服装业O2O模式分析
虽然O2O模式与B2C、C2C一样，均是在线支付，但不同的是，通过B2C、C2C购买的商品是被装箱快递至消费者手中，而O2O则是消费者在线上购买商品与服务后，需去线下享受服务。这是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说，也是一种新的“发现”机制
中国服装行业经过三十多年的发展，经历了“大规模生产、大规模渠道建立、大规模品牌投入、大规模人才引进”四个发展时期，市场完成了从产品供不应求的卖方市场向产品供过于求的买方市场转变过程，服装行业也从“大批发模式转变成为大零售模式”。
今天已遇到了很大发展瓶颈——整个市场出现了“商品同质化、销售打折化、库存剧增化、小企业倒闭化、大企业业绩剧降化”这一严重局面。
根本原因在于服装行业“以其自身利益为导向”的发展模式，没有考虑消费者利益和需求。要彻底改变这一状况，我们必须树立以顾客利益和需求为导向的经营思想，要改变以代理商、经销商需求为导向，以品牌公司为主导的经营模式，这就要求服装企业必须走“满足和创造顾客需求”的发展模式。
O2O商业模式是未来服装企业尤其是大型服装企业走出发展瓶颈的一种重要途径之一。
一、当前服装行业的本质问题
1.经营决策层对市场需求总趋势的评判出现严重错误。
(1)对整体市场总量需求出现错误判断，乐观认为市场还处于高速增长时期。
(2)对于消费大众的消费心理已由“品牌”需求转向“个性”需求的变化认识不足，产品研发仍停留在原有思路上。
(3)许多国际品牌的大量涌入，改变了消费思维，在一、二线市场形成了对国内品牌的很大压力，国内服装品牌没有及时调整经营思路。
2.以完成营销目标为主导的经营思路导致企业产生大量库存。
服装行业这几年已经从卖方市场转向买方市场，我们服装企业大多数还保持原有的营销目标为导向的经营思路，没有意识到整体市场网点覆盖率、市场饱和度、网点生存质量下降等严重问题对这一经营思路的冲击。
3.供应链系统以完成订货任务为目标，造成企业资源的巨大浪费。
在服装行业许多企业推行目标管理过程中，缺乏对市场销售变化的灵敏反应，无论产品是畅销还是滞销，季前皆已按订单任务完成生产，未考虑市场因素，这样的供应链系统在市场供过于求的环境下，必然对企业各种资源产生巨大浪费。
4.解决销售问题的着力点集中在产品促销上，而不是价值链整合上。
在供应链将产品提前生产好的前提下，企业的重心自然转移到全力将产品销售出去的方向上，对于滞销产品更是竭尽全力。而对于畅销产品基本没有很好的反应给予市场应有满足。
一方面终端网点已经完成了订单目标任务不可能在向企业下单追加生产，另一方面企业供应链也已经完成订单任务目标，也没有这样想法。
5.企业经营缺乏“多方共赢”思想，唯有“我要赢”理念。
目前的企业营运模式还是停留在以品牌公司为中心，而不是整体供应链为中心上，因此，自然是上下游之间的讨价还价，谈判最终以品牌商占据强势地位而告终。这种“我要赢”——“我独赢”的思想自然会出现：经销商不行替换经销商、代理商不行替换代理商、工厂不行替换工厂、供应商不行替换供应商的做法，没有共赢思想自然在如何整合整体供应链价值方面缺乏深度思考。
二、什么是O2O商业模式
1.O2O即Online To Offline “线上(下单+付款)+线下(体验+收货)”想融合的商品交易模式。
(1)线上：下单、付款。是指在互联网(包括移动互联网)下单和付款。
(2)线下：体验、收货。是指顾客在实体店试衣体验和指定场所收货。
2.这一模式特点主要在于将交易的三个环节(体验、付款、收货)进行分离，使其可以在不同时间、空间通过网上、网下和异地错开实施，使得企业可以实现以下“五化改革”：
(1)实现交易和交付集中化。
一是通过互联网线上专业人员实施集中交易服务，提高交易效率和降低交易成本。
A实体网点交易必须实现“一对一”服务，服务人员无效工作时间大量浪费。
B. 互联网交易可实现“一对多”服务，服务人员有效工作时间可得到显著提升。
C.从全局看互联网交易可以大量压缩交易服务人员和服务人员的无效工作时间，从而到达降低交易成本目的。
二是通过委托第三方物流交付，减少物流环节，整体降低流通成本。
A.传统商品交付流程：工厂——到品牌商仓库——到代理商(分公司)仓库——到经销商仓库——到门店——门店交付给顾客，共有五个环节。这五个环节都是在不同的独立经济体协调完成，交付极其复杂。
B.商品集中交付流程：工厂——到品牌商仓库——到顾客指定场所，只有三个环节。这三个环节都集中在品牌商身上，交付相对简单。
(2)实现体验服务专业化。
实体网点服务的功能进一步得到简化，它的主要职责就是提供体验服务，而交易、交付的职责都转化到线上和场外去完成，收银、存款、收货、理货、盘点等工作也随之去除。因此他们可以专心为顾客提供更专业化的体验服务。
(3)实现财务管理简约化。
从整体价值链看，财务由六个经济个体(工厂、品牌商、代理商、经销商、门店、顾客)资金的上下流动和财务核算工作，进而简化为在三个经济个体(工厂、品牌商、顾客)上下流动，在一个经济个体(品牌商)内完成财务核算工作。
(4)实现人员管理精简化。
随着O2O商业模式建立，代理商(分公司)、经销商、门店的商品销售和商品管理的功能将被转移，因此这些环节岗位的人员自然失去存在必要性。以一个品牌全国有3000家网点为例。每个销售网点至少要有2名收银员、1名仓管员，这样全国共有9000名这俩类员工。若采用O2O模式则这些人员都可以得到精简。只有品牌商因采用O2O模式必须增加这两种人员需求，这些增加人员的数量可以从代理商(分公司)精简的人数中得到调整。因此，从纵向价值链上，由于采用O2O模式企业人员管理可以实现精简化。
(5)实现业务结算简单化。
实现O2O模式使得业务流程得到重组。品牌商、代理商、经销商、顾客这种相互之间的上下游买卖关系的业务流程将被改造成为品牌商与顾客直接建立买卖关系的业务流程，而经销商转化成为体验服务关系——为终点顾客提供体验服务，代理商(分公司)则基本失去原有的大部分业务(商品、资金)功能，O2O模式使得商品和资金都与代理商没有任何关系，经销商也只是发挥为消费者提供体验服务功能，大部分的销售功能已有品牌商的线上服务所取代，当然有能力的经销商还可以存在单点线上销售功能，并得到销售业绩的奖励。
3.这一模式有利于品牌商整合企业价值链，实现企业价值创造，争取顾客价值最大化。
(1)库存价值
传统订货制模式产生最大的问题是代理商(分公司)、经销商的库存问题，在商品供过于求的市场环境下，这一问题尤其突出，目前渠道商和品牌商的总库存已高达30%以上，极大消弱了利润空间，产生这一问题的根源主要在于提前半年订货和提前生产好产品的模式，即使出现大量关店潮，由于是提前生产也无消除这一新形成库存压力。
O2O商业模式的好处在于商品的集中管理与销售，以安踏体育2013年拥店数9054家为例，一款产品每家店下单30件，则总投产量可达27.1620万件，如该款产品售罄率只有50%，则将会产生13.5810万件的产品库存。如O2O模式则可以采取部分预投产，如投产50%，另50%部分则根据市场销售采取快速追加投产的方式解决市场时时需求问题，以我们只投面辅料，生产根据销售需求进度再投产的方式，我们可以减少产品成本40%的人工成本和制造费用浪费，因此可以实现最好的库存价值(即产品价值)。以每件产品生产成本150元为例，则公司每件产品可以减少60元的人工成本和制造费用的损失，这样可以减少13.5810
万件*60元/件=815万元的库存价值损失。如每季度有100种采取这一模式，则可以减少815万元/种*100种=8.15亿元损失。
(2)人员价值
O2O商业模式是以市场需求为导向，将为顾客服务进行细分化：销售服务(线上完成)、体验服务(线下实体店完成)、交付服务(第三方物流完成)，因此简化了线下终端人员的服务复杂程度，从而可以大大缩减线下服务人员数量，提高线下体验服务人员的专业水平。以每个体验服务网点减少2名收银人员、1名仓库管理人员为例，平均每个网点总计减少3人，终端体验网点年减少工资福利支出3人*3500元/人月*12个月=12.60万元。全国网点可节约9054家*12.60万元/家=11.41亿元。
(3)物流价值
O2O商业模式改变了商品的流通走向路径：由原来的工厂到品牌商到代理商(分公司)到经销商到门店到顾客，改为从工厂到品牌商到顾客，从而缩短了商品流通时间，简化流通环节，提高商品周转效率，品牌商与顾客联系更加紧密，对市场反映信息更加快速，使品牌商对商品供应能进行有效调配支持和满足。
(4)财务价值
O2O商业模式改变了业务合作模式：由原来的工厂、品牌商、代理商、经销商、顾客的上下环节的买卖关系，变成工厂、品牌商、顾客的直接买卖关系，经销商的体验服务关系，代理商的监管关系。因此，从财务价值来看，公司现金流周转更加快捷，解决了货流影响现金流问题，以及现金流影响顾客需求满足度问题。公司财务不因经销商资金能力而产生瓶颈影响，大大简化财务的资金流转环节，提高了财务反应力。
国内0个经典商业模式案例分析报告
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
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“腾讯云”品牌资质分析报告 尊敬的用户： 随着经济全球化的深入发展，各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿，互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速，因此，互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性，同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“腾讯云”品牌，及“网络服务-网络建站,商务服务-市场营销”行业，腾讯云的品牌分析报告如下： 目录 一、腾讯云品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 网络服务-网络建站行业注册分析 1.1.1 网络服务-网络建站行业品牌注册量 1.1.2 腾讯云品牌在网络服务-网络建站行业的主要注册情况 1.1.3 网络服务-网络建站行业下腾讯云同名品牌的主要竞争对手 1.2 商务服务-市场营销行业注册分析 1.2.1 商务服务-市场营销行业品牌注册量 1.2.2 腾讯云品牌在商务服务-市场营销行业的主要注册情况 1.2.3 商务服务-市场营销行业下腾讯云同名品牌的主要竞争对手 2、腾讯云品牌商标注册分析 2.1 网络服务-网络建站,商务服务-市场营销行业类别分析 2.2 腾讯云品牌在网络服务-网络建站,商务服务-市场营销行业的保护现状 3、腾讯云品牌字样在各行业的注册情况表 二、腾讯云品牌域名分析 1、全球知名品牌案例 2、腾讯云品牌域名匹配分析 3、品牌域名注册概况 4、Typo域名
“腾讯云”品牌在网络服务-网络建站行业，主要注册了以下几个类别:1、42类
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滴滴打车和UBER商业模式分析 1、UBER 商业模式： 我们先来看看uber提供的业务范围和市场定位： （一）打车服务 Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。 2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司 Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。 2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。 （二）生活服务 Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush（及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。 （三）市场定位 Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。由于Uber自身强大的实力以及“Uber For Everything”的宗旨，Uber在细分市场的基础上选择了将所有的细分市场都作为自己的目标市场。为此，Uber推出了多种差异性 打车服务，其目的就是满足不同群体对打车服务的不同需求。 从以上优步的业务方位和市场定位，就不然看出优步业务拓展的渠道和目标群体是谁，而且也非常清晰的看出优步的要发展的方向，以及前期市场拓展的最主要的目标是什么，就是发展司机数量。 优步的推广模式： 优步和滴滴打车，甚至其他移动端公司都一样，他们的策略都是培养消费者的习惯，优步也不例外，他是通过补贴形式来发展司机数量，采用补贴补贴目的只有一个，那就是发展司机数量和让司机多跑起来。此外优步还发展生活业务来推广其优步市场，如去年夏天，Uber 和冰淇淋车业主合作，与美国 31 座城市的本地冰淇淋卡车推出 Uber Ice Cream 服务，使用Uber 招来冰淇淋卡车，采用 Uber 账号付款;情人节，Uber提供了玫瑰花递送服务，在 Uber 应用点击“玫瑰”按钮，选好鲜花，指定合适的司机，并告诉司机目的地，送递过程中可以与司机实时进行沟通。收件人在收到鲜花的同时，还会收到一张个性化的情人节卡片 盈利模式：
《阿里巴巴商业模式分析报告》(doc)
阿里巴巴商业模式分析 2007-6-25 0 研究思路与研究框架 (1) 1阿里巴巴的发展进程 (2) 2 第一阶段Meet at alibaba（2001-2004） (3) 2.1 行业环境 (3) 2.2 电子商务产业链 (4) 2.3 阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通 (5) 2.4 赢利模式：会员费用及广告竞价为主 (6) 2.5 竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模 (6) 2.6 发展的推动因素：投资拉动 (6) 2.7 新的发展方向：业务多元化 (8) 3 第二阶段Work at alibaba（2005-2007） (8) 3.1 行业环境 (8) 3.2 电子商务产业链：电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透 (9) 3.3 核心业务由两项扩张到四类，收益来源从卖方扩展到买卖双方 (10) 3.4 赢利模式 (11) 3.5 竞争策略：提供多项增值应用黏着新老客户 (11) 3.6 发展的推动因素：新的技术与业务 (12) 3.7 新的发展方向：多种业务的融合与用户的合并 (14) 附录：阿里巴巴主要业务注释 (14) 一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十 0 研究思路与研究框架 本项目采用的研究框架包括内外两部分要素的分析。其中，外部分析是对目标企业所处的外部环境进行分析，研究目标企业所在的行业环境和及产业链构成，进而分析出推动该企业发展的外部推动条件；内部分析是对目标企业的自身各要素进行分解，包括对企业的核心业务、盈利模式（即主要的收入来源）以及主要的竞争策略进行分析，寻找出目标企业的内在发展推动力，最终对该企业的发展方向进行评判与预测。
腾讯商业模式分析报告
腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟） 一、价值目标定位及分析 （一）目标价值寻找 1．价值主张 目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络 网络形态 腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。 （二）价值目标分析 1．顾客价值 腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。 既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值 腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体 庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区 透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。
宝洁公司商业模式分析报告
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
社区O2O商业模式分析
社区O2O商业模式分析（本文档为Word版本，下载后可自由编辑） 申报单位：××××××××××× 地址：×× 邮政编码：××× 联系人：××××× 联系电话：××××××××××× 申报日期：×××××
时下热门的社区O2O商业模式 从BAT大佬到创业者，从传统相关行业到互联网各方相关势力，都在社区O2O抢滩。但本地O2O不像打车软件，土豪砸抢改变支付习惯就好了，而是很脏很累的活，更不能一蹴而就，每个社区的资源整合和后期把控都是步步脚印去跑出来的。所以，这才有本地创业者和传统行业等玩家的机会，多方力量一起改变社区生活方式，很难有一家能迅速独大垄断全国，而可能是各占山头。 本文就目前专注发展社区O2O的商业模式展开探讨，将遵循重要节点——涉及玩家——表现现状——发展途径——点评的逻辑，对O2O社区的发展现状进行盘点。 一、以连锁便利店为中心的消费生活圈 本地化O2O要选择线下落地，对于实物销售为核心的电商来说，最贴近社区的便利店无疑是最好的选择。 这里选取了三种类别的玩法：顺丰自己开店，猫屋倚赖阿里资源，京东和十家连锁便利店合作。 1.物流玩家：顺丰（门店：顺丰嘿店） 现状：作为物流行业的龙头，顺丰进军社区O2O是有节奏有野心的，从布局顺丰优选到顺丰嘿店，顺丰首先就把握了社区O2O 的两个命脉，生鲜配送和实体店。想模仿美国、日本、台湾成熟的“便利店+快递”的形式，号称做中国的FedEx. 嘿店的主要业务是虚拟商品的“柜台”，我们都知道网购难以克服的问题，就在于不能实际接触到商品，购物体验往往打折扣，这也是实体店生存的依仗。
实体店能良好的展示和推销货品，但是成本高，库存压力大。嘿店想权衡二者利弊，一方面做实体体验，一方面减少展示成本、预定把握库存、增强购物体验，做电子商务的实物展示入口，二维码和图片成为商品展示的核心平台。当嘿店成为人们聚散的核心点，消费行为在此完成，物流快递在此中转，社区服务在此解决。“嘿客”店内还有ATM机、冷链物流、团购\预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务，相当于一个社区网购便民生活平台。 发展途径：嘿店这一步还没走稳，顺丰又再谋求建立第三代便利店，定位为社区生活服务平台，以O2O模式，力求未来落地三万家。新型顺丰店命名上与“嘿店”并无关联，同样主打中端住宅区和办公楼区，整合了“商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自寄自取、金融服务、试衣试鞋”等便利服务。提供物流、广告展示、虚拟销售、预售、试衣间等多种服务。 现存问题：现在最直观的问题就在嘿店实体体验上，单纯展示少数未经选择的商品图片，体验还不如网购，店内未经培训的服务人员对购物习惯的引导没有起到帮助。线下体验没有感受到便捷，甚至不知道这东西意义何在。 顺丰嘿店的问题不是技术超前，而是大家没有习惯这样去消费，其风险是拿钱打水漂。 英国最大的O2O电商Argos的经验值得借鉴，Argos覆盖2/3的英国家庭，通过“线下目录销售”+“B2C”+“O2O”三种模式来满足消费者的不同消费方式。其消费服务有三种： 1.员门店目录式销售：超过700家，顾客到店查询目录，确定商品，付款，店后台仓库出库交付。 2.B2C：顾客在网站下单，门店自提，可送货上门但收费。
腾讯公司增值服务盈利模式问题分析
腾讯公司增值服务盈利模式问题分析 当前我国互联网行业已经进入高速增长时期,某些互联网公司为了加大市场占有率和企业的知名度忽略了盈利模式的重要性,逐渐被其他公司所赶超而失去竞争力。当前已经有不少企业意识到盈利模式带来的影响,为了自身更长远的发展而制定更合适的盈利模式。所以,目前有关盈利模式的研究受到了不少企业的关注,导致学术界也将企业研究的重心转移到盈利模式的方向。但是针对互联网企业而言,盈利模式的制定更为严峻,其特点与传统行业的企业有所区别,表明互联网企业盈利模式的研究更具有实际操作性。 腾讯公司在我国互联网行业十几年集中增长的这一阶段,以稳健的速度成长并占据一定的市场份额已经成为了我国互联网行业的巨头。选择腾讯公司作为研究互联网企业的盈利模式将具有更大的可行性和说服力。本文选择腾讯公司作为案例研究对象,通过文献分析法和案例分析法,从腾讯公司发展历程入手,分析初创期、成长期和成熟期三个阶段的演变历程,并选取了腾讯公司近年来的财务数据,分别从腾讯公司增值服务各要素和应用情况出发,研究腾讯公司增值服务盈利模式存在的问题,寻求问题产生的原因和解决对策。研究发现,腾讯公司增值服务盈利模式下,利润来源主要是网络游戏和社交网络增值服务两部分。 通过对当前市场中存在的增值服务应用进行梳理,发现腾讯公司存在问题有:一是产品功能重叠,容易产生内部竞争,二是产品同质化严重,缺少创新,三是产品类型冗余,运营成本高,四是盈利模式单一,依赖平台用户。同时,在对腾讯公司历年财务报告数据加以分析,通过财务杠杆分析、运营能力分析、盈利能力分析、增值服务收入及其增长率的变动得出存在问题原因是由于盈利模式各组成要素趋同,对相似产品的模仿,新业务的盲目扩张以及新业务离不开通讯平台四个方面,建议企业减少重复产品、加强自身创新并合理利用闲散资金拓展新的用户平台。最后,对本文发现的现象进行了总结、归纳与展望。希望通过本文分析腾讯公司增值服务盈利模式,能够为更多互联网公司在盈利模式的制定方面提供参考价值,便于引导更多互联网公司改进和创新其盈利模式。
uber商业模式分析报告[精品文档]
Uber公司战略评估报告 小组成员：许梦桥邢丽君 章淑蓉宋杨 指导老师：韩震
Uber公司战略评估报告 一、公司产品及业务领域 UBER TECHNOLOGIES, INC.（简称：Uber）是一家风险投资的创业公司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程序连接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。Uber移动应用程序在2010年于旧金山地区推出，支持iOS和Android系统的智能型手机。截至2015年2月，Uber已经覆盖了全球58个国家250多座城市。乘客可以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序时还可以追踪车辆的位置。 （一）打车服务 Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。 2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。 2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。 （二）生活服务 Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush（及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。 二、市场定位 Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。由于Uber自身强大的实力以及“Uber For Everything”的宗旨，Uber在细分市场的基础上选择了将所有的细分市场都作为自己的目标市场。为此，Uber推出了多种差异性
慧聪网商业模式和盈利模式分析报告书模板
目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 (2) 导语 (2) 慧聪网简介 (2) 慧聪网的财务状况分析 (3) 商业模式和盈利模式等基本概念 (7) 慧聪网案例分析 (8) 1.国内主流B2B商业模式 (8) 2.国内垂直型B2B网站概况 (9) 3.慧聪网企业定位及其产品服务 (9) 4.慧聪网的经营模式 (9) 5.慧聪网盈利模式 (10) 6.慧聪网横向整合商业模式 (10) 7.慧聪网商业模式评价 (11) 慧聪网商业模式的发展方向 (12) 1.提供更为专业的电子商务咨询服务 (12) 2.继续增加行业子网站 (12) 3.垂直型和综合型模式结合发展 (12) 4.扩展线下业务丰富服务体系 (12) 5.完善网站安全体系和诚信体系 (13) 总结 (13)
慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条
腾讯的商业模式分析Tencent Business Model Analysis
腾讯的商业模式分析 在2008财年，腾讯控股营运收入达到了71.545亿元，比上一年增长了87.2%。在金融危机冲击下，全球经济陷入低迷，腾讯控股却依然表现出强劲增长势头。 腾讯控股创立于1998年，现在它拥有全球用户数最多、最活跃的互联网社区。截至2008年底，腾讯QQ即时通讯注册账号超过8.9亿，活跃用户达到3.766亿，同比增长25.4%；最高同时在线用户数同比增长37.7%，达到4970万；腾讯还拥有中国访问量最大的综合门户网站，以及超过1.501亿活跃用户的全球最大Web2.0式社交网站——QQspace，其活跃程度与盈利能力均超过全球著名的美国MySpace、Facebook及韩国CyWorld和日本Mixi。 现在，腾讯控股是市值最高的中国互联网上市公司。截至2009年7月13日收盘，公司总市值达到1562.57亿港元。 腾讯控股创始人马化腾是中国第二代企业家的优秀代表。在过去10年，他坦言自己从未停止过“拷贝”，在腾讯的每一款产品中，都能找到国内外知名互联网产品的影子。 腾讯立足中国本土庞大且增长强劲的互联网市场，通过商业模式创新与产品创新，在数以亿计的中国网民生活中拥有了很大的影响力。在此基础上，以“新洋务战略”为视角，腾讯控股庞大的公司市值规模将成为其撬动世界(跨国公司)的重要经济杠杆，这是中国第二代企业通向伟大商业机构的一个策略性选择。 腾讯公司 腾讯的总部位于中国深圳市，这里并不是中国互联网公司的乐土。1998年11月，马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青5位大学同学创立腾讯(Tencent)，公司业务是提供无线互联网寻呼解决方案(TIPS)，即将中国庞大的寻呼用户与蓬勃发展中的互联网用户结合，提供更多的增值服务。 马化腾在1984年随父母从海南迁至深圳，他1993年毕业于深圳大学计算机专业，之后进入深圳润迅通信公司，从事寻呼软件开发。马化腾喜爱上网，在20世纪90年代中期，这种爱好并不普及。一个偶然的机会，马化腾接触到ICQ，这改变了他的生活轨迹。 ICQ取意为“I Seek You”(我在找你)，是世界上第一款网络即时通讯软件(Tencent Instant Messenger，简称“IM”)，它支持在网络聊天、发送消息、传输文件并集成电子邮件功能，又被称之为“网络寻呼机”。ICQ由以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格发明，在1996年11月由Mirabilis公司推出。ICQ一经推出，立刻借助互联网的力量在全球迅速传播开来，拥有了庞大的用户群体，在1998年，月平均新增用户超过100万。在1999年，ICQ被美国在线(AOL)以2.87亿美元收购。
O2O的商业模式
做O2O，我们需要什么样的思维？ 做任何一件事情，如果想法不 对，那么从一开始就错了，事情 必然做不好，做不成。所以，做 事情，首先要知道该用什么样的 思维去思考问题。 对于做O2O项 目，笔者以为，是一件考验智商 的，非常具有挑战性的事情，与 传统行业不同，却紧密相连；与 互联网相同，却涉及线下运营； 无论国内国外，都毫无经验可 谈，谁也不敢说谁的商业模式和 运营模式现在被验证是正确的。 而且成功的模式很可能出现在中 国这样的消费大国，而且未必只 有大公司能做好。大家起点相 同，机会也相同。 这种情况下，务必要我们冷静下来，从做事的起点开始，找准正确的方向和路线，那么，首先要认清我们需要什么样的思维去思考O2O的事情，然后才有可能做得正确。 这里不妨同大家探讨一下做O2O需要的思维。 一、整合性思维 关于资源整合这个概念，我是2002年接触到的。 当时看到相关介绍，不禁为之一振，恍然大悟，原来 自己没有资源，整合资源也能创造价值。经过一番思 考，我在一张白纸上写下了“资源共享，优势互补，
强强联合”十二个字，没想到这竟然成为我追求事业发展，实现自我价值的方针。按照这个方针，我在2004年想到了“联盟商+会员”的双向整合的架构；2006年又灵光一现，想到并尝试以婚嫁购物为市场切入口，以消费返利为对接方式，运营“婚嫁优惠购物团”的项目；直到2011年，再次尝试运营服务于居民生活消费的项目“优乐客”。虽然项目因种种原因再一次中断，但仍然不改初衷，以姜太翁钓鱼的姿态等待新的时机。 这段历程，让我坚定的认为，做O2O就需要有整合性思维。 回想起来，为什么尝试以婚嫁购物切入市场？最大的原因在于婚嫁购物是一次系列消费过程，而系列消费涉及不同行业的商家，这样才有了整合的价值。后来，我还想到另一项系列消费：居室装修，同样具备整合的价值；再后来，为何要尝试涉及 “吃穿住用行，娱学医健美” 生活消费十大层面的消费经纪服务，也是因为生活消费系列的资源整合有着更为巨大的价值。 另外，零售业为何能诞生超级巨头？为何互联网行业越来越多的巨头都是做平台的？还是因为他们尽管没有创造、生产资源，但能够整合资源，成为规则的制定者，从而创造了巨大的价值。这也是笔者在《试水O2O运营，做“片”还是做“线”？》一文中为什么主张要做片的原因。 二、系统性思维 一旦O2O项目没有用系统性思维来做思考，同样会引发问题。 有的为了赢得更多用户，牺牲了商家利益，比如团购，最初要争取到特别低的价格，但时间久了，实诚的商家才发现做团购是得不偿失的网推，即使再做团购，也不再给那么低的价格了。试问，没有了特价优势的团购和其他O2O模式有何区别呢？当然，笔者不是否定做特价，而是必须要考虑到是否会伤害商家利益的前提下，用最合理的方式做特价，这就要用系
经营模式分析报告
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
O2O商业模式及发展策略(英文)
O2O Business Patterns and Developing Strategies O2O商业模式及策略 Casillas J C. Abstract To most of people, O2O (Offline to Online) it is not difficult to understand. More than a decade ago, that is, a Brick and Click formulation, actually that is the prototype of the O2O.With the further development of electricity, and in recent years, mobile Internet is beyond ordinary people imagine the pace of development, make O2O business model more rich, let more O2O mentioned. However, the majority of O2O discussion often too shallow layers. Therefore, it is necessary to understand the O2O business model, and think about effective O2O strategy. Key words: O2O business pattern; Electronic commerce; Development strategy 摘要 对于许多人而言，O2O（Offline to Online）并不难理解。十几年前，即有Brick and Click的提法，其实那就是O2O的原型。随着电商的深入发展，以及近年来移动互联网超出常人想象的发展速度，让O2O的商业模式变得更丰富，让O2O更多被提及。然而，目前多数的O2O讨论常流于浅层次。为此，有必要深入理解当今O2O商业模式，并思考有效的O2O策略。 关键词：O2O 商业模式；电子商务；发展策略 1 Introduction O2O mainly depending on the degree of active network goods to complete the construction of the actual goods store, carry, people can choose their own goods at home at any time and complete the related transactions, then can enjoy the activities of the entity stores offer directly. The basic existing way is to use a discount, sales information and service standard of complete online business structure transformation. This is like is the center of the network as offline trading platform, the shop which can be realized using this channel, assures the consumer also dispense with the trouble that the entity shop and the goods directly to screening, this convenient service process started by most Internet users, and promote its has been towards larger scale expansion and development. 1 引言 O2O 主要是根据网络商品的活跃程度完成实际商品店的建设、搬运，人们随时可以在家挑选自己喜欢的商品并完成相关交易，之后便可直接享受到实体商店提供的活动优惠。其基本存在方式就是利用打折、销售情况信息和服务标准等完成商务结构线上改造。这就好比是将网络作为线下交易的中心平台，商店既可以利用这种渠道实现揽客，消费者也免去了到实体店的麻烦并能直接进行商品筛选，这种方便的服务流程开始受到大多数网民的追捧，并促进其一直朝着更大的规模扩建和发展。 2 The background and objectives of O2O Is the background of the O2O business model, in addition to pure Offline business or community, other business or community may have Offline (Offline) and Online (Online) two pieces, need to get through. Current situation is that many businesses online and offline business/community contact closely, even fragmented, online and offline business or community to enterprises' development is adverse, it also clearly against the idea of integrated marketing communications. In fact, online and offline play a different role respectively, through each other can make offline and online resources play to their respective characteristics, respectively, the two sides form partnerships, so more conducive to the comprehensive development of the enterprise, to produce more benefits. In the end of the O2O fundamental goal is to get through offline and online. From the concrete situation, O2O is divided into the development of new customers and retaining old customers two stage, two stages have different goals. For the new customer development stage, the main target of the O2O has two kinds: one kind is drainage to offline, another kind is the drainage to online. For retaining old customers stage, O2O's main goal is to let the offline and online through each other, and form can continue to a virtuous cycle of the closed loop, let the customer constantly shuttling between online and offline.O2O combination of four different business model for the application of the O2O, one thing must first clear train of thought, namely the O2O are contain both online and offline business or community enterprise, its have four kinds of offline online portfolio model. 2 O2O商业模式的背景与目标 O2O商业模式的背景是，除纯线下业务或社区外，其他业务或社区都可能有线下（Offline）及线上（Online）两块，需要将二者打通。目前情况是许多企业的线上及线下业务/社区联系不紧密，甚至是割裂的，这对企业的线上
游戏运营商盈利模式分析—基于腾讯游戏与网易游戏比较研究
游戏运营商盈利模式分析——基于腾讯游戏与网易游戏比 较研究指导教师：王作者：系别：旅游管理学院专业：市场营销学号：071401054 完成时间：2011 年4 月20 日内容摘要2010 年，互联网和移动网游戏市场规 模巨大。由此可见，网络游戏运营商的利润非常巨大，而随着网络玩家数量的持续不断的增多，不难推断，网络游戏产业的市场规模也将不断扩大。同质化、缺乏创新仍是我国 游戏行业的通病，如果不加以解决，未来几年，行业增长将继续放缓，甚至可能出现负增长。而最近也的确出现了不少网络游戏的停止运营。所以，网络游戏运营商如果没有良好的盈利模式为其提供意见，仅仅依靠换汤不换药的游戏模式，炒作型的代言宣传，最终很难进入真正的良性循环，无法进行永久经营。鉴于此，对网络游戏运营商盈利模式的研究 就成了网络游戏从业者亟待解决的难题。本文先对国内外网络游戏运营商的发展概况进行综述，了解其基本概念以及存在的问题，然后再通过对网易游戏与腾讯游戏国内两大网络游戏运营商的盈利模式在时间上，收费方式，增值服务等方面的比较，总结各自的优劣，提出成功的网络游戏运营商盈利模式的规律，同时也提出笔者对其他盈利模式的探索，旨在帮助我国网络游戏运营商走上一条长远的盈利道路。关 键词：网络游戏运营商腾讯游戏网易游戏盈利模式Abstract In 2010 the online games have a large market size. On
the face of it the online gamesOperators yields big profits. And as the number of the online games player grow large see nohard online games industry also will have large market size. Homogeneous and lack of prime power of innovation is the common trouble of the onlinegames industry. If we don’t solve this problem the growth of the online games industry willslow down or even decrease. And recently some online games have already closure. So if theonline games Operators haven’t the good business model to consult only depend on theinvariable game mode or speculate publicize which is hard to access to the virtuous cycle andforever management. In this situation the research on the profit model of online game operators has been theunsolved problem for their practitioners. This study provides an overview about thedevelopment of online game operators and finds out its fundamental concepts and existingproblems. Through the comparison of profitable model between Netease and Tencent whichare two major online game operators in China on the aspects of time charging methodvalue-added service the writer summarizes their own advantages and puts forward the law ofsuccessful profit models. Meanwhile the writer also explores other models aiming atassisting China’s online game operators in adopting a sustainable profit model.