岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表
说明：
1、根据贵企业特点，借鉴国际上先进的岗位评价方法，设计形成了岗位价值评估标准表；
2、请认真阅读本评估表对每项指标的解释和每个等级的划分标准；
3、评价时采用按岗位分别评价，并将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。
1.1 专业理论知识：从事该岗位所要求的职业领域理论、实际方法与专门知识。
1.2 管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
1.3 人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
2.1 思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。
2.2 思维难度：指思维的复杂程度和解决问题时对当事者创造性思维的要求。
3.1 行动自由度：职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制。
3.2 职务影响：指该职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响。
3.3 职务责任：对企业近期可能造成的经济性正负后果和未来成长的影响。
(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型
（岗位分析）岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估和员工定位-岗位价值模型助理 数据和分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于3小时之上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时之上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有壹定的时限性，于规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作；[单选题]
第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里于6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天之上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天之上，不含错时加班及配合性加班）[单 第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接触有毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。详见下表。 1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现 2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等 ②有时需短时间（平均每天2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作 ③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次之上） 3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性 ②有时于户外作业、操作或出差等（月均3次之上） 4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时之上） ②经常出差或户外作业（月均5次之上）；经验驾驶车辆外出办理公务（月均10次之上） ③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务 ④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳动保护措施。[单选题]
岗位职责与考核评分标准
一、总经理工作标准 (一)、职权 在董事会授权下，主持公司全面工作。 1.组织指挥公司的日常经营管理工作 2.以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 3.决定组织体制和人事编制，决定公司员工的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩。 4.审批各项财务支出。 5.审批公司方针、目标、发展规划和各部门业务计划、规划；.原材料计划和大型设备购臵计划；审批采购物质价格。 6.审批公司产品标准、管理手册、管理程序、公司行政公文和有关人事、财务的管理制度。 （二）、职责 1.主持制订公司中长期发展规划和年度经营计划并组织实施，保证经营目标的实现。 2.指导协调公司各职能部门工作，考核教练各职能部门负责人，完善公司各项管理制度，保证公司管理体系科学、有效、高速运行。 3.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化。 4.主持办公例会、管理评审会议、年终总结会议、厂庆大会。 5.及时处理好职权范围内的各项日常事务
二、副总经理兼管理者代表工作标准 （一）、职权：经总经理授权 1.协助总经理主持公司日常行政管理工作，直线领导生产部、技术质保部、人事部、 综合办公室。 2.审核分管部门的工作计划，人员配臵方案。审核管理手册、程序文件、行政公文、 人事管理制度 4.审批技术文件、质量记录、除人事、财务外的管理文件；审批生产用品用具申购。 5.提名所分管部门人员的任免、奖惩。 （二）、职责 1.协助总经理制定公司中长期发展规划和年度经营计划及实施。 2.在总经理领导下，负责公司质量管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进。 3.组织制（修）订公司各种管理手册、程序文件、技术文件、管理文件并监督执行。 4.组织协调生产、技术品保部工作，保证生产计划和质量目标的实现；组织协调人 事部、综合办工作，推动企业文化建设和员工综合素质的提高。 5.检查指导、帮助所分管部门主管工作。 7.督导人事部做好劳动工资、绩效考核工作 8.组织筹备各种会议、庆典、文体活动 9.完成总经理交办的其它工作 三、技术质保部经理（兼工艺师）工作标准 （一）、职权 1.受副总经理委托，组织领导全公司技术工作、质量管理工作。 2.主持技术质保部日常工作。对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力。 3.审核、审批技术文件、本部门文件报表，依据质量奖罚文件做出质量奖罚决定。 4.公司有关管理制度授予的权力 （二）、职责 1.组织指挥、指导督促技术质保部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术质保部职能，完成各项本职工作任务。 2.根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制定年度工作计划（含新产品开发计划、技术改造计划、质量改进计划），并组织实施；根据年度工作计划和公司生产经营实际需要制定月度工作计划并组织实施。 3.主持制订修订、审核（审批）、宣传贯彻、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准和操作规程、作业指导书等技术文件。 4.审核助理工艺师所编制的工票（配方）、工艺流程、作业指导书；跟进助理工艺师日常工艺、工序质量问题的处理。 5.密切监控质量管理体系的适宜性和有效性，组织内审和管理评审；主持修改质量管理体系三层文件；持续改进公司质量管理体系。 6.协助经营部、出口部了解市场需求，评审订货合同和供应商，处理客户投诉；协助人事部技术培训工作；协助生产部设备管理工作。 7.跟进原辅材料检验员、质量检验员的工作，主持重大质量事故的调查处理；主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估。 8.设计各种技术试验方案并组织实施。 9.分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺、原材料控制指标、工
岗位价值评估表
岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范 围加分沟通任职资格问题解决环境条件 总分值 董事长 268 55 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 10 20 75 70 10 289
海氏岗位价值评估标准表格.doc
海氏岗位价值评估附表 表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际 A. 起码的 B. 相关的 C. 多样的 D. 广博的 E. 全面的 关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B. C. 关 A. B. C. 关 技巧 基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的 本 要 键 本 要 键 本 要 的 的 的 的 A. 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 等 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平 C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 等 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 水平 专 D. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知 业 务 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平 识 E. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术 F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟 练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 专 门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术 H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专 门 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技术 表 2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力 思维难度 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的 A. 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% B. 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C. 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D. 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% E. 22% 29% 38% 50% 66% 维 环 F. 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 境 25% 33% 43% 57% 76% G. 一般规定的 29% 38% 50% 66% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100%
常用患者病情评估评分表格模板
急诊危重病情判断和评分 潜在危重病评分系统 ?RAPS －评价院前或住院病人转运风险 ?REMS －预测急诊病人的病死危险性 ?EWS －动态监测病情变化，早期发现潜在危重病人 ?MEWS－对急诊病人去向的分拣和类选治疗 ?SIRS －急危重症初筛方法，早期预测发生MODS（多器官功能衰竭）风险 ?SCS －预测急诊病人近期，特别是30天内死亡危险性 ?MEES －动态评价院前急救和急诊复苏的效果和质量 ?PSS －各种急性中毒病人严重程度的评价和预后预测 RAPS和REMS评分表 变量 脉搏 收缩压 （ 呼吸 频率 年龄 SpO2 RAPS ? ? ? ? 呼吸频率（次/min）＜9 9-14 15-20 21-29 ＞30 体温（℃）＜35 35.1-36.5 36.6-37.4 ＞37.5 对声音对疼痛 意识清楚有反应有反应无反应 改良的早期预警评分（MEWS） 项目评分 3 2 1 0 1 2 3 心率（次/min）≤40 41-50 51-100 101-110 111-129 ≥130 收缩压（mmHg）≤70 71-80 81-100 101-199 ≥200 呼吸频率（次/min）＜9 9-14 15-20 21-29 ≥30 体温（℃）＜35 35.0-38.4 ≥38.5 对声音对疼痛 意识清楚有反应有反应无反应EWS >3分：提醒医生或ICU人员进行评估，调整处理方案 MEWS评分5分：是鉴别患者严重程度的最佳临界点
评分<5分，大多数不需住院治疗； 评分≥5分, 病情变化危险增大,有“潜在危重病”危险。住专科病房甚至ICU的危险增大。评分>9分, 死亡危险明显增加，需住ICU接受治疗。
(最新)某公司岗位价值评估报告
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
面试评估表及评分标准
面试评估表及评分标准 专业：人力资源管理学号：2012419110 姓名：李奕萱 工作动机匹配性具体解释 个体内在的心理需求转化为特定的目的即动机，构成外部行为的心理指向。动机能够解释个体具体的行为，也可以预测个体将来的行为状态。面试者可以从中了解提供的岗位或工作条件是否满足应聘者的要求和期望。 评价标准 个人求职的意向模糊，对个人发展没有考虑；1分 个人求职的意向清楚，对个人发展有一定的考虑，个人期望同京信情况一定程度上相符；2分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面的考虑，对京信基本了解，个人期望同京信的情况基本符合；3分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信较为了解，个人期望同京信情况较为符合；4分 个人求职的意向强烈，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信有深入的了解，个人期望同京信情况完全符合。5分 人际关系适应能力具体解释 任何工作的达成在很大程度上取决于人与人之间关系的协调。该项能力评价的要点在于求职者是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围、人际关系处理艺术如何，有无人缘，对新环境、新工作的适应性能力。 评价标准 以自我为中心，在沟通协调过程中扮演被动角色；1分 理解组织成员之间的各种关系，积极主动的表达个人意见；2分 耐心地倾听组织成员的意见，并从他人立场上去考虑问题，理解对方的意见，体会他人的感受；3分 了解沟通对象的个性特征，并有针对性地通过各种方式将组织中各种信息进行有效地传递；4分 充分把握人际关系原则性和灵活性结合的尺度，在双赢的情况下达成目标。5分。 团队合作能力具体解释 任何为执行某项任务或实施某种运行程序而组成的群体都可称之为团队。该项能力评价的要点在于是否愿意与人合作，成为团队中的一分子，同大家一起工作而不是乐于独立工作，视他人为竞争对手。需要特别注意的是被面试者必须作为团队成员而不是领导者时，该项评价才是有意义的。
常用患者病情评估评分表
常用患者病情评估评分表 非特异性疾病病情程度评价和预后预测系统 APACHEⅡ（软件） 是目前临床上重症监护病房应用最广泛、最具权威的危重病病情评价系统。也可用于混 合病种。临床应用：非特异性疾病病情程度评价和预后预测方法。适用于ICU、急诊。 数据采集应为病人入ICU或抢救开始后24小时内最差值.；评估前，需要检查生命体征， 血常规，电解质，血气分析，肾功检查。如果暂时缺如，也可以以正常值替代，以得出分值， 先行评估。事后修正。 APACHE Ⅱ、Ⅲ评分，分3部分：急性生理学评分，年龄评分，慢性健康状况评分 临床意义：分值越高，提示病情越重，死亡率越高。动态分值反应病情演变和治疗效 果 预测死亡率准确性：APACHE Ⅲ >Ⅱ>Ⅰ 局限性：急诊获取相关参数比较困难 注明：PaO2、FiO2（mmHg）填入时以小数为准，比如PaO2为75%，填0.75；FiO2为40%， 则填0.40。 改良的早期预警评分（MEWS） EWS和MEWS 英国诺福克和诺里奇大学医院使用的EWS 项目评分 3 2 1 0 1 2 3 心率（次/min）＜40 41-50 51-100 101-110 111-130 ＞130 收缩压（mmHg）＜70 70-80 81-100 101-199 ≥200 呼吸频率（次/min）＜9 9-14 15-20 21-29 ＞30 体温（℃）＜35 35.1-36.5 36.6-37.4 ＞37.5 对声音对疼痛 意识清楚有反应有反应 无反应 用途：（EWS －动态监测病情变化，早期发现潜在危重病人） 改良的早期预警评分（MEWS） 项目评分 3 2 1 0 1 2 3 心率（次/min）≤40 41-50 51-100 101-110 111-129 ≥130 收缩压（mmHg）≤70 71-80 81-100 101-199 ≥200 呼吸频率（次/min）＜9 9-14 15-20 21-29 ≥30 体温（℃）＜35 35.0-38.4 ≥38.5 对声音对疼痛
(绩效管理)考核打分表精编
（绩效管理套表）考核打分 表
表壹： 考核打分表 ——专业技术人员适用 （以下由部门负责人填写） 填表说明：1.对应关系：优秀—A；合格—B；基本合格—C；不合格—D。 2.请在对应的评价栏目里划√。 部门姓名岗位 考核要点（以“优秀”为标准描述）评价 工作态度1.责任感对工作热情，积极努力，极具奉献精神，自觉主动地完成本职工作，勇 于负责，不逃避责任，从无敷衍现象。 A B C D 2.协作性爱护集体，善于和他人合作，乐于助人，能够和同事协调配合尽力顺利完 成工作。 A B C D 3.纪律性遵守规章制度和劳动纪律，不浪费工作时间；严格保守技术和业务秘密。A B C D 工作能力1.专业知识水平具备丰富的专业知识和积极的研究精神，承担着相对范围内非常重 要的工作，能处理复杂困难的问题。 A B C D 2.实践技能善于运用便捷高效的操作方法和工具，手脑配合灵活，能够高质量高 效率地把知识转化为成果。 A B C D 3.创造能力富于创新精神和能力，经常提出新的方案或合理化建议，求新上进，能 给技术工作带来新局面。 A B C D 4.学习能力善于且热爱学习，能够通过学习使专业知识或相关技能不断提高，自学 能力强，新知识吸收掌握快。 A B C D
工作业绩[优秀A]工作结果超额而圆满.成果超出标准要求,编写技术文档规范详尽及时，技术资料妥善备份存档,工作不断改进和改善.成果使经济效益得到增长。 [合格B]按时按量完成工作任务,工作成果达到标准要求.编写技术文档规范,技术资料有备份，工作有所改进,成果有助于经济效益增长。 [基本合格C]能够完成本职工作,但常有小失误,工作质量壹般,编写技术文档较规范但不及时，时需督促。 [不合格D]不能胜任本职工作,工作拖沓,错误百出,造成不良影响. ABCD 综合评价（部门负责人填写） 优秀A 合格B 基本合格C 不合格D 评语： 签字：年月日 本人述职
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18
岗位评价指标及评分标准
（1）（2）（3）（4）（5）不承担安全的责任。承担本岗位的安全责任。承担所管理人员的安全责任。承担本部门的安全责任。承担整个企业的安全责任。（1）（2）（3）（4）对产品质量维护或质量体系的运行影响很小。对产品质量维护或质量体系的运行有一定影响。对产品质量维护或质量体系的运行影 响较大，一旦发生问题，会给单位带来一定损失。对产品质量维护或质量体系的 运行影响很大，一旦发生问题，会给单位带来巨大损失。（1）（2）（3）（4）（5）对销售完成的影响较小。对销售完成有一定的影响。承担分配到岗的销售 完成责任。承担分配到片区、独立片区、核心市场的销售完成责任。承担分配到直属片区、分区的销售完成责任。（1）（2）（3）（4）（5）几乎不可能造成成本费用等方面的损失（500元以内）。造成较小的损失（500-2000元）。造成较大的损失（2000-1万元）。造成重大的损失（1-5万元）。造成非常重大的损 失（5万元以上）。（1）（2）（3）（4）（5）不管理任何人，只对自己负责。管理员工人数在1-10人之间。管理员工人数在11-30人之间。管理员工人数在31-50人之间。管理员工人数在50人以上。
（1）几乎不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调。（2）仅与本部门员工进行一些工作协调，偶尔与其他部门或外单位一般员工 进行一些协调，协调不力一般不会影响自己和他人的正常工作。（3）与本企业相关部门或外单位的一般员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的正常工 作。（4）几乎与本企业所有部门的一般员工有密切的工作联系，或与部分部门负 责人或外单位中层管理人员有工作协调，协调不力对企业有一定的影响。（5）与各部门的负责人或外单位中高层管理人员有密切的工作联系，在工作中需要保持 随时的联系和沟通，协调不力对企业有重要的影响。（1）自动性决策——在工作中仅执行指示或命令。（2）日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式。（3）解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作。（4）规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要。（5）政策性决策——参与企业最高层次做出的、用以指导大政方针的概括性决策。（1）（2）（3）（4）（5）无任何风险。仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大的影响。有一定的风险，一旦发生问题，给企业造成的影响能明显感觉到。有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的损害。有极大的风险，一旦发生问题，对企业造 成的影响不仅不可挽回，而且会致使企业出现危机。（1）（2）（3）（4）初中及以下学历。高中（职高、技校、中专）学历。大学专科学历。大学本科及以上学历。（1）（2）（3）（4）（5）不需要运用其它学科的知识和其它领域的技能。偶尔需要运用其它学科的知识和其它领域的技能。需较频繁地运用其它学科的知识和其它领域的技能。需经常地综合运用其它学科的知识和其它领域的技能。需解决多专业的综合问题，需具备综合性专家的知识结构。 （1）（2）（3）（4）（5）本岗位工作单一、简单，无需特殊技能或能力。本岗位工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。本岗位工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。本岗位非常规性工作比率较大，需在复杂多变的环境中处理事务，需要较强的综合能力。本岗位属非常规性工作，常在复杂多变的环境中处理事务，需要很强的综合能力。（1）（2）（3）。（4）（5）简单的、独自的工作。只需简单的提示即可完成工
岗位价值评估评分(DOC)
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 （缺图） 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注：技术型岗位由E等起评。
公司岗位评价报告
ZZ 岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零一年九月
岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素
公司岗位评价体系及打分表
珠海XX技术发展有限公司 岗位评价体系 二00六年六月
岗位评价打分说明： 1、参加打分人员为本公司总经理、副总经理、各部门总监、副总监。 其中：总经理、副总经理为专家身份 各部门总监、副总监为主管身份 2、打分人员在打分前要详细阅读职位（岗位）说明书及珠海慧生能源技术发展有限公司岗位评价体系。 3、岗位评价打分表在本体系文本的最后一页。 4、打分人员要实名制的对每个岗位进行打分。 5、打分结束后无须对分值进行处理（由行政部处理）
珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系 一、评价目的：通过岗位评价，明确岗位的重要性和层次性，合理确定岗 位等级，为进一步深化分配制度改革提供依据。 二、指导思想：合理拉开差距，实现按劳取酬，优劳优酬,同工同酬。向重 要岗位倾斜并兼顾一般岗位。 三、评价原则： 1、坚持客观、公正、公开的原则。 2、对岗不对人的原则。 3、全员参与的原则。 四、评价方法： 1、理论与实际相结合。 2、评价要素与评价因素相结合。 3、定性与定量相结合。 4、科学性和可行性相结合。 五、评价原理 职位分类原理：即根据岗位的工作性质，按其责任大小、工作难易程度、所需的资历及技能的高低，确定评价因素。并对其定义和含义进行描述，通过评价打分，确定职等，作为人员聘用、人员管理和分配的依据。 六、评价要素 1、岗位技能要求：指完成本岗位工作所必需具备一定的学历、专业 知识、和基本能力。 2、岗位责任大小：指由本岗位性质所决定的，对整体与局部工作有
相关影响而必需达到一定的责任心或进行考核的程度。 3、 岗位难易程度：指由本岗位的工作量、工作强度、工作例行性等 因素所决定的工作难易程度。 七、评价因素 说明：以下是对每个评价因素的具体描述，为减少打分时的误差和偏差，根据每个因素可能存在的不同程度，对每个因素可以分成五个水平并加以描述，在评价打分时，针对被评价岗位的客观情况所对应的某个水平，选择本水平内的某个档次，作为本岗位某个因素的评价得分。 珠海XX 技术发展有限公司岗位评价指标体系 1、文化素质（10%） 岗位技能要求 2、职务技能（8%） （30%） 3、基本能力（12%） 岗位责任大小 （30%） 岗位难易程度 （40%） 以下是对每个因素和相应水平的文字描述（释义）： 其中：A O 为最低水平（不分上、下限） B －、B ＋、 C －、C ＋、 D －、D ＋、 E —、E +为该水平的上、下限 4、岗位角色（10%） 5、管理范围（8%） 6、所负责任（12%） 7、工作量（9%） 8、精神负荷（8%） 9、工作难度（12%） 10、工作例行性（11%）
公司员工价值评估标准
员工价值评估标准 一、价值评估的目的 通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。 二、价值评估的要素 员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下： 1、管理人员的价值评估要素： 工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力（权重30%） 2、文职/技术人员价值评估要素： 工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%） 三、价值评估的等级 每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。 四、价值评估的方法 评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。 员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）； 员工价值评估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）； 员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）； 特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。 员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。 五、价值评估标准 1、工龄 定义： 工龄指员工在公司服务的时限。 关键点： 工龄的计算以入职时间到2010年**月**日计算，以月为单位计算。 工龄分级：
公司岗位价值评估系统
公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表 第 1 页共22 页
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 第 2 页共22 页
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表
2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 成长促进要素分值表 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：
岗位评价、工作评价与评价表格模板
?工作评价 ?岗位评价 ?岗位评价原则 ?岗位评价的特点 ?岗位评价系统 ?工作评价表 ?工作评价总结表 工作评价 工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。 职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。 工作评价基本目的在于： １、确认组织的工作结构。 ２、使工作间的联系公平、有序。 ３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。 ４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。 评价中应该注意： １、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。 ２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了
一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。 工作评价的缺点是： １、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。 ２、评估人员的客观性值得怀疑。 ３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。 工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则：（１）评价的对象是工作，而不是工作者。 （２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。 岗位评价 岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。