职位评价要素定义分等明细表(岗位评估)

附表一：

职位评价要素定义、分等明细表

第二部分：任职资格因素定义和分级表

附表二：

员工评价要素定义、分等明细表第一部分：态度因素的定义与分级表（总权重为20%）

第二部分：能力因素、任职资格因素的定义与分级表（总权重为80%）

续上表

说明：

第二部分：能力因素、任职资格因素的各个因素的权重由用人部门的部门主管与人力资源主管部门根据不同的岗位进行具体确定，但各个因素的权重总和要与本部分的总权重相同。

【360度考核】公司能力素质360度评估表(中层干部)

公司中层干部能力素质360度评估表问卷说明企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功敢于承担富有挑战、压力性的责任；以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信低效表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套做一套不愿承担额外的工作任务当决策失误时总是推托责任、寻找借口。工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力

HR-岗位评价要素计点法

要素计点法要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：

描述。到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度, 如下图6所示：图6：HAY三要素评估法

CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

职位评价要素定义分等明细表模板

职位评价要素定义分等明细表职位评价要素定义、分等明细表第一部分: 责任因素的定义与分级表( 选定一项)

1因素名称: 职权因素定义: 指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级和界限说明 1.完全按照指令进行工作, 无需思考0 2.承办一项或几项具体工作, 而且要提出初步处理意见或建议10 3.分管一项或几项工作, 提出具体方案, 直接做出决定20 4.协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作40 5.负责部门的全面工作80 6.协助公司领导负责公司多个部门的工作160 7.负责公司的全面工作240 2 因素名称: 责任轻重因素定义: 指本职位所从事的工作中如不小心出现失误, 在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围等级和界限说明 1.工作失误, 基本不造成什么影响 5 2.工作失误, 可能会给本部门造成一定的影响20 3.工作失误, 可能会给本部门造成较严重影响40 4.工作失误, 可能会给公司带来一定的影响80 5.工作失误, 可能会给公司带来较为严重的影响160 6.工作失误, 可能会导致极为严重的影响240 3因素名称: 指导监督因素定义: 指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级界限说明和评分标准 1.无监督指导下属0 2.虽无下属, 可是经常在授权下监督某些事务或者对她人工作进行指导15 3.监督指导2个以下的一般员工30 4.监督指导3至10个一般员工60 5.监督指导10至20个一般员工80 6.监督指导部门总经理120 7.监督指导公司的全面工作180 4因素名称: 工作复杂性因素定义: 反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。一般以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界限说明和评分标准 1.日常的事务性工作, 只需要简单的常识即可工作 5 30 2.有一定的可是较为简单的方法和程序, 需要一定的经验和培训, 工作较为固定 3.经常遇到不确定的情况, 需要按照较为复杂的规则进行处理60 4.工作中接触的人、物、事件较多, 需要主动探索解决办法120 5.工作中处理大量的人、财、物信息, 需要高超的处理技巧180 5因素名称: 工作方法因素定义: 指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度等级界限说明和评分标准

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。（1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。（2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。（3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。（4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。（5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：

公司各个岗位360度考核表

360度绩效考核表一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表档数名称范围一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工；部门负责人经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、主管级某组负责人、中级专业人员主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台；工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；

4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。考评岗位考核人数共计考核者构成上级同级同事下级自评本部门其他部门管理层 5 1 0 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。

2020年(岗位职责)岗位评价要素与定义分级表

目录一、岗位评价要素与定义分级表.......................................................................................................... A-知识水平与能力总权重10分................................................................................................................ B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分.................................................................................... C-工作复杂程度总权重15分.................................................................................................................... D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分.................................................................................... E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 ........................................................................ 二、打分工具：岗位评价打分表.......................................................................................................... 三、员工能力素质评价模型.................................................................................................................. 表一各类人员能力素质指标表........................................................................................................................ 表二员工能力素质表........................................................................................................................................ 表三能力素质评分对应表.................................................................................................................................. 表四结果等级对应表........................................................................................................................................

岗位评价因素定义与分级表

附件1－岗位评价操作指导书一、操作步骤： 1)在进行评价之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、工作任务等基础信息，充分了解岗位说明书相关内容； 2)理解并熟悉《岗位评价因素表》中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述； 3)按照岗位的顺序对各因素进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素。二、注意事项： 1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格因素上要查阅岗位说明书中的信息； 2)在某些因素维度上，下属员工可能会比上级获得更高的评价结果； 3)在打分过程中，对于赋分标准不完全确定的因素，可以分析岗位的实际情况，在相邻两个分档之间取值； 4)若有不清楚的问题，请及时询问项目组人员。三、会场纪律： 1)岗位评价属于公司重要工作，希望遵照项目组的统一时间安排； 2)关闭手机； 3)会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有信息不得向会场外传播扩散； 4)打分过程中不得相互讨论，独立进行评分； 5)各位评委必须全程参加评价，不得中途退出，否则整个评价将视为无效；

岗位评价因素表

█ 1、责任因素（400） 1.1风险责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资金运作、产品开发、信贷、贸易及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作 1.2经营责任 1.3决策的层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为 1.4领导管理的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理 1.5内部协调责任因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调

360度各岗位绩效考核表.doc

360度人员绩效考核表经理人员能力考核表评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"

职员具体工作能力考核表

管理员工考核表姓名：部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日注：以下部分为行政人事部及总经理填写。人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________

岗位分析之工作要素分析法内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。（1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。（2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。（3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。（4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。（5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。（2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备的。（3）缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后员工所缺乏的但却是必须具备的。

翰威特职位评估要素一览表

基础知识与技能水平遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程阅读资料，信息提取，进行基本运算会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息高度受限制的影响力局限于本职位直接工作领域实质施加间接、辅助影响不存在职位范围外的责任工作任务内容明确规定具备具体的工作步骤和内容需遵循既定工作计划已存在明确的解决方案例行的、常规化工作性质工作受到严格监督与管理受直接上级的经常性监督偶尔具有行动自由工作结果常由他人审核基本的口头与书面表达能力需具备一般性礼节最基本的人际交流常用的行政支持或技术能力收集、整理及/或分析信息参考多个明确、多步骤规程某知识领域内具备具体而普遍的知识使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力限于本工作领域针对直接相关活动施加暂时影响实质施加间接、辅助影响具备有限的责任工作职务有既定程序参考多种既定的备选解决方案解决问题时可得到同事/主管的支持工作受到一定程度的监督与管理受主管定期监督或工作规范与过程的约束具有一定的自由度可为他人提供指导无监督职责传达基本事实依照固定的书面格式传达详细的日常信息沟通对象已了解沟通话题较深的知识或技术能力具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力日常工作影响其它工作团队或小组所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队或小组的活动进行分担可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供相关信息工作职务通常为多样化的依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询通过判断选择并确定行动计划可修改普遍操作原则运用到改变的环境中解决问题通常依据过去先例工作受到有限的指导与监督根据既定目标自行制定工作日程较少受到监督可自由选择方法，提供改进建议可担当“领导者”角色解释简单信息答复具体的询问沟通对象不一定了解该话题的相关领域需运用一定的书面或口头表达技能专业理论知识于实际工作中运用的能力具备相当程度专业知识编写报告并进行解释熟知理论及标准操作方案协助制定新方法与新规程解决本职能领域的相关实际问题对下属工作团队或小组产生显着的影响力为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析并提出建议或要求工作职务具备少量的过去先例解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理念进行判断和适应化的运用解决问题通常本职能领域的政策和制度监督团队指导某个团队或小组的工作全面负责该工作团队的绩效与人事方案指导工作指导特殊项目或遵照一般指导制定计划解释复杂或存在争议的信息需交流复杂、综合性信息进行讲演介绍对象只具备初级知识需仔细斟酌，以维持良好的合作关系全面掌握本职能的能力深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式创建新方法、新系统与新流程全面理解一个主要专业领域的实际问题对本部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权对本部门产生总体影响可在既定权限内审批费用或提供服务提出的各种意见与建议总被采纳工作职责复杂化，并具备一般决策能力为主要部门的工作设定目标需判断来明确和分析问题评估现有计划与系统据有限资源制定解决方案需要设定新的解决方案指导主要部门的工作确定部门工作标准协调相关部门管理工作管理本部门的预算广泛的独立的工作自由度所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响针对复杂事件为他人提供建议经常提出建议需进行解释说明，提供多种解决方案向众人进行公开讲演介绍运用大量的技巧实现一定程度的劝说全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法理解并整合多个工作领域的关键信息为本职能领域的专家对本职能领域的运作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用全权负责调配具体行动计划中的资源工作职责多元化，具备重要决策能力解决意义重大问题，为本职能领域设定目标参与制定公司长期目标据有限信息制定解决方案协调和管理两个或多个主要部门的运作管理多个部门，整合各部门目标与其它职能领域相互影响制订本职能领域的计划及政策促进企业策略的制定针对复杂事件进行协调与谈判促使冲突各方达成共识解决争端需高超的劝说与谈判技能

岗位价值评估系统要素说明及定义(精)

岗位价值评估系统要素说明及定义以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一、对公司的影响（权重20%，20 分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：

工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2. 创造性（50%,10分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

岗位评估要素分析--工作难度

岗位评估要素分析---工作难度 1.工作复杂性（可选方案一）定义：指在工作中履行职责的复杂程度。说明：判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。等级1：（10分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害等级2：（40分）只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作。等级3：（60分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。等级4：（80分）工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题能力。等级5：（100分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。工作复杂性（可选方案二）定义：指在工作中履行职责的复杂程度。说明：通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。等级1：（10分）日常的事务性工作，只需简单的常识即可以工作。等级2：（40分）有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定。

等级3：（60分）经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理。等级4：（80分）工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法。等级5：（100分）工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧。 2.工作创新性定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。等级1：（5分）无需创造或改进，一切已经有明确的规定。等级2：（20分）在工作范围内进行一般性的更新，按照现行的办法进行操作。等级3：（50分）改进和发展现有的方法和技术，主要借鉴企业内部相关的经验。等级4：（80分）创立新的方法和技术，主要借鉴企业的外部的相关经验。等级5：（100分）明确是发明性的工作，基本没有可以借鉴的经验。 3.工作压力定义：指工作本身给任职者带来的压力。说明：根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断。

职位评价要素定义、分等明细表(doc7页)

职位评价要素定义、分等明细表第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围

1. 完全相同，按照固定的规则进行 5 2. 大部分相同，由较为简单的操作规程 30 3. 一半相冋，需要发挥一定的主观能动性 60 4. 大部分不同 120 5. 完全不同 180 因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来” 指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事等级界限说明和评分标准 1. 基本上与他人没有沟通协调的事项 0 2. 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 10 3. 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 30 4. 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 60 5. 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作 120 6. 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动 180 因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求等级界限说明和评分标准 1. 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 0 2. 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 10 3. 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排 30 4. 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调 100 5. 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 150 6. 战略远景层次的计划制定 180 第二部分：任职资格因素定义和分级表等级界限说明和评分标准 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能 90 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 1. 小学 5 2. 初中 10 3. 高中毕业和中专 30 4. 大学专科 60 5. 大学本科 100 6. 硕士研究生 180 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级界限说明和评分标准其判断的基准是国民教育水平。注 y 程丿予为素疋日

岗位360度评价要素表(营销类)-360度评价自己

岗位360度评价要素表（营销类）:360度评价自己企业营销类岗位360度评价要素表使用说明： 1.该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。 2.评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。 3.评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4.在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别的不同附加个性化量化标准。序号评价要项评价等级评价等级描述 1 计划能力优秀积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划良好工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条发生变化时，迅速对计划做出有效的调整称职有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整基本称职工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓不称职工作无计划，随意性很大；

不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 2 执行能力优秀经常提前、超标准地完成任务良好能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准称职基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助基本称职偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进不称职经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 3 沟通协调能力优秀能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作良好能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，说服他人配合自己称职尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关系基本称职经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响不称职很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 4 专业知识技能优秀精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、复杂的任务

岗位评估的方法大全

曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全曾庆学智网常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

工作岗位要素评价标准

工作岗位要素评价标准 1.岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累所获得的知识。学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历。 1.1 要求具有高中、中技毕业，经过岗位培训或中专毕业的文化水平，了解基本的专业理论知识和操作知识。（40分） 1.2 要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格）的文化水平，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识。（60分） 1.3 要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业，有3年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业只务资格）的文化水平，掌握专业理论和全面的操作知识。（80分）1.4 要求具有大学本科毕业的文化水平，有8年以上专业工作经历，并获得相应知识（或大专毕业，具有10年以上专业工作经历，并进修获得相应的知识或有中级专业理论和全面的操作知识）。（100分） 1.5 要求具有研究生毕业或相当程度（指具有相当于高级专业职务任职资格）的文化水平，系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状及发展方向。（120分） 1.6 要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓能力，掌握国内外同行业的现状和发展方向。（150分） 2.岗位所需能力指从事岗位工作必须具备的操作能力、智力能力和程度，如运算、撰写、分析、判断、公关、设计、组织、指挥等能力。 2.1要求具有简单操作和按企业规章制度、标准、程序从事辅助性业务工作能力。（25分）2.2 要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作的能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上。（40分） 2.3 要求能够进行比较复杂的操作和按照大量的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作4年以上。（60分） 2.4 要求能进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力，一般需从事相当助理级专业职务工作2年以上。（80分） 2.5 要求能够独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉谈判及撰写工作报告、总结的能力。（100分） 2.6 要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的实际问题（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文。（120分） 2.7 要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。（150分）