious management problems、 In order to overe the defects of traditional cost management mode, this paper constructs a new management system that is the standard cost management methods bined with the Kanban management theory、 At the same time, the plete new management system should have theoretically innovative and also can be applied into practice、关键词：看板管理；标准成本；成本看板管理

如何实现企业精益化单元成本管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/be3122594.html, 如何实现企业精益化单元成本管理作者：孔进来源：《财会学习》2019年第15期摘要：随着经济的发展，社会的进步，化学品制造市场竞争越来越激烈。为提升企业核心竞争力，化学品制造企业必须实行成本领先战略，为此必须实现精益化单元成本管理以管控成本费用，提升效益。成本管理是多因素决定的，因此需依据自身特点采取相应措施。在本文中笔者将根据自己的体验阐述企业实现精益化单元成本管理的必要性及可行性，以促进企业实现成本领先，保证企业稳步发展。关键词：企业;精益化单元成本管理;改革;必要性一、引言在当前国家安全环保管控日趋严格的大环境下，化学品制造企业只有借助产业链和资金优势，做大做强才能在市场竞争中立足，同时由于化学品制造企业产品吨位大的规模化生产特点，更需要增强规模优势。为此，企业应在已形成稳定客户群优势的基础上，更进一步降本增效，打造成本领先战略以应对竞争对手的规模及盈利能力的威胁，在生产经营风险持续增加的情况下，实施成本精益化管理，形成长期稳定供货优势，实现可持续发展。二、成本控制是企业实现可持续发展的战略基石化学品制造市场实现成本领先战略就必须进行有效的成本控制，笔者所在一家化工制造企业，生产传统化学品，经营成本包含采购成本、库存成本、生产成本、销售成本及人力成本等，各种成本在运行的过程中占据着企业90%的运营成本，为此，成本领先战略就必须依赖于找出经营管理中的成本控制关键点并有效降低成本的每一个环节。三、实行单元成本管控系统的必要性及重要性化学品制造企业特点是规模化的连续性生产，因此实现成本领先战略，就须在企业内部细化最小成本核算单元从而推进全价值链单元成本管理。为此，划分成本构成单位是基础，实行以利润中心为主体的四个经济中心成本，在此基础上实施精益化单元成本管理，有效对各个经济中心独立核算利润并与预算、最佳生产工况等进行实时比较，以便迅速找出企业在经营管理的过程出现利润差异的原因是控制成本的有效途径。笔者所在的化工制造企业以围绕精益化单元成本管理，结合企业经营战略、实际情况，融合现有计算机信息系统如ERP系统、DCS系统、生产管理系统、设备管理系统、工藝管理系统等的协同管控，构建企业最小单元成本管控系统，利用大量、实时地收集企业生产过程的数据，并及时对这些数据进行分析及整合，及时分析企业在生产、经营管理中出现的异常并解决处理，最终实现企业资源的合理配置及高效利用以达到成本领先战略。

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

做好精益成本管理的六个基本步骤

做好精益成本管理的六个基本步骤精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？

打造高效精益的组织

打造高效精益的组织根据个人的观察，中国企业把管理搞得太复杂了。本人在深圳工作近二十年，先后于台企、港企及民企工作过，多年从事运营管理，在服务业、制造业、互联网行业均有工作过。通过就职也好，还是企业家接触认识也好，个人认为，中国的企业在打造高效组织、轻管理模式或现代化管理方面，走了很多的弯路： 1将企业的人际弄得过于复杂，人浮于事，经营低效。 2很多搞偏了方向，老是想当然地认为，企业管理就是将KPI、职责体系、流程职责等架好，企业就是走在一个好的管理方向。实则不然。企业管理包括很多，在某种程度上来讲或者处在中小企业阶段来讲，KPI、职责体系、流程职责并不重要。作为一个在中国改革最前沿阵地——深圳工作近二十年，专注于企业管理能力提升，亲自主导企业高效组织打造、阿米巴转型改革、精益管理模式导入等工作均获得成功，具有多年实战管理（VX：qiyeyunyin）经验的企业人，面对中国大量的企业仍在管理方面匍匐艰难前行深感痛心，希望以己之力，为中国的企业打开一扇新的大门，开启企业经营的光明前途！具体方法如下： 1成功靠团队——打造新型组织模式很多的企业家在这个方面做得非常差，有时候可以说是轻视的地步。企业要想做大，没有团队是成不了的。团队，也不是有一帮人就叫团队，需要有先进的组织模式和凝聚力。 1）策略组建:打造组织核心群。同时利用策略组建，将人的效能充分发挥，形成人身三角模式。 2）裸人+平台。很多的企业没有形成一个良好的晋升和发展模式，且叹资源太少。其实，不然。任何企业均可打造新的晋升和发展模式。 3）AB角PK模式，引入内部竞争。 2纯化人际——塑造企业单纯的人际模式，别让复杂人际侵蚀企业的活力中国的企业，很多都走不出人际陷阱，常常也找借口，中国是一个人情社会。其实企业是有很多方法，可以将企业人际简单化、单纯化：例如可应用工具，从称呼和岗位开始——平等，跟上人心的变化；也可应用工具，对企业特质要求

(精编)宝钢集团信息化案例

宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组二00七年五月目录第一章宝钢集团简介3 一、宝钢集团的成立3 二、宝钢集团的组成3 三、宝钢集团简介4 （一）宝钢荣誉4 （二）宝钢集团企业战略4 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介5 （一）宝钢股份情况简介5 （二）一钢情况简介6 （三）二钢情况简介6 （四）五钢情况简介6 （五）浦钢情况简介6 （六）益昌薄板有限公司简介7

（七）梅山有限公司简介7 第二章宝钢集团信息化建设概述7 一、宝钢信息化建设的理念7 二、宝钢管理信息化建设历程8 （一）生产为中心阶段9 （二）财务管理为中心阶段9 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段10 三、宝钢信息化的基础建设10 （一）规范化的信息资源管理10 （二）统一的代码设计和数据字典10 （三）应用规范的标准化10 （四）企业光纤主干网络建设11 （五）集中的数据库/数据仓库建设11 四、宝钢信息系统的结构12 （一）宝钢形成了四级计算机体系结构12 （二）计算机系统的功能分担12 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块12 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI13 一、企业系统创新工程ESI的提出13 （一）企业系统创新工程ESI的提出13 （二）企业系统创新部的成立14 （三）ESI工程的含义14

（四）ESI工程的基本思路14 二、企业系统创新工程ESI的实施15 （一）ESI工程的规划15 （二）企业经营运作系统的建立15 三、ESI的实施效果17 第四章宝钢集团ERP系统的应用17 一、宝钢冶金ERP 系统的概况17 （一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能19 （二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境20 二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术20 三、实施冶金ERP 系统后的效果21 （一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产21 （二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念22 （三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念22 （四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段23 （五）工作效率提高,其它指标得到改善23 四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会23 （一）合理设定目标23 （二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突24 （三）坚持“以我为主”的原则24 （四）组织保证24 第五章从宝钢经验透视企业信息化建设24

3.上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。（四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

精益成本管理方式

精益成本管理方式一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究 1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。 1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。 2、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制（1）行全面预算管理

精益管理的成本管理常态化

精益管理的成本管理常态化现场班组成本通常分为生产使用的原材料、人工成本、消耗品成本。现场操作者和管理者最直接参与且可以控制的是现场的消耗品管理，消耗品又涵盖现场班组日常使用的风、水、气、电、焊丝、焊条等。如果现场管理者能对日常的消耗品进行管控，并对班组成本管理目标实施管理，那么车间级、公司级的成本管控目标也就有了最基础的支撑。 1.现场生产中的七大浪费（1）浪费的概念企业生产经营活动中存在着巨大的浪费，在这里我们要明确什么是浪费、什么是工作、什么是干活。浪费是现场生产过程中不产生任何附加价值的活动，比如：我们在加工一件产品的时候，在取原料一装夹一开动机器一检验一填写检验记录所有工序中，产生附加价值的只有开动机器，机器加工的那一瞬间，我们称为工作。其他的活动我们应该去审视它的存在是为了什么，严格地讲都是浪费！但是往往我们要考虑实际生产水平和生产能力，有的搬运、检验避免不了，那只能暂时保留，称为干活，这个时候，对于干活的内容是需要改善的地方，而对于浪费的东西是要去除的东西。（2）现场存在的七大浪费在生产现场往往存在七大浪费，分别为等待的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费、不良的浪费、无效动作的浪费。现场浪费的存在只会掩盖问题，只有主动地发现浪费并施以改善，才能使我们的现场成本降低，成本控制才有具体的手段。 2.以缩减成本为目标的提案活动（1）改善活动的定义在生产现场存在的浪费必须实施改善，改善就要发动全员参与，在企业内部应该推行改善提案活动，改善提案指公司内的员工或团队在生产、安全、技术、质量、材料、成本、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等提出来写在改善提案单上并自己组织资源完成。主要是提高大家发现问题和处理问题的能力，提案活动最终会将现场管理的浪费去除掉，实现成本控制的目标，通过改善避免大的生产影响和大规模的必要投资，也可以在一定程度上提高现场管理的团队意识。（2）改善活动的操作方法在公司内推行改善活动首先要成立专门的改善活动管理架构，有公司改善活动委员会、改善活动管理组、现场改善收集组三级组织，并对不同分值的改善实施打分、奖励管理。可以在公司内部组织大型的改善活动发布会，促进现场一线员工参与改善，除了组织改善发布会，在

宝钢集团管理会计案例

宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。

精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用

本文关键字：精益生产成本管理汽车企业精益生产方式是日本汽车工业面临资源稀缺和“多品种、少批量”而提出的生产管理方式。改革开放以来，随着我国汽车工业的发展，部分主导汽车企业已经推行了精益生产方式，且不乏成功的范例。但纵观我国汽车企业推进精益生产的历程，可以发现，传统的成本管理模式阻碍了精益生产的执行，因此应对传统模式进行调整，将精益思想贯穿于成本管理体系中，并加以优化，以促进我国汽车制造企业提高成本管理水平。引言精益生产方式概括起来主要有4个方面的特点： ①紧密链接的准时化生产； ②全面有效的质量管理； ③高效的团队协同工作； ④并行工程；也就是在产品开发初期将产品的各种指标与客户的最终要求结合起来。精益生产方式的核心就是杜绝一切浪费，降低成本。精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，即：既具有大批量流水生产高效率、低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。这种生产方式使人们可以最大限度地减少企业的资源占用，并降低企业的管理和营运成本。其宗旨就是通过寻找和消除生产过程中各个环节的浪费现象，达到彻底降低成本的目的，将成本的降低、效能和效率的提高作为贯穿精益生产系统的核心目标，从而最大限度地满足顾客特殊化、多样化的需求。精益生产方式改变了只注重现场管理、事中控制的传统，将控制对象延伸到产品的开发设计阶段，从初始阶段即开始实施对产品成本的控制，从而实现对产品全生命周期的成本控制。一、文献回顾

精益生产在现代管理思想中占有重要的一席。Womack，Jones和Roos在《改变世界的机器》一书中，首先提出了精益生产的概念。由于这一模式在丰田汽车公司的成功应用，因而引起了管理界的广泛关注。Jostein Pettersen在《定义精益生产：一些概念性以及实践性的问题》一文中，探讨了精益生产的定义、方法以及目的，并比较了精益生产与其它现代管理概念的不同之处，对精益生产进行了较为深入、全面的阐述；Ronald D.Snee在《精益6西格玛—永无止境地追求完善》中，评价了精益6西格玛理论在过去10—15年所发挥的重大作用，并提出了该理论的改进方法，从而有利于企业使用该方法改进自己的经营状况，同时有助于精益6西格玛理论的进一步发展。国内关于精益生产的研究虽然起步较晚，但随着实践的深入，相关理论研究也已达到了一定的高度。吕建中和于庆东在《精益管理—21世纪的标准管理模式》一文中首次提出了精益管理，标志着精益科学在我国已步入系统研究和应用阶段；何桢、周延虎、高雪峰在《管理中面向变异的看板（Kanban）系统研究》中，基于任何生产系统都会存在变异的原理，提出了存在变异的看板系统设计与运行的程序；梁粤珩、陈子星在《精益生产方式在病案管理中的应用》中，介绍了“精益生产方式”中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的应用实例，对解决病案统计工作“月初月末忙”的问题提供了有效的方法；张根保、付兴林等在《汽车制造企业精益生产系统模型》中。针对我国企业实施精益生产中存在的问题，为我国汽车制造企业设计了一个包括行为规范、全员生产维护、制造工程等在内的由12个模块组成的精益生产系统模型。回顾已有的研究成果，目前对于精益思想的研究很多，我国对于精益思想的研究也逐渐从理论研究过渡到在各行各业的应用研究，其中也不乏研究精益思想在汽车制造行业应用的文章。本文在前人的基础上，从精益生产成本管理模式在我国汽车企业运用及优化的角度展开论述。二、精益生产方式在我国汽车制造企业的应用精益生产方式是为适应需求多样化而对机械化大规模生产的替代。20世纪初，福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，制造业从此步入到机械化大规模生产的新时代。但是随着社会进入到一个市场需求多样化发展的新阶段，这种大规模生产方式在其持续发展50年后，已不再适应产品多样化的要求，而是要求工业生产向多品种、精益化的生产方式转变。20世纪五、六十年代，日本丰田汽车公司的大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，根据日本本国的实际生产条件，以降低成本、最大

全新的成本管理方式——精益成本管理下

全新的成本管理方式——精益成本管理（下） 3．精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法： (1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用； (2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本； (3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多任务位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队

协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。 (4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。 4．精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造

宝钢集团信息化案例

宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组二00七年五月

目录第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) （一）宝钢荣誉 (5) （二）宝钢集团企业战略 (5) 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) （一）宝钢股份情况简介 (6) （二）一钢情况简介 (7) （三）二钢情况简介 (7) （四）五钢情况简介 (7) （五）浦钢情况简介 (7) （六）益昌薄板有限公司简介 (8) （七）梅山有限公司简介 (8) 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8) 一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) （一）生产为中心阶段 (10) （二）财务管理为中心阶段 (10) （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段 (11) 三、宝钢信息化的基础建设 (11) （一）规范化的信息资源管理 (11) （二）统一的代码设计和数据字典 (11) （三）应用规范的标准化 (11) （四）企业光纤主干网络建设 (12) （五）集中的数据库/数据仓库建设 (12) 四、宝钢信息系统的结构 (13) （一）宝钢形成了四级计算机体系结构 (13) （二）计算机系统的功能分担 (13) （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 (13) 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) （一）企业系统创新工程ESI的提出 (14) （二）企业系统创新部的成立 (15) （三）ESI工程的含义 (15) （四）ESI工程的基本思路 (15) 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) （一）ESI工程的规划 (16) （二）企业经营运作系统的建立 (16) 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP 系统的概况 (19)

精益管理降低成本

精益管理降低成本 20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推动到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。 1精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地实行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要实行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，能够说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存有着改进与提升的余地。在操

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。（一）经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。（二）成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）