连锁超市供应商管理制度

连锁超市供应商管理制度

一、供应商守则和基本资料

二、谈判

三、议价

四、合同

供应商和超市的关系从某种程度上来说是鱼和水的关系，俗话说：“唇亡齿寒”。双方的关系应是合作而不是对抗，供应商不送货，超市就成了无水之鱼，同时失去了超市，供应商也将失去一个据点。做为代表超市直接和供应商打交道的采购人员来说。供应商的管理是一个不容有失的工作。

一、供应商守则和基本资料

1、供应商守则

“无规矩而不成方圆”，采购人员要遵守公司和采购部制定的各种规章和制度，同时供应商在双方合作时也应该有一个行为的准则。在第三章我们介绍的商品政策里，已经有了这方面的部分准则。我们现在再以供应商守则的形式进一步明确。

×××超市供应商守则

?商品报价诚实、合理，不违背诚信原则。

?货源供应充足、稳定，如有变故，请事先通知。

?商品品质良好，能对所供商品的品质保证。所供商品应能满足顾客需求，否则要尽快办

理退货。

?在订货与送货方面要与超市密切配合。有变故，请事先通知。

?不以任何方式试图拉扰、贿赂采购人员，否则您将失去和我们合作的机会，如果有采购

人员试图威肋您给其某种好处，请打举报电话×××××××我们将做处理，同时不会有任何因素、任何人胆敢破坏您今后与我们的正常合作。

?不贪图近利、暴利，愿与×××超市一起成长为了提高共同的业绩，并提升采购人员工

作的效率。

?在开业一个月后，每周的周二和周三上午为采购人员和老供应商面谈的日子，平时有事

请以电话、传真、电子邮件等形式与采购人员联络洽谈。如给您带来不便，敬请谅解。

?在开业一个月后，新供应商如要办理进场手续，请提前一星期预约对应的采购员，在第

二周的周二和周三下午双方约好的时间进行洽谈。如给您带来不便，敬请谅解。

?遵守双方的共同约定，如有不明之处，请向对应采购咨询。

?为了规范对对帐和订货的管理，请各位至我公司财务部门购买专用对账单和专用订货单。

价格为﹍﹍元。如果您的商品因没有条型码而需要使用我公司的店内码，请至财务部门购买，每张店内码的价格为﹍﹍元。

以上的供应商守则，也是采购人员选择供应商的一个重要依据。如果一个供应商不遵守以上的守则，那么即使他的商品销售得再好，我们也不能和他合作。

2、供应商基本资料

供应商遵守供应商守则是双方合作的一个前提，要开始正式的合作，供应商还应提供符合超市日常管理要求的基本资料，才能保证双方合作的顺畅。由于大部分的超市现在都已采用电脑管理系统。销售、订货、付款等业务的管理都是通过系统来进行处理，所以要预先将供应商的相关资料录入电脑并存档后，才能开始正式合作。同时为了签订正式合同，还需要一些合法的手续。

?供应商的基本资料

◆供应商的全称、法人代表姓名、地址、业务负责人姓名、电话、传真号；

◆供应商营业执照、税务登记证、卫生许可证、商品质检报告、进口商品检疫证等合

法证件的复印件；

◆供应商开户行全称、开户行帐号；

◆专用合同章、如法人代表不能亲自前来签订合同，还需要法人代表签发法人委托书

或法人授权书；

◆商品报价单（格式见第三章）；

◆商品的最低订货数量或金额；

?供应商基本资料的建档

供应商在提供了相应的基本资料，并和采购员签订了合同，经采购经理同意后，就要开始对供应商基本资料的建档工作。具体的流程在下一章商品管理中再做介绍。如供应商要对基本资料做修改，并须以书面形式向采购员提出，并要得到采购经理的最终同意后，才可由录入员完成录入的工作。如果擅自做出变动，则视为违约。要承担由此给超市带来的一切损失，如果情节严重，还要追究当事人的法律责任。比如伪造证件，冒用法人签名等。

二、谈判

谈判是采购人员的一个重要工作内容，也是一个需要创意和耐心的工作。谈判的双方有各自不同的利益和价值观。就是要通过谈判来求同存异，找到一个平衡点。站在商业角度来说，谈判的定义是“买卖之间经过协商或讨论来达成协议。”一个合格的采购人员，首先是一个谈判的高手。能够为公司争取到最有价格竞争力的商品，最优惠的交易条件，最大额度的营业外收入，同时又不至于使供应商感到不平等而丧失与超市合作下去的信心。成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨及分析，达成互相了解的协议或折衷方案，而不能仅仅把谈判重点和目标局限在价格上。1、谈判的基本目标、项目和准备

1)谈判的基本目标

在与供应商进行谈判前，采购人员必须有一个基本的目标做为准备相关资料的依据，谈

判的基本目标有：

A、必须取得对合约的执行方式在某种程度上的控制权；

B、必须使供应商给予公司最大的配合和支持；

C、争取双方对品质共同认可的商品，以最便宜而合理的价格取得；

D、必须使供应商按照合同规定，按时按质的执行。

2)谈判的项目

品质；订货；包装；售后服务；价格；

促销；折扣；营业外收入；付款条件

3)谈判前的准备

任何的谈判，在谈判前都要做相应的准备，“知已知彼，才能百战百胜”。我们在供应商

守则中有两条对供应商约见采购人员的时间规定，出发点也就在这里，每周只有一天的

时间是采购员会见供应商的时间，其余时间一概不见，就是为了让采购员在和供应商谈

判时能先做准备，不打没把握的仗。准备充分，才有可能获取最终胜利。那么要做哪方

面的准备呢？具体的谈判内容不同，我们不可能一一列出，以下是一些常要准备的内容，

在运用时根据实际情况做出筛选。

2、商品品质

对超市的采购人员来就，品质不好的商品太多，不仅会影响到业绩的完成，更重要的是会严重影响到超市的商誉，这种情况如果经常发生，就会“一粒老鼠屎，搞坏一锅汤”，影响到超市的销售。在谈判前，采购员要针对供应商供应的商品，了解相应的法规和标准，如“《中华人民共和国质量法》、《超市的收货流程》等”，对大致的标准要心中有数，注意媒体的有

关报道，比如经常有商品因质量问题被曝光。要熟悉同一商品不同等级区分的标准，熟悉相关商品的生产工艺、流程、采用的原料等。要使供应商承诺对品质不合格的商品无条件退换货。在具体谈判时，要先就商品的品质达成共识。

3、商品价格

商品价格是谈判经常要谈到的内容，也是买卖双方都很敏感的内容。在实际谈判中，因价格问题而导至的谈判破裂是常见的现象。因而在谈判前，对价格方面资料的准备要尽量充分，才能最大限度的避免这种现象。采购人员经常性的议价，来取得地区性及全国性最佳的进价及促销价格。因为市场需求在不断变化，厂家也经常根据季节、竞争、促销等因素的变化，来不断调整价格或增加扣率。因而经常性的议价就成为一项日常性的工作，只有通过不断的调整，才能使进货成本永远保持在最低点，才能使卖场在低价的同时，保持一定的盈利。商品的出厂价、经销价、批发价、市场平均售价、最低售价、竞争对手售价和促销价、目标顾客对商品价格最高的承受限度、本公司合理售价所能实现的毛利是否也合理、厂家的折扣政策等等。都是采购人员要熟悉和掌握的。同时，如果能向供应商提供：价格每降低一定幅度，能增加多大具体幅度的销售，对供应商会有何影响等具体数据的话。就要比单单纠缠于价格要效果好。采购人员在谈判前最好先预设一个最佳目标和合理目标，尽量实现最佳目标，最差也要实现合理目标。

4、商品订货量

虽然大部分商品的订货是由营运部门来完成的，但由于营运部门毕竟对公司和供应商之间的合作关系不是非常清楚。在实际工作中，由于订货不合理，造成库存不合理，好销经常断货，滞销的库存如山，资金积压的现象也是很多的。一个超市几千个商品，要想非常合理的定出每个商品的订货量，不是一件容易的事。为了减少订货的盲目性，瑞星公司的商业圣手系统中有三种电脑自动订单订货的方法。但在开始启用前，要录入一些参数做为依据。比如安全库存量，也就是一个商品，如果它的库存数量低于这个安全存量时，电脑就会自动订货，大大提高了订货的效率。因而安全存量的具体标准应该是多少？就是采购员需要认真考虑的。

最好是在一段时间的销售后（1到3个月），再来定这个数量比较合理，采购员要尽量使供应商按照超市的要求来送货，比如化妆品，平时销售得较慢，如果不能采取联营或专柜的方式经营的话，那么订货时，订货的单位应为支、盒、瓶，而不应该是整箱。

5、促销活动的配合

促销是超市集客的利器，运用得好的话，能起到“锦上添花”的效果，做为供应商来说，大部分是愿意参加的，但在具体让利的幅度上和超市有一些距离。因而在促销谈判前采购人员要做好以下准备：促销的时间，促销的内容，促销的商品，希望能谈到的最佳进价和合理进

价，通过促销对商品和供应商有什么样的宣传效果，超市在促销期间能提供的支持等。

6、公司的相关政策和流程

有些采购员往往只注意本部门的相关流程和制度，但是对其它部门不够了解，因而自己公司的事情还是通过供应商才知道。还没开始谈，在气势上已落入下风。所以，对财务的付款流程、付款时间、收货部门的收货标准、收货流程、营运部门的陈列原则、商品大类的陈列区域、促销员登记手续等，这些和供应商息息相关的信息不说全部了解，但也要清楚个十之六、七。

7、供应商个人和企业的情况

世界上不会有两个各方面完全一样的人，你的谈判对手是怎么样一个人？是冲动型还是理智型？斤斤计较还是毫爽大方？滔滔不绝还是沉默寡言？目光短浅还是眼光长远？古板还是灵活？泼辣还是软弱？企业也是一样，有多少员工？覆盖面如何？进货渠道如何？实力如何？

信誉如何？最近有何大事？等等这些情况。虽然看上去对谈判没有太大的帮助，但实际上针对个人和企业的这些信息进行分析，在其中可以找到他（它）的弱点或可利用之处。比如一个供应商最近刚刚换了更大的办公室，又新招了不少员工，那么首先可以确定的是：他的实力有所增强，他要扩张。那么采购员在和他谈营业外收入时，是不是可以提高收费的标准，或是要他增加一些促销方面的投入。

8、付款

供应商最关心的是付款是否及时，付款金额是否按照发票金额，有特殊情况时超市是否能够变通，虽然具体的付款流程需要财务部门来确定，但采购人员要找财务人员大致了解一下大致的货款分配和流向，在谈判前，对于在付款方面能够答应供应商到什么程度，这个底线要心中有数。

9、营业外收入

超市的收入来自两块：营业内收入和营业外收入，营运部门的主要营业外收入来自于商品包装盒的销售。而采购部门的营业外收入是公司的主要营业外收入来源，营业外收入的种类有进场费、上架费、新品费、返利和折扣、快讯费、端架费、堆头费、室内和室外灯箱费、陈列费、补差费、店庆费、节日赞助等，营业外收入是公司考核采购人员的重要指标。在日常工作中，采购员和供应商关于营业外收入的谈判，是经常进行的。相应的，采购员对于供应商的销售，商品结构的情况，公司的实力，以往营业外收入的情况，要相当了解，才能对症下药。

10、折扣

折扣的种类有进货折扣、数量折扣、促销折扣、付款折扣、损耗折扣、销量折扣、经销折扣

等，注注折扣的谈判是和价格、付款、订货、付款和营业外收入的谈判是联系在一起的。因此可参考以上谈判的准备工作。在实际谈判中，供应商都会以无折扣来做为谈判的起点，因而有经验的采购人员会引述各种形态的折扣，要求供应商让步。

11、谈判的技巧

?避免破裂

有经验的采购员，不会让谈判轻易破裂，否则根本就没必要谈判，他总会给对方留一点退路，为双方冷静下来以后的下一次谈判留一个伏笔，没有达成协议总比不欢而散，或是勉强达成协议好，如果遇上供应商支持竞争对手的情况，也不要和其马上撕破脸。可以从陈列、订货、结算上给予牵制，也可以用全力支持该供应商的直接竞争对手的方式来刺激他，把合作不顺的责任推给他。

?只和有决策权的人谈判

本公司的采购员接触的对象可能有，业务员、业务经理、经理、董事长等，我们不和对谈判内容无决策权的人谈判，以节约我们的时间和工作的效率。一般的谈判可以和业务员和业务经理谈，但重要的谈判我们就要和经理或董事长谈，或是他们授权给业务员和业务经理来谈。和没有决策权的人员谈判，可能会事先暴露我们的立场，让对方有充分的时间来做准备。

?在本公司的谈判

在本公司谈判，首先在心理上就占了上风，还可随时得到其他同事的支援，节约了相关的费用，将天时、地利、人和的优势发挥到极致。

?放长线钓大鱼

有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处上满足对方，在对方自以为占到便宜时，逐渐引导对方满足自己的需求。比如，供应商希望将自己的商品，从货架的最底层陈列到第二层，采购员不仅一口答应，而且还主动提出可以放到第三层，供应商觉得占了个大便宜，但接着采购员提出，原来放在第三层的商品是付了陈列费的，有效期到这个月，供应商觉得现在才是月初，到了下个月这个商品的销售旺季就过去了，因而提出也可付费，其实第三层的商品根本就没有交陈列费。最后，该供应商不仅支付300元/月的陈列费还主动提出将供货价格下调2％，做一个月的促销。

?紧紧抓住主动权

功击是最佳的防御，对于一些沉默、内向的谈判对手，采购员应尽量以自己预先准备好的问题，以开放式的提问方式，让对方不停回答，从而暴露出对方的立场，然后再抓住对方露出的破绽，乘胜追击，对方若难以招架，自然会做出让步。

?必要时转移话题

对于一些个性较强、外向型的谈判对手。在双方就某一问题或细节纠缠不休，无法谈拢时，有经验的采购员会及时转移话题，或是喝喝茶暂停一下，或另约时间再谈，以缓和紧张气氛，但方法要适当，不要让对方认为采购员是在软弱退让。可以用要开会，或另约了人的借口。

?尽量做一个好的倾听者

一般的人都比较爱面子，虚荣心强。在谈判时，有的供应商总喜欢表现自己在某一方面的特长，或是吹嘘自己对某些方面的熟悉，比如和某某人是朋友，认识认识谁。采购人员在碰到这类情况时，不要急于表态，尽量做一个好的倾听者，通过他的言语和动作，了解他的谈判立场。而且大多数人都是讲道理的，对于一个好的倾听者，在不知不觉中会减弱戒备之心，这时采购员的机会就来了。

?尽量为对手着想

全世界只有极少数人认为谈判时应赶尽杀绝，丝毫不能让步，事实证明，大部分成功的谈判，都是在彼此和谐的气氛下进行才能达成的。若轻易许诺、欺骗对方又不兑现，或是居高临下以老大的姿态来威胁对方，谈判注定会失败。成功的谈判结果是双赢，供应商是超市的重要伙伴，而不是你出气的对象，在尽力维护公司利益的同时，也要尽量为对方着想。

?不接受以增加商品种类为附加条件的优惠

供应商经常以种种理由全力推销其所有商品，但我们只坚持销售回转率高的商品，供应商常会说，如果你进全我的商品，我就会给你们公司更多的优惠，请注意，如果我们答应了一个，就会有第二个，到时就很难控制整个商品结构，而且给其它部门也会带来很多不便，比如，给财务部增加了处理帐务的时间，由于滞销，给营运部门增加了管理的难度，商品品项过多，给仓管部门增加了库存管理的难度。

?盲目砍价

采购人员经常性的和供应商议价，是保持商品最低进价的一个有力手段，但切忌盲目砍价而忽略了其他要点，眼里只有价格这个唯一的谈判内容，造成供应商以次充好，变相提高进价，实际上上了供应商的当。。

12、谈判常用提问方式

?开放式的提问

开放式的提问是为了鼓励对方提供更多资料，以更广泛的收集对方的想法。对于这类问题，对方不能使用“是”或“不是”来回答，使用的是“什么”、“如何”、“为什么”、“请

问”等特殊疑问句。如：发生什么事？你认为要如何解决？

?封闭式提问

这种提问方式将你要收集的信息限制在某个范围，将对方明确引导至某一特定方面，让对方在你所需要的的范围内作出回答，阐明和提出对的观点。这类问题，对方要使用“是”

或“不是”来进行回答。如：我们当初谈好的返利是6％，对吗？这次促销你们公司没有按订单数量送货，难道不是吗？

?探究式提问

这种方式是更为具体化的提问方式，简洁明了，但大大的限制了所要收集的信息范围，常使用“多少”、“多久”、“谁”、“在哪里”、“什么时间”、“做出什么选择”等方式来提问。如：你能提供多少促销商品？谁是你们的老板？你什么时间可以送货？先款后货返利6％，先货后款返利5％，你们公司会选择哪一个？

?积极倾听

和供应商的谈判不可能一谈就成，而且我们追求的是一种双赢的结果，因而在谈判中双方意见不一致是常有的事，在这时如果一味用强，或是对供应商一味迁就，都是不正确的态度，这时采取积极倾听的方式效果较好，通过积极倾听了解对方的理由并判断其正确性和充分性，同时有机会让对方冷静下来，在确实谈不扰的情况下，可以约对方以后再谈，对他施加无形的压力。积极倾听的方式有以下几种：听起来你的意思是……、听起来现在最主要的是……、你的意思是……、`这么说你最感兴趣的是……、我的理解是………，采用积极倾听加开放式提问的方式去复述与引导，发掘话题，同时控制整个谈判过程。

13、谈判十二戒

?准备不周；缺乏警觉；脾气暴燥；

?自鸣得意；过分谦虚；不留情面；

?轻诺寡信；过分沉默；无精打采；

?仓促草率；过分紧张；贪得无厌

14、常用谈判策略

有时，供应商会在谈判中提出一些自己的种种困难，让你硬不下心来对他们提出更高的要求，比如，毛利已经很低了，没有钱赚，赚的还不够赞助费，收货太慢验货太挑剔，增加了他们的成本，陈列位置不好，促销商品的POP不够醒目，对于这种情况，我们不应一味退让或强硬坚持，首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经了解我方的一些规章制度，再做出判断，同时对于一些存在明显误解的问题，进行解释。如果确实是由于超市造成的，应适当

的做出道歉。以下为一些常用的谈判策略：

1)供应商哭穷并指责你的工作

?分析：供应商如此是不愿意做出让步，或虽然做出让步，却想得到其它的优惠。

?应对方法：作为商场，应认真听取其意见，认清是否合理，或是你解释得不够清楚，

若是，应以合适的时机解释明白，如不是，一方面要坚持自己的立场，另一方面要耐心的向他解释你的观点的合理性，从长远来看给他带来的益处。比如：你和某供应商正在谈年度有条件返利，你认为根据此供应商的商品销售情况，比较合理的返利应是，年销售20万时，返利给我方3％，他认为返利点数太高，只愿意给1％，这时你可以告诉他，有条件返利不同于无条件返利，如果达不到年销售20万的指标，是不可能返利的，同时从他的角度来看，商品销售得越多，他的资金周转得越快，相关的费用也越少，如果能达到指标，他也可以从制造厂家获得返利或其它好处，最后站在共同的角度来看，我方为了实现此目标，必然会在陈列，促销等方面进行优化，以最大限度的增加销售，如果最终实现，对于双方来说是一个双赢的结果。

2)供应商在谈判中突然保持沉默

?分析：保持沉默是为了使你感到不安，促使你不断说话，以获得你的信息或目标，

属于一种以守为功的策略，因为他们答应你也不好，不答应也不好，想以此做为一个转机。

?应对方法：我们要运用上面说到的谈判常用提问方法，主动设法让对方表达出来，

询问是否有什么沟通不够，好再做解释或沟通。

3)供应商会无限放大你的不足之处，吹毛求疵，或显示他在商品知识、市场分析、人际关

系等方面的高见

?分析：他这样做是想给你造成一种错觉，让你觉得心中有愧，或是让你觉得他的眼

光独到，一针见血，继而对他产生佩服之感。

?应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解情况下，委婉将此事缓一

缓，建议关健问题以后再谈。

4)供应商拖廷时间

?分析：他是为了从你这里套取更多的信息，以有时间做出应对之策。比如：我没有

最终的权力决定这件事，我还要向我的老板汇报，由他做出最终的决定。

?应对方法；事先周密计划，坚守你的目标，除非双方都有决策权，否则不轻易亮底

牌，明确的告诉他你很忙，等他商量好了再约你谈。

5)供应商会采取最后通牒的方式，给你压力

?分析：他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了，他们有时是

为了试探你的反应，强逼你们作出让步，有时可能确实是他的最底线。

?应对方法；不要马上做正面的回答，须知主动权应该永远掌握在卖场一边，此时可

以将方向转移到另外一个问题上去，给自已留一个缓冲的时间，考虑一下是否有必

要做出让步，即使一定要让步，也要让你对方付出更多

6)供应商会使用红/白脸来夹击你

?分析：他的目的是通过两个人的一唱一合，扰乱你的心情，打乱你的思路，使你答

应他们的要求。

?应对方法：我们要根据双方到底距离多大，判断一下对方的真实意图，尽量少去注

意红脸人，将主要的注意力集中在转变白脸人（态度强硬者）的观点上。巧妙的将

“一对二”变成“二对一”。

7)供应商在谈判时突然作出重大让步，比如，原价五折，多送一倍的赠品，销售了多少就

结算多少等

?分析：一般来说，供应商做出重大让步，要不就是得到了厂家的支持，要不就是处

理他的旧货，要不就是为了打击竞争对手等，总之是不会无缘无故让步的，他做出

重大让步，是为了让你大吃一惊后，乘机从你这里要到其它的优惠。

?应对方法：要试着谈判更低的价格或更有利的条件，不要轻易答应给他其它好处。

8)供应商不肯对价格做出更大的让步

?分析：供应商经营的目的是为了盈利，多一分少一分带给他的利益是不同的，而且

他还要考虑到整个市场，怕会因小失大。

?应对方法：此时可考虑将一个整体拆为一个个小的部分，如，想要让供应商的进价

下3％，可以考虑分为无条件返利下浮1.5％，陈列费下浮0.5%,每月销售500箱时

再下浮1％，这样他就比较容易接受。

三、议价

议价即和供应商谈判商品进货价格和各种折扣，这是采购人员的一项重要工作，供应商都希望把所有的商品以一般价格卖给我们，但是我们只要以折扣价来购买高回转的商品。我们应该获得比其它零售商的更低的进价。才能将质优价谦的商品带给顾客。同时，采购人员在议价中，应坚持超市应有的利润，做一个精明的采购。议价前的准备工作前面已经介绍过，下面我们介绍议价中常用来说服供应商的理由：

?高质低价

在不降低同一商品商品质量的同时，我们的售价比别人要便宜，通过损失我们自己的毛利，将优惠带给顾客。供应商通过和我们的合作，也大大增加了自己的销量，为了能不断保持这种稳定的增长，并不断扩大商品的销售，供应商应该提供一个销量折扣，将商品供应价降低下来给超市。他做出让利后，我们也会把售价降低下来，将这部分优惠直接带给消费者。对于双方来说，虽然商品的单位毛利降低了，但总的毛利额会提高，同时也加速了供应商资金的周转，对他来说是利大于弊。

?团购便利

一般来说，超市有专门联络团购的部门。即使没有，但因为超市通过总体的低价形象，联续不断的促销活动，可以一站式购齐的众多商品，团购量大时送货上门。对于供应商来说，也是不用他自己费力就把业务做大了。但往往在大宗团购时，客户要求的价格很低，有时甚至是亏本出货。所以在团购时，供应商应该给出一个团购折扣，来保证超市的正常利润。

?清除库存

超市的促销，特别是快讯促销，往往能够在短时间内创造巨大的销售，14天里销售10000多袋洗衣粉，5000多只烤鸡，是常有的事。对于供应商来说，在短时间内能够把库存量大的商品消化掉，实际上是把他的死钱变成了活钱。应而在促销时提供一个促销折扣，是非常合理的。

?出货量大

一般来说，超市走的是低价路线，商品的周转得快，同时货架、堆头、端架上需要一定数量的商品来保证陈列丰满美观。因而要保持一个适当的库存来保证销售，所以超市实际上也积压了一部分的资金被占用在库存商品上。对于供应商来说，应当提供一个进货折扣来弥补超市这方面损失。

?风险

有些商品，为了拿到最低进价，或是厂家政策，我们需要用现金来采购，对于超市来说，如果销售得不好，就造成了资金的积压；如果管理不当，就造成了损耗；风险相当大。做为对这种风险的补偿，供应商提供一个付款折扣或损耗折扣是合情合理的。

?店庆

除了国家规定的各种法定节假日，超市最隆重的节日是每年的店庆。在店庆时，超市会投入大量的人力、物力、财力，组织各种活动，制造节日的气氛来吸引顾客。做为供应商来说，超市的存在，保证了他的销售，提升了他的实力。很多大供应商都是随着众多超市的发展而壮大起来的。因而在店庆时，根据他这一年来的销售，提供一个店庆返利给超市，做为对超

市的奖励是应该的。

季节波动

有些季节性强或是竞争性强的商品，厂家经常会根据季节、竞争的需要来为断调整价格，所以很多商品在不同的季节和不同的阶段，价格是经常浮动的。但有些供应商却不想经常变动价格，因而采购人员要在对市场和商品情况非常熟悉的情况下，向供应商争取到这部分政策和变动。

四、合同

在采购人员和供应商经过谈判，供应商接受超市的商品政策，并就其他问题达成一致后，接下来双方要做的就是签署正式的合同和加盖合同章（或公章），然后双方就可以开始正式的合作。本节我们先介绍一下合同的格式。再介绍对合同的管理。

1、合同格式

以下是一份购销合同的范例，可根据实际情况做出相应修改。（见表7）

表7

2、合同管理

合同是供应商和超市明确双方的责任、义务，并通过法律认可的书面形式记载下来，做为对双方合作的一种保护和监督的文件。其重要性是不言而喻的。因此，采购人员特别是采购经理要认真的做好合同的管理工作。

?签约申请流程

合同的管理是从签约申请开始的，所以介绍合同管理要先从签约申请开始

◆第一步：供应商携带相关资料（各种合法证件的复印件，报价单等）和采购人员进行业

务洽谈，洽谈一致后，采购员填写签约申请表。（见表8）

◆第二步：采购主管在接到采购员提交的签约申请表后，根据公司的商品政策，不同供应

商经营商品的特点，供应商的实力等因素进行综合考虑。最后做出决定通不通过。如通过就应向采购经理上报，如不通过就应打回让采购员重谈。

◆第三步：采购经理在收到采购主管递交的签约申请表后。应站在全店的角度来看待签约

申请，如果在新店开业前，特别是时间较紧的情况下，为了保证顺利开业，尺度可以适度放宽。但在开业后，特别是商品较为丰富的前提下，为了保持对总体商品结构的控制，

就应适当的提高进场的标准。

如果供应商经营几种商品大类，其商品同时有几个采购员管理时，可以由几个采购员联合写一份签约申请表，报采购主管审批。

?签约流程

◆第一步：采购员和供应商正式签订合同，同时让对方先盖章，然后填写经济合同审批表，

将此表连同对方已盖好章的合同及相关附件。送采购主管审批。（见表9）

◆第二步、采购主管审核合同，如发觉不合适，退回采购员重签，如合格则交采购经理审

批。

◆第三步、采购经理审核，如通过交财务，如不通过，返回采购员重签。

◆第四步、财务部门审核，如通过则准备盖章，如不通过，写明理由后，退回给采购经理，

由采购经理返回采购员重签。

◆第五步、盖章。

◆第六步、返回两份已盖章之合同给供应商，剩下一份交财务，一份留采购经理处建档备

查。

?合同的日常管理

在合同正式签订完后，有一份合同留在采购经理处，采购助理要做好分类、登记、归档的工作，制作好合同资料表，一式两份，以方便采购经理、采购主管（只有所管辖采购组的合同资料表）查询。以下为一张合同资料表的样板。（见表10）

如果有同一个供应商对应多个采购组的合同，采购助理要分清楚该供应商给各采购组的不同条件，并将条件分别登记到，各个对应采购组的合同资料表里去。

采购经理要注意对合同执行情况的监控，根据采购助理整理的合同资料表，一个月检查一次合同的执行情况（要把这件工作记到每周工作计划表里去）。发现偏差要及时纠正，如果采取措施后不见整改。有必要考虑是否对该供应商进行清场，或对采购员进行调整。对于每月合同的执行情况，可以使用合同履行月报表来进行管理。要求每个采购员根据本组各供应商本月合同的履行情况，填写好本组的合同履行月报表，在下月的3日之前交采购主管审批，采购主管根据合同资料表的记录，核实本部门供应商履行合同的情况，并在下月5日之前汇总交到采购经理处。（见表11）

表11

这张表如果能长期坚持：填写、分析、检讨、改进；再分析、再检讨、再改进这样一个良性循环，相信不仅对合同的管理大有益处，更重要是能够更快的提高采购人员的业务水平和管理能力。

营业外收入管理

营业外收入，是弥补毛利损失的重要来源，也是对采购人员的巨大挑战，在合同中采购人员已经和供应商谈妥了营业外收入的来源、形式和收取标准，接下来的就是在实际工作中去执行。采购经理一个重要的职责是完成公司分配给采购部门的营业外收入指标。他一个人当然不可能去完成，在指标确定之后，他要将指标根据各个采购组的销售、供应商的实力等因素，把指标分配到各个采购组中去。并做好各项登记，采取相关的措施，保证计划的顺利完成。

具体的谈判我们在上面已经介绍过了，现在我们探讨的是营业外收入的实施流程和相关表格。

（营业外收入的实施流程见附表）