对标万科管理模式
对标公司管理模式
一、万科管理模式
3.1股权架构
万科属于股权分散的公众上市公司，最大的股东控股比例占15％左右。万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东“一股独大”，再寻找大股东支持（华润总公司）。企业的所有权和管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作，使企业完全按照市场规律来运营。流通比例高，达到了85％以上，万科管理层一直重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
截至到2007年12月31日前10 名股东持股情况
股东总数 872,175 户（A 股842,117 户，B 股30,058 户） 股东名称 股东性质 持股比例持股总数华润股份有限公司 国有股东 14.63%1,005,684,247刘元生 其他 1.20%82,529,697南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.15%78,823,038上海南都伟峰投资管理有限公司 其他 1.09%75,000,000 TOYO ASIA SECURITIES LIMITED-A/C CLIENT. 外资股东 0.97%66,837,583国信证券有限责任公司 其他 0.86%59,000,000汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.78%53,549,749内藤证券株式会社 外资股东 0.68%46,609,444中国人寿保险（集团）公司－传统－普通保险产品 其他 0.68%46,570,058嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 0.67%45,858,978
万科决策层管理职责表
职位职责
董事长制定发展战略、决策监督
总经理重点处理全面工作
副总经理在集团有不同的管理分工，同时监管不同区域的工作
职能部门对子公司业务口进行指导，基本业务的部门经理即可决策，并抄报集团领导
3.2组织结构及管理模式
3.2.1集团组织架构
2006年随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。万科从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
万科管控结构图
万科的管理组织架构是“四大主线管理体系”。四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。
产品线
产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。万科在原有的基础上围绕产品线新成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。
运营线
运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，资金管理中
心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。
管理线
管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
监控线
监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。
万科各管理线副总职能表
职位姓名主管业务
党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制
副总刘爱明分管上海区域
副总丁长峰分管北京区域
副总解冻管理线
副总张纪文产品线
副总莫军运营线
副总徐洪舸分管深圳区域
3.2.1子公司组织架构
万科子公司组织结构图（以天津公司为例）
子公司（天津万科）组织架构：
1.设计部和工程部统一由一个副总经理管理
2.各部门针对各项目各项工作有指定负责人员
3.总经理办公室：人事和法务工作归属于总经理办公室
4.营销中心：万客会属营销中心，它面向万科业主和关心万科的社会各界朋友，
提供房产顾问和生活助理方面的服务，是联结万科业主和社会各界与万科的纽
带和桥梁。
3.2.3关键业务部门说明
企划部
项目发展管理、项目决策、微观、宏观环境分析、战略规划、战略目标合理分解,战略实施结果的紧密跟踪,聚焦区域的土地储备。
行业分析与决策支持，负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持
战略规划、经营预算计划与业绩质询，负责战略制定与年度滚动修订负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作。负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实 土地相关的项目发展和管理负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验。对项目运营过程进行分析并提供资讯支持。负责区域公司企划部的协调与管控
产品研发部
主管公司产品的研究和创新。万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应工厂化住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。
产品品类部
负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。专门研究客户的需求，
工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进。
项目管理部
有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。
市场营销部
市场营销部,区域客户差异性研究,区域市场机会与项目比例关系研究
工程管理部
区域战略采购,产品的标准化推广
1.立项评估
2.规划设计建议
3.采购管理
4.现场专业监理
5.物业管理中的技术支持
6.工程管理制度
7.新技术研发引进
8.创新研究
规划设计部
区域创新产品的设计,区域标准化研究
1.规划设计专家意见
2.规划设计技术支持
3.规划设计技术研究
4.规划设计培训
5.规划设计售后服务
资金管理中心
重点区域的资金调配,区域资金规划
1.资本市场以外的融资
2.公司内部资金运作
3.向一线公司输出资金
4.资金运作信息
5.新项目资金评估
6.资金风险预警
3.3母子公司的管理
公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部及子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
人事管理
公司有《公司法人事项管理办法》等制度，规范公司子公司设立及注销等业务的控制流程。对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、公司对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在公司管理层进行决策后，报公司董事会备案。
重大投资
公司有《公司新项目发展制度》、《项目并购工作管理办法》、《新项目投资额度管理办法》、《新项目投资指引》等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管理。公司对投资实行区域本部决策、公司总部审批的控制模式。区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步决策，并经公司相关专业部门联合评审后，报公司投资决策委员会在董事会授权范围内进行审批；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经总部相关专业部门联合评审后，则由公司投资决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。项目投资金额超过公司董事会项目投资有关授权的，需在报董事会审议通过后方可实施。
销售
公司有《销售价格管理作业指引》、《关于项目开盘认购的操作指引》、《房地产应收账款
管理办法》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、分权审批和过程控制的原则，使用销售系统平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。实际业务控制中，所有业务操作均履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
成本
公司有《房地产开发企业成本核算指导》、《目标成本管理实施细则》等在内的成本管理制度，使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性。公司与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。
资金
公司有包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度，明确公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司在总部设立资金管理中心，对总部和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。操作过程中，公司资金管理中心通过定期编制年度资金计划和 3 个月滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行考核。
采购
公司有包括《工程采购管理办法》、《战略合作实施细则》等在内的采购管理制度，规范公司的采购业务操作，推行战略合作、集中采购等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择
供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。
日常经营管理
以年度经营计划的完成作为主线，实行动态监控与管理。子公司定期向总部上报各类经营信息月报，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。
二、金地管理模式
3.1股权架构
金地股权架构图
股份总数281141836 前10名股东持股情况
股东名称 股东性质 持股比例% 深圳福田投资发展公司 国有股东 8.94
深圳福田建设股份有限公司 其他 4.22
深圳市中科实业有限公司 其他 3.48
中国工商银行-华安中小盘成长股票型证券投资基金 其他 2.93
中国银行-嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 2.82
中国工商银行-广发策略优选混合型证券投资基金 其他 2.48
中国工商银行-广发大盘成长混合型证券投资基金 其他 2.47
丰和价值证券投资基金 其他 2.15
中国工商银行-南方成分精选股票型证券投资基金 其他 2.11
博时价值增长证券投资基金 其他 1.91
金地集团作为上市公司，截止2007年12月31日实际控制人为深圳市福田区国有资产管理委员会，控股股东为深圳市福田投资发展公司，占有金地集团8.94%的股份。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局并已成功进入武汉、西安、沈阳等市场。
（1）金地公司性质
公司是由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人，在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组，以发起设立方式，于1996年2月8日设立的股份有限公司。
（2）金地主要股东控股公司性质
深圳市福田区国有资产管理局，是深圳市福田区区属国有资产的所有者代表。
对区属国有资产依法行使出资人的权利。
深圳市投资管理公司，该公司成立于1988年，是深圳市政府最主要的国有资产经营公司之一。经营范围包括企业市属国有资产、财务和产权代表的管理、监
督；向市属各类企业参股和周转投资，提供贷款担保；征收国营企业税后利润
和资产占用费。
深圳市中科讯实业有限公司，该公司经深圳市工商行政管理局批准于2000 年6 月15 日成立，公司住所为深圳市福田区新洲路金地海景花园A 区裙楼801 号，
法定代表人朱江，注册资本10100 万元。该公司由朱江、张晓峰和朱峰共同出
资设立。该公司经营范围为兴办实业；国内商业、物资供销业。
3.2组织结构图及管理模式
3.2.1总部职能部门设置
金地集团总部组织架构图
目前金地公司的管理架构为：集团是投资决策中心，区域公司是业务管理中心，城市公司负责项目具体操作。
金地集团的组织架构为总裁下设有行政管理部、人力资源部、经营管理部、企业发展部、技术管理部、财务管理部总共六部，而经营管理部、技术管理部由集团总裁张华纲直接管理。
3.2.2总部职能部门分工及职权划分
（1）母公司结构图
结构图可以看出，金地为“战略性集团总部+区域公司+地区项目公司”三级管理形态；
已经形成北京、上海、深圳三大区域公司和武汉、西安、沈阳三个子公司的“3+3”模式；金地物业管理和置业顾问公司总部均在深圳。
集团公司定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心；
母子公司权限划分：
战略规划：各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。
经营指标：地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。投资决策：地产项目投资评价由母公司负责组织。
地产开发职能划分：
项目开发计划：各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。
土地储备：母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。
对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。
可行性论证：各子公司负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。
（2）以天津公司为例：
1）设计部、营销部和开发部统一由一个副总经理管理
2）总经理助理负责管理营销部
3）金地天津公司隶属于北京公司，由于项目少，在自主权上偏弱，天津地区的对
外合作多数要经过北京批准。
天津公司组织结构图如下：
三、保利管理模式 3.1总公司的股权架构现状
图表 1 2007年的股权架构
保利南方集团
中国保利集团
51.03%
48.97%
99.98%
其它及公众股东保利房地产(集团)股份有限公司
图表 2 2007年前十名股东情况
股东名称(全称) 股东性质 比例(%) 年末持股总数 保利南方集团有限公司
国有法人 48.97 600,459,044广东华美国际投资集团有限公司 境内非国有法人 8.86 108,685,817张克强
境内自然人 2.5 30,616,251中国工商银行－南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.79 21,987,652中国工商银行－广发策略优选混合型证券投资基金 其他 1.55 19,066,943中国工商银行－广发聚丰股票型证券投资基金 其他 1.45 17,752,729中国工商银行－广发稳健增长证券投资基金
其他 1.31 16,039,343中国工商银行－汇添富成长焦点股票型证券投资基金 其他 1.05 12,843,751中国工商银行－汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.88 10,779,998交通银行－易方达 50 指数证券投资基金
其他
0.76
9309888.00
从上图和上表可以看出，保利地产由保利南方集团有限公司控股，实际控股人为中国保利集团，中国保利集团是经国务院批准，于1993年2月组建的国有独资公司。
自从1992年9月注册成立后，公司先后经历了增资、上市、增发等多种股份扩融，公司的控股股东即实际控制人的股权逐渐被稀释，但并没有发生变更，仍然是由保利南方集团有限公司控股，并由中国保利集团实际控制，近几年的股权变化如下表
图表 3 保利南方集团公司股份表
时 间
比 例(%)
上市前 75.06 2006年末
54.59
2007年末 48.97
3.2子公司的股权比例
保利地产的子公司和联营公司的股权比例大致见下表，详细见附件
图表 4 子公司的股权架构
保力房地产
(集
团) 股份有限公司
保力(北京)房地产开发有限公司上海保力房地产开发有限公司保力(武汉)房地产开发有限公司保力(沈阳)房地产开发有限公司保力(包头)房地产开发有限公司广州富利建筑设计有限公司
保力广州物业管理有限公司广州富利建筑安装工程有限公司广州思睿达地地产代理有限公司
其它
3.3总部职能部门设置与分工3.3.1总部的组织结构图
图表 5 总部的组织架构
董事会投资委员会
内审委员会薪资委员会专业委员会
总经理
技术总监副总经理董事会秘书
总经理办公室人
力
资
源
中
心
投
资
管
理
中
心
工
程
管
理
中
心
成
本
控
制
中
心
技
术
研
发
中
心
品
牌
管
理
中
心
财
务
管
理
中
心
客
户
服
务
中
心
董
秘
办
公
室
股东大会
监事会
财务总监
助理总经理
开
发
管
理
中
心3.3.2主要业务部门的工作职责
主要业务部门的职责概述如下：
图表 6 各业务部门的工作职责
业务部门 工作职责
制定公司远景规划和年度投资开发计划以及各项目开发计划
公司的投资管理工作
参与新项目的洽谈及组织对项目进行可行性研究
投资管理中心
各经济事项的审核
收集土地信息，并进行项目前期合同的初步洽谈；
负责开发项目各阶段规划报建、专业报建和小区管网报建及缴费；
开发管理中心
负责所有项目验收
项目开发设想的技术可行性进行论证
组织地质勘探的招投标工作
项目图纸设计中的相关技术问题
技术研发中心
参与工程验收，并进行评估和提交使用后评估报告。
组织工程招投标工作
办理各种施工手续
组织各工程项目的施工图纸会审，
施工及现场的管理工作
所有基础工程和重要部位进行工程监督和验收
工程管理中心
组织公司产品在保修期内的维修工作
各类各项工程的预算、决算和结算工作
对新合同中有关工程造价及采购设备价格的审核工作
成本控制中心
进行材料、物品询价、洽谈、采购，以及组织大宗设备采购的招投标工作
公司产品销售策划方案的制定
售楼现场的管理和监控
负责销售数据的统计和分析工作；
品牌管理中心
负责组织办理、发放《房地产权证》
3.4总部与子公司之间的职能分工和协调控制
保利房地产（集团）股份有限公司与子公司之间实行的是两级管理，即由保利房地产（集团）股份有限公司总部对子公司进行直接管理。
公司在对各区域公司的管理中，重点加强经营班子配备和考核、投资立项两级决策审批，财务的计划管理及统一调配，品牌主张和产品定位。除上述四项外，由子公司全面负责运营。五年的成功运作证明，公司这种管理架构保证了集团决策的高效，各子公司积极性的充分发挥以及全集团管理风险的控制。两者之间具体的协调、分工，见下表。
图表 7 权利分工表
类别 集团总部 城市公司 备注
资金 负责资金的全面
协调、调配
各公司相对独立，财务由分公司自己
管理，在一定金额范围内有资金使用
权。如与集团内部的其它公司拆借，
需支付利息。
城市公司的账面资金如果
大于一定金额即自动流回
总部集团，由总部同一调
配。
土地 最终决策 负责土地项目的初步筛选
招标 监督、审核各项招
标
负责工程施工、设计、设备等方面的
招标决策
设计 重要项目设计决
策
负责项目设计决策
销售 通过销售公司监
督项目销售
负责项目销售
思睿达公司的董事长为控
股公司的总经理，有效监控
项目销售
物业管理 监督各地物业公
司
负责本城市区域项目的物业管理
物业管理公司一般由城市
开发公司和物业总公司合
资成立的。
注：控股公司派董事驻各城市公司进行监督，分公司的管理层和核心的专业人员由广州总部人员担任。
四、复地管控模式
3.1股权架构
复地股权架构图
注：大华：大华（集团）有限公司
大众：大众交通（集团）股份有限公司
复星高科技：上海复星高科技（集团）有限公司
复星医药：上海复星医药产业发展有限公司
从股权架构来看，复地股权非常集中，最大股东占股比例高达57.69%，不过随着复地的股票配送和增发等融资活动，同时复地将回归A股，作为最大股东的复星所占股份将会逐渐减少。
复地主要股东复星集团控股变化表
时间股份变化原因
1994 复星集团直接拥有股份95.0%
2000 复星集团直接拥有股份90.0% 资本扩充
2001 复星集团直接拥有股份39.0%，间接
拥有股份32.1%
股份转让
2004 复星集团直接拥有股份26.2% 复地上市
复星集团直接拥有股份24.5% 增发H股2005
复星集团直接拥有股份50.6% 收购复地股份
2006 复星集团直接拥有股份47.1%，间接
拥有股份10.6%
增发H股
（1）复地公司性质
复地（集团）股份有限公司， 2001年9月27日在中国注册的股份有限公司。前身复地（集团）有限公司，其形式是一家在中国注册成立的有限责任公司
（2）复地主要股东控股公司性质
z大华（集团）有限公司，根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接持有复地注
册资本中的0.29%股权，同时为发起人。
z 大众交通（集团）股份有限公司，根据中国法律注册成立的股份有限公司，其「A 」
股及「B 」股在上海证券交易所上市，直接持有复地注册资本中的0.29%股权，同时为发起人。
z 上海复星高科技（集团）有限公司，根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接
持有复地注册资本中的47.12%股权，同时为发起人。
z 上海复星医药产业发展有限公司（前称河南信阳信生制药有限公司），根据中国法
律注册成立的有限责任公司，直接持有复地注册资本中的10.57%股权，为复星集团的成员公司及同时为发起人。 （3）复地子公司控股情况
复地子公司控股情况一览表
应占权益 类型
公司名称
成立时间
直接
间接
合计
主要业务
上海复地新河房地产开发有限公司 2002.6.1287.09% 0.91% 88.00% 物业开发 上海柏斯置业有限公司
2002.11.1470.00% 30.00%100.00% 物业开发 上海策源房地产经纪有限公司 2004.5.1310.00% 90.00%
100.00% 物业中介 北京柏宏房地产开发有限公司 2000.12.8 100.00%100.00% 物业开发
重庆润江置业有限公司 2004.4.1995.00% 5.00% 100.00% 物业开发
上海复地投资管理有限公司 2006.7.21100.00%
100.00% 投资管理
主要附属公司
杭州花园商贸城有限公司 2001.4.27
100.00%
100.00%
商业零售及实
业投资 上海巨峰房地产开发有限公司 2002.6.4 45.00% 45.00% 物业开发 无锡复地房地产开发有限公司
2004.9.28
50.00% 50.00% 物业开发
上海木申置业发展有限公司 2004.9.1 50.00% 50.00% 物业开发 上海滕兴置业发展有限公司 2004.9.6 50.00%
50.00% 物业开发
上海港瑞置业发展有限公司 2004.8.1250.00% 50.00% 物业开发 上海沪钢置业发展有限公司 2004.8.2450.00% 50.00% 物业开发
共同控制企业
西安建秦房地产开发有限公司
1992.9.22
50.00%
50.00% 物业开发
上海复鑫房地产开发有限公司 50.00% 50.00% 物业开发 南京大华投资发展有限公司 50.00% 50.00% 物业开发 联营公司
北京玉泉新城房地产开发有限公司
50.00% 50.00% 物业开发
3.2组织结构图及管理模式
3.2.1总部职能部门设置
复地南京分公司组织架构图
3.2.2总部职能部门分工及职权划分
（1）复地高管职责
复地高管职责一览表
姓名职务职责
郭广昌复地董事长兼执行董事
范伟复地执行董事兼总裁
王哲复地副总裁负责财务条线
张琳复地副总裁兼总工程师
曹志东复地副总裁负责行政人事条线
王宁复地副总裁负责营销条线
张伟刚复地副总裁负责投资条线
薄伟复地副总裁负责工程技术条线和成本条线
（2）总部与子公司之间职权划分、协调及控制
复地是“条块结合，以块为主”的管理原则，建设以项目总经理执行团队为核心的运营机制，加强以“块”为主的“决策线”和以“条”为主的“参谋线”间的协调配合，加快项目开发进度，实现项目最大效益为目的。
其中：
z“条”：指职能条线，复地集团目前设有七大职能条线，即：工程技术条线、成本条线、营销条线、投资条线、财务条线、行政人事条线和法务审计条线。
z“块”：指业务单位，复地集团目前设立的业务单位为：项目公司、区域/城市公司。
z决策线指：项目总经理——区域/城市负责人——集团总裁。
z参谋线指：上述七大职能条线。
z复地集团业务决策负责人指：决策线的三级负责人。即：项目总经理、区域/城市负责人、集团总裁。
职权具体分工：
资金方面：财务方面采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权相对较小。
研发拓展方面：总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权。区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
产品设计方面：尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核，参与重大项目方案设计。
工程管理方面：总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
过程管理方面：总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算——设计阶段的成本概算和预算——施工阶段的成本动态控制——竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；(2)总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
销售方面：操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证复地现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。复地主要通过专注于销售及营销工作的子公司发售旗下的房地产项目，并设立销售管理部门，以监督、管理及协调子公司的工作。
复地南京分公司组织架构图
南京公司
五、世茂管控模式
3.1股权架构
世茂房地产股权结构图
3.2组织结构及管理模式
世茂房地产管控结构图
万科管理模式
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.360docs.net/doc/be4180671.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
万科集团资金收支计划管理制度
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
万科集团组织结构
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；
万科集团资金收支计划管理制度
万科集团资金收支计划管理制度
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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况
月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划
万科对监理公司的管理模式
万科对监理公司的管理模式 【作者】南京工程部 【编审】总部工程管理部 【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。 【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。 【关键词】监理招标合同履行考核 【日期】 2002年8月 随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日趋成熟。作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会讨论。 一、监理招投标阶段的管理 南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。
万科资金管理制度
万科资金管理制度 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准
4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。
万科的项目管理模式探讨
万科的项目管理模式探讨 在万科从事工程管理期间，我一直思考万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。究竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！ 个人认为，不是万科的项目管理人员素质比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素质绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值非常高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清晰，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因…… 在去年，万科集团提出了未来10年的发展战略目标。从此集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，上海、广州公司也开始实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。 万科工程管理模式的变 我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑： 制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定提供参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。 与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程中，万科的项目
万科集团管理模式分析研究(doc 18)
万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润
万科的后现代企业管理模式
、万科的后现代企业管理范式 在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。 1、万科的组织管理模式 21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。 （1 ）、组织模式 从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。 ★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石； ★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等； ★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网
络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道； ★管理平台一一20年打造的万科管理体系； ★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力； ★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒 体、金融机构等）全心全意的服务平台。 万科的组织模式 万科的组织模式 （2）、管理架构V/INKE ： 拟联盟 WINKE 1 融资平台
一线公司 子公司 其他 一线公司 一线公司 万科的管理架构万科的管理架构详见下图: 股东大会 董事会 监事会 设计工 程部
总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、弓I导” 的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策 略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程， 保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的 水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线 公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能 部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成 自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使 整个集团创造价值的能力不断地超越。 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司 才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产 出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公 司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。 一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要 求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人 才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均 衡地实现经营管理目标。 (3)、组织管理模式 万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。 ■组织模式扁平化 ★实现民主化管理，充分运用团队工作； ★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司意志。 万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS 式扁平化组织管理架构，更好的实现
万科集团经营理念及管理模式分析研究(1)
万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 二，万科经营理念分析 1.客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。 2.人才是万科的资本。 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 3.“阳光照亮的体制”。 专业化+ 规范化+ 透明度= 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通形式是多样的，提倡信息共享，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。
万科管理模式
1王石简介 王石原籍安徽金寨，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理；1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。 王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元，用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。 作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。 智商(IQ)+ 情商(EQ)+ 意商(WQ) <1>智商(IQ)：知识面与知识量+ 运用知识的能力 <2>情商(EQ)：情绪控制能力+ 情感处理能力 <3>意商(WQ)：志向与抱负+ 恒心与毅力 2.郁亮简介 北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。 他与王石的接力近于完美，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先。即使在调控深入的2011年，仍然推动万科用10个月越过千亿，有望实现20%以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友，带领万科人搞“全民健身”，拍摄时装大片、担任代言人，偶像风范尽显。他被90后亲切的称为“亮仔”（靓仔），自认为“优秀可爱的普通人”。他就是万科总裁郁亮--“2011最成功接棒的地产偶像”。郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。 3.万科简介 万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。 万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。深圳万科总部 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 企业标识 2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由
(万科营运资金管理案例)
万科营运资金管理案例 引例 近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影 响到其资金的周转效率。尽管从2007年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响， 但2007年以来至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产（000002）作为房 地产行业的龙头老大，2006年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。 即使以每年平均 500万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4年以上。 更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然2007年万科高价拿地，吃过“地王” 苦头，但从 2008年和2009年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式”，营 业收入和营业利润在经过2008年的低谷期之后，迅速回升。 红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？ 万科高盈利背后的营运资金效率分析 1. 案例背景 与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在2006年以前，万科奉 行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销 和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产 缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业 优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行 中也长期处于领先水平。 然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策，启动了久违的“拿地模式”。 表1 2007-2009年万科盈利能力指标 底后，2009年发生反转，较 2008年有一定的增幅，2009年的净利润和营业收入甚至还超过了 2007年的数值，创
中海与万科物业管理的模式比较
中海与万科物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的
"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村" 的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达
资金管理制度(万科)
1目的 合理组织并规范、优化企业的资金运营，提高资金管理水平，降低 资金成本及保证资金安全，加强一线公司资金意识及计划能力，调 动一线公司在当地融资的积极性。 2范围 集团总部及其所有全资企业、控股经营企业。 3职责 督促、指导一线公司依据国家相关法律法规、集团资金规章制度制 定公司的相关管理制度。 4具体规定 4.1 资金存量内控制度 4.1.1 现金管理 4.1.1.1 本规则所指的现金包括：人民币和外币库存现金、有价证券等。各 一线公司对现金的使用应遵守国务院颁发的《现金管理暂行规定》。 4.1.1.2 出纳负责库存现金的日常管理，同时不得兼管或临时代理凭证录入、 收入、成本、费用的台帐（合同管理）；非出纳人员不得经营现金。 4.1.1.3 出纳员提取现金必须完备审批手续，方可提取。 4.1.1.4 对于现金和各种有价证券，出纳要确保其安全和完整无缺，如有短 缺，当事人要负赔偿责任。
4.1.1.5 严禁“白条”抵充库存现金，更不得挪用现金；禁止任何形式的帐 外资金(小金库)。 4.1.1.6 保险柜内不允许存放私人现金及其它物品，一经发现，视同公司财 产予以没收。 4.1.1.7 各公司根据当地银行的要求来确定库存现金限额。当日结余超出限 额的部分，出纳要在当天存入银行账户。 4.1.1.8 出纳提取、运送现金、印鉴及其它贵重物品时，原则上要求一位安 全人员陪同。同时，知情人员不可对外透露；路程较远的，出纳有 权要求有关部门及时安排车辆，有关部门应予以最大程度的协助。 4.1.1.9 财务负责人及出纳必须严守保险柜密码；保险柜钥匙由出纳妥善保 管，不得随意乱放或任意转交他人。 4.1.1.10 出纳在办理收付时，应坚持“当面点清”制度，每笔现金收付后应 当即入帐。 4.1.1.11 现金付款必须有完善的内部审批程序，具体审批权限和额度由各公 司根据实际情况自行制定。 4.1.1.12 不得为任何单位、个人套取现金，不得以任何形式坐支现金。 4.1.1.13 以现金方式获取的收入，应于当天送存银行。在银行营业时间结束 后收进的现金，应当采取妥善保管措施，于第二天送存银行。 4.1.1.14 销售、工程等业务部门在业务活动中收取的现金必须及时上交财务 管理部，不得自行用于任何开支。 4.1.1.15 出纳在办理现金付款时，必须检查付款通知单是否已经过正确的内 部复核、审批，不得受理未按规定审批的支付业务，不得受理不完 整、不真实、不合法的各类凭证。
多元化发展战略下万科集团营运资金管理研究
多元化发展战略下万科集团营运资金管理研究作为企业长久发展的重要保障,营运资金在维持企业经营和抵御风险方面都具有无法替代的作用。营运资金的管理对于企业而言格外重要,恰当的营运资金管理制度可以帮助企业平衡资金流动性与盈利性的关系,最终实现企业的稳定健康发展。不当的营运资金管理可能会带来的财务风险也将是难以估计的。万科集团作为我国房地产行业的领头企业之一,在很早就提出了对营运资金的管理方法,并在当时的发展历程中取得了成功。 但当“去房地产化”的趋势在房地产行业中蔓延开来,万科集团逐渐出现了资金短缺、负债缺口过大、利润降低等现象。究其根源,是过旧的营运资金管理方式不能满足扩张阶段万科集团的资金需求,阻碍了企业的发展步伐。营运资金关系着企业的运作,为各项经营活动提供资金保障,当扩张速度超过资金供给速度,导致没有相对应的资金支持,企业将会陷入财务危机。本文将营运资金按企业经营过程中的不同渠道进行分类,在此为突破引入了供应链管理、渠道关系管理等相关理论,将营运资金管理与企业业务的结合作为研究重点,以万科集团近几年的多元化发展为突破点,研究其在多元化发展战略下的营运资金管理水平。 在国家对房地产的管控逐渐加强形势下,万科集团在商业地产、物流等众多领域扩展了集团业务,但如商业地产等项目开发进程过快,资金链紧绷,开发过程中存在诸多问题。本文基于万科集团多元化发展战略布局的环境,结合房地产企业营运资金管理特征及万科集团营运资金结构配置、管理绩效,运用对比分析法,系统地分析万科集团当前的营运资金管理水平,探讨其在营运资金管理中存在的优势与不足,并从营运资金管理方式、企业发展规模、渠道成员关系等方面提出具有针对性的对策。同时期望能够从中得出一些宝贵的经验启示以便对其他房地产企业的营运资金管理起到借鉴作用。
万科物业集团资金管理制度
万科物业集团资金管理制度 —— (2004-10-9) 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准 4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。 经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员应拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 4.1.1.4各公司应当按照规定的程序办理货币资金支付业务。 4.1.1.5支付申请 各公司有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合