组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同(下)

组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同

（下）

徐莉

中国青年政治学院教授

二、认识领导与管理的不同

（一）领导与管理的性质不同

下一部分，我要把这两者分开了。第一个，领导与管理的性质不同。领导是一种特殊的影响力，它特殊在什么地方呢？我可以不依赖法定权力，我可以运用我个人的权力，对被领导者产生的是什么样的一种效果呢？是自愿的追随，是心悦诚服形成的满意和承诺。我对领导形成承诺，你就愿意追随他，我忠心耿耿，是这样的一种特殊的影响力，不是一个强制的，控制的硬性的力量，那是法定权力的运用，是管理。权力基础是不一样的，一个更多的是个人权力的运用，一个更多的是法定权力的运用或者说我不得不依赖法定权力，否则的话，在座的各位，虽然你们在单位里边都是领导，但是到了这个特殊的集体，新的一个小组织、小群体组成了，如果你不是班长，不是书记的话，假设没有给你这样的一个法定的权力，你今天突然说：“今天大家别走，我要开一个会，谈谈咱班的班级工作。”这就是管理这个事情一定要依赖于法定权力。没有法定权力决然做不了，也就是中国人说，“不在其位怎么谋其政”，这是第一点。

（二）领导与管理的权力影响效果不同

第一点再继续深入了解，咱们要继续要了解不同类型权力运用以后的结果，权力运用的结果。这是权力运用的大致的一个过程的一个模型。最后要产生一个对下属的权力感知的一个结果状态。不同的权力，最后一种对下属运用以后潜在的反映是不同的，当然有更为复杂的模型，对简单的模型，强制的权力运用一定要慎重，最好慎重引用，因为它容易引起关系紧张，冲突，复仇，抵制，你用不好就容易这样。

强制和报酬的权力，法定的权力更多的运用交易行为。我有目标，我有任务，我替代你下次做什么，如果你做出来了给你什么好处，交易性的行为。别人也就是一个服从，谈不在精神层面，在价值观层面，我真的投入我的激情，我真的愿意追随你，我不负牺牲，我像志愿者一样产生组织公民行为，什么叫组织公民行为？超过组织里正式契约规定的行为。我自

动地协作，我自动地加班，这个地方没有什么东西来衡量我的绩效，也不会给我相应的报酬，这就叫组织公民行为，合法的权力上边运用，基本上很难达到这种承诺带来的组织公民行为。但是，个人权力的运用，像专家权力，情感这一类，关系权力、参照权力，这一类权力的运用往往能引起员工的追随和承诺。我们经常看报纸，尤其在我党报刊上经常看到这样的文字，而有的时候对政治的问题，对有一些这样的一种经常的把我们作为客体的所谓的训导，有的时候是一种逆反，反感，我们学了权力的理论以后，大家会发现，所有的这些看着像口号似的一些文字，大家发现了吗？看看左边这些变量，这是自变量，品德学识、才能作风、心理健康、情商问题，精神风貌问题，都是个人权力的来源。右边因变量产生的承诺和追随。我们不外乎平时政治教化的一些语言，对领导干部经常教导的话，我们用理论来解释，对他们就不太那么反感了。

而共产党为什么能建立中华人民共和国，能打败国民党？我认为与当时共产党的领导力非凡有关。毛泽东可能没有学过领导学、组织行为学，但是毛泽东深谙领导之道。你看毛泽东说的话，什么叫领导？不是盛气凌人，不是用强制的权力，不是用法定的权力，而是要正确的政策意味着价值观、使命、内部的正确。政策就在价值观层面，就在信仰层面。我们的身体力行，什么叫模范工作？身体力行，超凡魅力型的领导行为的一个行为类型，就是模范的工作是他的政治语言，我们用领导学，因为我在学校里既讲领导学，又讲组织行为学。它实际上是超凡部分魅力型的一个领导行为类型之一，叫身体力行的领导，是角色示范，是一种榜样的一种行为，说服和教育，不是命令，而是通过沟通赢得的追随者，赢得的联盟，我愿意跟你一拨，我可能加入你的党了，我可能不是你这个党，我是党外人士，我是党外人士，我是别的党，我是无党派认识，但是我愿意给你形成联盟。这就是本事，我发自内心地愿意接受你的建议。他才能从在野党才能到今天的执政，但是现在党中央担心的就是用领导学来解释，组织行为学来解释，不就是担心我们现在的领导力的大大的降低，危机在这儿，总书记多少次讲话，不外乎今天用领导学的理论，用组织行为学的理论来解读。他不外乎是用政治语言，我们现在用学术的语言来解读他的担忧，真的是危险的。

领导者唯一的定义是其后边有追随者。我们就看，追随者是认同领导者的理想，他的价值观的，愿意和他一起结成伙伴关系来追随这个目标的，我们叫追随者，我们是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？又有分歧了。现在出现了两对概念，一个是领导者对应的叫追随者，是最为贴切、恰当的。咱们讲到这儿，大家都能理解的，一个是管理者和被管理者，这是一对。假设我的团队，我领导的一个部门是10个下属，11个人，我是一个科长，底下有10个科员，是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？有的人就被我带到坑里去了，

有的人还坚定不移地认为还是追随者的范围大。为什么大家改变了当初的看法呢？有一部分声音就没了，被管理者的范围大的声音更多了，为什么？就是因为我的一个限定，我一限定，你考虑的思维就局限在11人了。我这么部门，如果局限在我这个部门，当然被管理者只有10个人，追随者再多也超不过10个人，小于、等于10个人，但是，你想想，你要放到全组织，甚至要放大组织外部，全世界去考虑。

你想想毛泽东，你想想雷锋，雷锋一个班长，但是有多少追随者，跨越时空，跨越组织界限。你可以让你的上司特别欣赏你，他就处处给你创造条件，帮助你成长，最终你可能成长超过他，领导他。他可以成为你的追随者，他支持你，喜欢你，到处给你创造机会，到处推荐你，宣传你。他从某种角度来看，难道不是你的追随者吗？横向的，也是可以的。横向的关系，也可以跟你铁杆兄弟，铁杆姐妹，愿意什么时候都帮你往前冲，组织外部难道不可以吗？也是可以的。追随者是跨越上下组织层级，跨越横向的组织，职能部门的分割。跨越组织界限，所以追随者的范围更为广泛。

权力影响的范围，我们从追随者、被管理者的角度说了一下，另外还有一个领导力个人权力运用，不仅影响人的外部行为，它还影响人的精神层面、情感层面，但是管理更多的是行为的外部控制，它影响的范围也不如领导影响的范围来得大。

影响的时限，咱们看影响的实现，管理者的影响时限从什么开始到什么时候截至？任命一发布，我上台了，不管男女老少，他是不是一上台就开始了，他就可以指挥别人，命令别人，什么时候结束呢？卸任、调走、下台，那天你再指挥别人，你跟你说你就很不恰当了，别人就可以根本不理你了。领导力，个人权力的运用，如果说你过分依赖管理的强制的控制力、法定权力，尤其是滥用，是非常可怕的。最一般的情况下，也有中国人的俗话说的，“人一走，茶就凉”。为什么，你都不在那个位置上了，谁还在乎你？但是有的人调走了，可能还被免职了，根本不管你了，但是可能流着泪欢送他，或者是还偷偷地跟他联络。问他到哪个部门，我再跟你走吧，为什么？用通俗的话说，有人格魅力。不仅仅是是参照性权力的运用，他可能有关系权力的运用，他的学识，但我们用通俗的语言往往一个人格魅力概括一切，个人权力的运用，最后产生的结果，他的时限是不一样的。

权力的动态性和静态形式上呢？咱们看法定的权力，只要是你在这个职位上，处长、副处长，不管谁来当，基本上他的权力的含量就是这么大的，除非有一些变革，有一些特定的情况下，会增加你的权力一般的情况下，在这个职位上，这个职位是多大权力，就多大权力，相对来讲，比较静态，比较固定。但是个人权力的基础是动态的，这个与个人权力的另外一个特性也有关，个人的权力一定有实践性。法定的权力，不用你去验证自己是不是行，只要

任命了，说你行也行，不行也行。只要你任命了，大家都得听你指挥，你的法定权力，大家就得基本服从，这是传统，这是习俗，这是规章制度决定的，我的角色，结构给我规定的，他不需要实践，如果要让别人心悦诚服，你要有你的个人魅力，你有魅力吗？你得展示展示。你有学识吗？那你展示展示。你关心我们吗？你得有实际行动。是一定有实践性的。通过实践，大家发现，这个人真的很有魅力，这个人真的有本事，这个人对我们也真好啊，他有实践性。这里边还有一个特性——动态化。我孜孜不倦地终生学习，我们的知识的专家的权力来源不断地在变得越来越丰厚、渊博。我前十年注重修炼，我觉得45岁差不多，算了，够我混的了。我60岁退休，我55岁退休，还有10年、15年，我现在已经够苦的了，努力差不多。没想到时代发展得如此之快，五年之后你就落伍，在专家的权力来源上，你的含量就降低了。

有的人意志品行很好，官越当越大，权力控制越来越不够，于是道德败坏，贪污腐化，参照性的权力越来越没有了，它是动态的。在权力的运用上，领导更多的是授权，让下属成长。管理更多地对权力的科学、恰当的合理的运用。对法定权力恰当合理地运用。

我这么一说，大家会不会觉得，老师太强调个人权力了，这样说没有职位，我们也可以干一番大事业了，真的不是那么简单，这么讲，只是让大家理解清楚，组织里边有两种力量，一个是柔性的，一个是硬性的，一个是无形的，一个是有形的。这个组织要致力于这个组织的有效性，需要两种力量有机地糅合在一起的，不外乎是为了培养大家的领导力，绝对不是藐视法定权力。

法定权力非常重要，没有法定权力很多事情是没法做的，而且法定全力会给人一种心理的优势，也会给下属有一种天然地接受你的指挥的这样一种心理，这样一种义务。尤其是在权力距离特别大的国家，什么叫权力与距离特别大的国家？权力分配不平等，而且人们就接受这种不平等。我国是从一个权力距离比较大的国家，再走向权力距离比较小的一个国家的进程中。总的来讲，属于权力距离比较大的国家。在这样的国家里面，法定权力更为重要了。

应该说，一个管理者、领导者，从广义上来说如果他的有效是两种，法定权力和个人的权力，两大类权力应该是有机地结合运用，恰当运用的一个结果。

优秀的领导者往往都既是管理者，又是领导者。第一个概念是广义的。广义的领导者或者管理者，如果他是优秀的，往往他都是优秀的领导者，狭义的；优秀的管理者，狭义的。

优秀的狭义的领导者未见得能成为一个优秀的广义上的管理者。因为非正式的领导者相对还是简单。有的人在部门里面，很棒的一个人，大家觉得很优秀，人员很好，是一个非正式领导者，领导说要提拔他，一干不是那么回事，因为有了职务担负的责任，复杂的程度要

把非正式领导者要复杂得多得多。但是非正式领导者当然也是正式领导者的一个重要来源，但也不是说所有的非正式领导者都能做一个很好的政策领导者。

（三）领导与管理的职能不同

第三个领导与管理的不同，是他的职能不同，他的职能，有若干个重要的职能。首先我们来看一个职能，与决策有关，这个决策的领导和管理在内容、依据、方法和决策的实施上都有一些差别。决策的内容，管理决策的内容更为具体，微观。领导的决策往往涉及到一些根本性的问题，一些宏观性的长远性的一些问题的决策。决策的依据，管理是依据现实问题的出现，而领导的更多依据是老百姓的需求，组织内外部一些环境的一种趋势性的变化。方法，管理的决策的方法更多的是科学决策，比如说量化的一些分析，更多的是利用了科学管理理论那一套东西。领导的决策方法可能是定型的决策，是对趋势的预判、对价值观层面的判断。可能用的是定型的方法，是非程序化的，他用的一些决策的资源更多的基于价值观、经验、知觉、友情，很可能就是他的一些资源和依据。实施，他的实施，管理的实施，比如计划、组织、控制，他就开始实施了。

领导，他的实施往往通过他的号召，他的宣传，大家要追求一个愿景，我要让大家对这个愿景，不仅是我个人的愿景，还成为组织里面绝大多数人的愿景，形成联盟，就像我们平时说的，我联合群众，我是通俗的语言，但是在领导学里边，我要形成联盟，也就是要有追随者。难道组织里边所有的人都要成为我的追随者吗？也很难，可能有的时候也没有必要，在这个过程中，第一步也很难。比如搞一个组织变革，我这个组织大约有几千人，几百人，起码最早也得有3、5个核心人员，核心组织里边的关键人员。他得支持你，他得认同你的选择，随着工作的推进，再有5个、10个，20几个，30几个，起码有一些重要的人成为你的联盟。然后再激励、鼓舞。他是这一套行为体系，大家发现，两个用起来的劲是不一样的，最后要融合到一块儿，分不清你我，彼此也叫偶合，共同致力于组织的有效。

沃伦?本尼斯强调领导做什么？是与方向有关的，是定义使命的，是指效果的那一个，而管理者，是如何做的，是方法的，技术层面的，是竖的，这就是沃伦?本尼斯的一个区分方法，咱们从决策的角度来说。

另外，这个图片是约翰?科特的一个名著《变革的力量——领导与管理的差异》，变革的力量这本经典的名著，在这本书里边把领导行为和管理行为，他认为这两者是完全不同的一个各自有一套自己的行为体系，这个行为体系，刚才就描述了。

领导者指出了一个愿景，他做的工作是干吗的？通过自己的宣传，我身体力行，我形成

联盟，叫团结，叫联合群众，让大家追随，大家来做了，我遇到了艰难险阻，我要不断地给大家鼓舞士气，要激励。预期的结果出现之后，管理者可能就结束了，他就心安理得，我预期的这一套过程走完了以后，真的结果出现了，但领导者又细节化地开始下一轮新的一个追随梦想的开始，又开始组织变革，变革出现了。而管理的行为体系的愿景出来以后，我要制定具体的计划，目标要分解。计划人才物怎么样的一个配置，组织层面。第二步，确定人员，组织。第一步计划，第二步组织，第三步，进行的过程要对过程进行控制。最后，结果。正如有预见性，有条理性地出现，很心安理得，他的任务就完成了，但领导者又开始新的一轮的变革了，这就很清晰地描述了对决策实施的两套行为体系，是非常不一样的。

第二个，咱们来看看他的职能，在沟通、协调、激励和用人上。管理沟通，领导沟通。领导沟通更多的沟通价值观、思想、情感，这些无形的观点、思想、道德信仰，这些层面的沟通。为了干吗呢？这种沟通实际上还是为了寻找联盟，为了寻找追随者，为了把自己个人的愿景成为组织的愿景，为了发现他所要用的人才，他的沟通。而管理的沟通是怎么样呢？更多是关于工作任务的信息的列车。他要解决现实的一些问题。他的协调，要让大家步调一致来追求目标。而领导的协调是干吗的呢？领导的协调是联盟，其实就是寻找追随者，这都是联盟说得比较专业的语言，我们日常生活中都是拉一帮人干，没有一帮兄弟姐妹追随他，他怎么干，求他得拉一帮人干。他的协调是联盟。管理者的协调，是协调各种各样的人财物的资源，保证步调的一致。激励，领导是内激励，更多在精神层面，真的是一种内心力量的鼓舞，让他用激情投入工作。这是领导的激励，管理的激励更多的带有交易性和外部行为控制性。

有一个韩剧叫《大长今》很好看，这里边有一个主角，就是长今了。她有一段的职业生涯是在宫殿里做医女，相当于一个护士。当然，她的地位是非常低下的。低下到什么程度呢？一个医女，护士和医生的最大的区别，医生有什么权力？医生有一个最大的权力，就是处方权。护士经验再老道、再棒，职位再高，你是一个实习医生，我是一个护士长。你是没有处方权的。当时的医女的地位更为低下。有一段的故事情节，一帮达官贵人搞家庭的娱乐活动，就要让这些医女去陪酒，长今不去，有人给她穿小鞋，不让她通过医女资格的考试，她的地位类似像官妓差不多，地位是非常低贱的，这样一个人，当时的人力资源制度怎么能当一个王的御医呢？女人，医女，地位低贱的人怎么能当呢？是绝对不可能的。这些大臣，皇太后的反对绝对都是有道理的，制度是不可能的。第一次，她做，没做通，到后来经过无数的实践的检验，长今真的很有本事，他依赖于她，王的身体很差，这样的话，她就想让长今做御医，坚决地，死心塌地地就要挑战现代的人力资源管理制度。你反对吧，本来我想给他九品，

你反对，八品，又一个大臣反对七品，再一个大臣反对，六品，大臣一看动真格的了，没有办法了，那就认吧。行，长今做了医官了。意味着对现有人力资源制度的破坏，也可能意味着对现有人力资源制度的变革。这个怎么判断呢？关键是她的价值的方向，关键在这一点上。最后再给大家总结一下，整个讲的组织行为学里边的这些东西，都得找一个小的模型来评估一下，先给大家点一下。他可能是一种变革，也许带来了时代的变化，对妇女的价值等，时代的意义，社会的意义。不是指这个例子，就指领导行为，用人的行为或许也是一种破坏。也可能是神仙，也可能是妖魔鬼怪。

第二个，领导用人的一个特点，咱们看看韦尔奇用人的一个模型。韦尔奇把人才通过两个维度来衡量这个人，一个维度是核心价值观。我们的行为方式，我们的组织，什么样的存在状态是合理的。我们究竟追求什么？我们如何达成这个使命，这个目的。这都是一个价值观层面的东西，什么是正确的，什么是错误的。什么是可取的，什么是不可取的，都是一个价值观层面的。另外一个维度，他没有用能力，大家一定要注意，能力不意味着有绩效，能力只是一个指标，也是一种可能性，如果他没有工作的动机，如果他的工作动机恰恰是相反的，实际上最危险的就是这样的人。所以他用的是绩效指标，也分成两部分，一个是优秀，一个是差。价值观，一个是认同，一个是不认同，简单的大致的分类把复杂的领导实践大致化解在人可驾驭，可控制，可理解，可操作的范围，太复杂你也不能运用，如果一定都不分析，完全凭感觉来，那也是不行的，因为管理的问题，领导的问题越来越复杂了。这就出了四类人，第一类人，相当一孟子曾经分类说过，这一类人孟子叫“盛德的下属”，盛大的德行才能君主又不猜忌他。韦尔奇说这一类人对组织的核心价值观的认同，同时能力出众，业绩非常棒，这一类的人在组织里边可能并不占很多，达到10%也不错。这一类人往往是一路飙升。还有一类人，是对组织的核心价值观的认同，但是业绩、能力这方面的指标有一点弱。这一类的组织上的往往会给他一定的机会。比如说，再换一个岗位，再试一试，再出去接受接受教育，再派一个导师，派一个师傅指导，会给他机会。这一类的下属，孟子说叫“安定的下属”，他们是组织里边的稳定器，安全阀，衷心耿耿，但是能力不见得出众。在西游记团队里边，哪一个员工是这个类型呢？沙和尚。从来没有什么怨言，也不说个小话，就是挑一个担子，就踏踏实实，你看不见他的踪影，但是好像离开这个人还不行。这就是我们说的另类的员工。

还有一类，相对也比较简单，核心价值观不认同，同时业绩又很差，这一类的员工相对来讲会让他离职或者开除。但是如果考虑到一些具体的情况，比如说文化，如果说这个组织文化里边，关系特别重要，到处就是关系户，有一个这样的人是一个很重量级任务的一个亲