动态管理办法(1993)
浙江省城乡建设厅关于印发《浙江省建筑安装材料预算价格动态管理实施办法》的通知
浙建定[1993]181号
各市（地）建委、计委，省级有关厅（局）：
为正确贯彻建设厅，省计经委浙建定（1993）133号文，我们制订了《浙江省建筑安装材料预算价格动态管理实施办法》，现印发给你们，请认真组织实施，并对有关问题作如下通知：
一、在全省统一基价颁发前，各地应按本实施办法的有关规定按时编制，发布市场信息等项工作，以适应动态管理的需要。
二、工程结算办法：
1、一九九三年七月一日以后新开工的建筑工程，凡以一九八八年基价直接费及现行的人工费，机械费调整为计费基数的，应按本实施办法计算材料价差，差按厅浙建定（1993）18号文计取有关费用，凡以一九八八年以后新编基价直接费（指使用新编单估表的地区）为计费基数的，材料价差按本实施办法计取。
2、一九九三年六月三十日前已开工的续建工程，应分段结算，六月三十日前完成的工程量，按原办法结算，七月一日后完成的工程量第1条原则结算。
3、安装工程、市政工程、园林及仿古建筑工程、房屋修缮工程等，按上述原则办理结算。
三、各地在施行过程中发现有关问题，请告省建筑定额站，以及时研究解决。
附件：浙江省建筑安装材料预算价格动态管理实施办法。
一九九三年九月十八日附件：
浙江省建筑安装材料预算价格动态管理实施办法
一、总则
建筑安装材料预算价格动态管理，是合理确定与有效控制建设工程造价，正确评价基本建设投资效益的重要环节，为使本省建筑安装材料预算价格动态管理规范化，根据省建设厅、省计经委浙建定（1993）133号文件精神，特制订本实施办法。
建筑安装材料预算价格动态管理应建立既有利于政府的宏观调控，又有利于市场的公平竞争，管与放相结合的调控机制，应引导投资者把奖金打足，为施工企业自主经营创造外部环境，应遵循价值规律，客观反映建筑安装材料的市场动态价格水平，全额反映建设工程的材料费成本。
本实施办法适用于本省一般工业与民用建筑安装工程和市政，园林及仿古建筑、房屋修缮、装饰等工程，是编制浙江省统一基价、市场信息价格的依据，也是结算材料价款和计算材料价差的依据。
本实施办法所指建筑安装材料预算价格动态管理，系指在全省统一基价的基础上，各市（地）根据当地的市场行情定期发布市场信息价，并据以计算材料价差的管理制度。所述\"基价\"包括浙江省建筑安装材料预算价格及据此编制的分项工程单位价格（单位估价表），其编制周期一般为三、四年：\"市场信息价\"包括单项材料市场信息价及据此测算的价格指数，各地一般应按月（或季）发布。
基价、市场信息价是实施建筑安装材料预算价格动态管理的基础和依据，也是编制工程预（结）算（标底）的依据，以及招标工程报价的基础。
二、动态管理制度
基价和市场信息价实行分工负责、分级管理。
浙江省建筑安装材料预算价格由省建筑定额站会同省建设银行等有关部门负责编制，单位估价表由省建筑定额站负责组织编制。全省各市（地）一般不再编制当地材料预算价格及单位估价表，统一使用上述基价。
市场信息价由省、市（地）各级建筑定额站会同当地同级建设银行等有关部门组成造价信息中心按照管理权限分别负责编制、发布。各级造价信息中心接受省建筑定额站、当地同级造价行政主管部门的业务指导和监督。
浙江省建筑安装材料预算价格的编制范围应根据工程造价的计价需要合理确定并分类。主要包括新建、扩建、改建和技术改造工程项目中经加工或安装，直接或间接应用在建筑安装工程实体中的非设备性材料（含定额内的计价和非计价材料以及工程设计图纸上采用的非设备性材料）。具体指：建筑安装工程的直接和间接消耗材料，经加工的半成品、成品、按商品价格供应的购入商品构件。
市场信息价的编制范围应在浙江省建筑安装材料预算价格的基础上，根据市场价格的变动水平予以选定，单项材料的品种，规格可参照相应预算定额的取定权数予以确定。
省级造价信息中心负责发布：安装材料，火工、保温、绝热、防腐材料，市政、园林及仿古建筑工程专用材料，以及基价范围以外的无价材料等的市场信息价，按季汇编各市（地）的市场信息价。
市（地）级造价信息中心负责发布当地（含各县）的：钢材、水泥、木材及其制品，地方材料（砖、瓦、砂、石、灰）、装饰材料等单项材料市场信息价和其它次要材料价格指数，本地区常用的地区性材料市场信息价，以及省发布的市场信息价与当地市场信息价单位差价在±5%以上的其它建筑安装主要材料市场信息价。
各级造价信息中心在发布市场信息价时应分别编印单项材料市场信息价，次要材料价格指数，并应测算、发布相应的参考综合价格指数。
各级造价信息中心编制、发布市场信息价不再履行报批手续由造价信息中心于当月二十日前印发（价格未作调整的材料，在印发时应重新编入），并及时报送省建筑定额站。
各级造价信息中心开展业务工作时，在经济上可实行独立核算和有偿服务。
三、材料价格编制
材料预算价格系指材料自采购地9交货地、生产厂）运达施工现场（工工地仓库）的全部费用。其费用组成内容包括，预算供应价，运杂费及采购保管费。
材料预算价格计算公式：
材料预算价格=（预算供应价+运杂费）×（1+采购保管费率）
其中：预算供应价=（材料原价+进货费）×（1+供销部门经营费率）
材料市场信息价是指根据当地一定时期内材料的市场供应（或采购）价格水平，并按材料预算价格费用组成内容编制的价格。其相应的计算公式可表示为：
材料市场信息价=（市场供应价+运杂费）×（1+采购保管费率）
编制、印发材料预算价格、材料市场信息价应将材料供应价与运杂费、采购保管费相分离，并在一定时期内固定运杂费及采购保管费的水平。
（一）材料供应价的确定
预算供应价系指为编制材料预算价格，确定基价水平所取定的基础价格。凡国家或地方实行计划价，指导价的材料，可按计划价或指导价编制，凡国家或地方实行价格放开的材料应按市场供应价编制。
市场供应价系指根据施工企业的材料采购价、建材生产企业销售部门以及建材经销部门等提供的供应价，经删去最高价和最低价后，按（上价+中价×4+下价）/6计算的价格。它应反映当地相应时期内材料的市场供应（或采购）价格水平。
市场供应价的信息源一般不应少于5个，市场供应价的采价日期一般应固定在当月5日-15日。
材料供应价已包括了进货费、供销部门经营费、包装费等有关费用。不包括包装品押金，也不计减包装品残值。
（二）材料运杂费的计算
材料运杂费系指材料自采购地（交货地、生产厂）运至施工现场（包括经中转仓库及加工厂转运）过程中所支出的全部运输费用。包括装卸费、运输费、经仓中转费、场外运输和中转损耗及其它附加费。
运杂费用可按以下原则计算：
1、大宗材料运杂费应按里程运价计算。
（1）市内综合运距：杭州市区为20Km，其他市（地）区为10Km，县（市）城关为5Km。
（2）市外运距按起点算至组价范围最近边缘止。
（3）材料经仓比可按以下标准确定：
钢材100%
水泥10%
砖、瓦15%
其余材料一般不考虑经仓比，经仓距离应根据当地实际情况自行确定。
（4）材料场外运输（含中转）损耗率可按以下标准确定：
标准砖、空心砖 1.5% 粘土瓦件 2.0%
琉璃瓦件 1.0% 散装水泥 1.5%
袋装水泥 1.0% 黄砂 2.0%
碎石、卵石、白石子 1.0% 玻璃及其制品 4.0%
沥青0.5% 泡沫砼块 2.0%
陶土管0.5% 耐火砖0.5%
磁砖 1.0% 陶瓷器具 1.0%
石棉瓦 1.0% 灯具0.5%
石膏制品 2.0% 煤 1.0%
炉渣 1.0% 砼管0.5%
石屑、石粉 2.0% 石灰 1.5%
石棉粉0.5%
（5）材料单位运输量的确定（公路运输）：
材料名称单位运量(t)
\'九五砖万块25.00
八五砖万块17.50
耐火砖万块56.00
小青瓦万张 6.00
平脊瓦万张35.00
杉木立米0.70
松木立米 1.00
毛竹百支 1.75
黄砂立米 1.30
石子立米 1.36
石粉立米 1.50
块石立米 1.70
4\"水泥管100只 1.50
6\"水泥管100只 3.50
9\"水泥管100只 5.00
12\"水泥管100只8.50
15\"水泥管100只14.50
18\"水泥管100只18.50
21\"水泥管100只23.00
24\"水泥管100只25.00
（6）轻泡材料(指每吨货物体积在3立方米以上的材料)，装载率按3立方米折合成一吨计算。
（7）运价标准及危险、易碎、易燃材料等均按交通主管部门的有关计算。
2、非大宗材料运杂费可按费率运价计算。
计算式为：
运杂费=材料供应价×运价费率
费率标准如下；
（1）水、卫、电气材料
本埠 1.8% 外埠4.3%
（2）有色金属管材，高压阀门、电缆
本（外）埠统一按0.25%计算。
（3）其他材料
本埠0.8% 外埠2.5%
（三）材料采购保管费
材料采购保管费系指材料部门为组织采购、供应和保管材料过程中所需的各项费用。
计算式为：
材料采购保管费=（材料供应价+运杂费）×采购保管费率（%）
材料采购保管费率标准如下：
（1）水、卫、电气材料 2.4%
（2）购入商品构件 1.5%
（3）其它材料 2.8%
材料采购保管费内容包括：
（1）采保人员工资
（2）办公费
（3）差旅交通费
（4）固定资产使用费
（5）工具、用具使用费
（6）检验试验费
（7）储存损耗费
（8）采购、运输印花税
（9）其他费用
凡施工企业同意由建设单位采购供应的实物材料，施工企业应当将材料款按相应款项退还，材料采购保管费按60%计入退款额内。
四、材料价格指数测算
材料价格指数系指建筑安装材料因其市场价格的变动，产生对基价水平的相对变化值，它是徇材料价格浮动幅度的一项数量指标。
材料价格指数一般应以典型代表性单位工程或定额分册的基价直接费为测算单位和测算基础。其测算式为：
其中：K——材料价格指数（%）
△Pi——纳入价格指数范围内的材料单位差价
Qi——纳入价格指数范围内的材料耗用量
C——单位工程（或定额分册）基价直接费
测定材料价格指数可以浙江省建筑安装材料预算价格预先编制万元材料消耗定额，并据以测算材料价格指数。
测算式为：
其中：K——材料价格指数（%）
△Pi——纳入价格指数范围内的材料单位差价
Qi——纳入价格指数范围内的万元定额材料含量
建筑工程材料价格指数由市（地）造价信息中心根据当地万元材料消耗定额测定、发布。下列材料的价差应纳入材料价格指数：
1、五金材料；
2、油漆涂料；
3、化工材料；
4、周转材料；
5、石油及其制品；
6、其它次要材料。
安装工程辅助材料价格指数由省造价信息中心负责测定、发布，全省统一使用。
市政工程、园林及仿古建筑工程、房屋修缮工程、装饰工程等视实际情况按上述原则测定、发布相应的材料价格指数。
材料价格指数可根据当地测算期的单位工程结构类型或分部工程分别测定、发布。
采用万元材料消耗定额测算价格指数时，应界定其适用范围。凡万元材料消耗定额适用范围之外的工程一般不宜使用价格指数。
五、材料价差计算
材料价差系指建筑安装材料的结算期市场信息价相对于基价所产生的价差。
材料价差一般应以单位工程为结算单位。材料结算价格、结算价格指数应以合同工期前80%的各月份内发布的市场信息价为基础，按算术平均法计算出单项材料结算价格，结算价格指数。用公式表示为：
式中：P——材料结算价格
K——结算价格指数
Pi——第i月份的某单项材料市场信息价
Ki——第i月份的价格指数
n ——合同工期前80%的月份数（按日历月份计，遇小数点均进位取整数。）推行建设监理制度的工程，也可参照国际贯例，按月测定完成的工程量，依据当月发布的市场信息价为材料结算价格，结算价格指数，分月度计算材料价差。
因承包方或发包方的非不可抗力原因造成原工期延误应承担支付相应材料价差的责任。凡承包主原因延误的工期内，遇市场信息价上涨时，承包方不得计算相应材料价差，遇市场信息价下降时，承包方应按实际延误的工期月份数，依据延误月份内发布的市场信息价计算相应材料价差。凡非承包方原因延误的工期内，遇市场信息价上涨时，承包方可按实际延误的相应价差时，其相应的材料结算价格、结算价格指数按下式计算：
式中：P——材料结算价格
K——结算价格指数
Pi——第i月份的某单项材料市场信息价
Ki——第i月份的价格指数
n ——合同工期前80%的月份数
m ——实际延误的工期月份数
材料价差计算应以基价为基础，按材料结算价格、结算价格指数计处。单位工程材料价差计算式可分别表示为：
式中：S——结算材料价差
Pi——某单项材料市场信息价
Poi——某单项材料价预算价格
Qi——某单项材料耗用量
C——单位工程基价直接费
K——结算价格指数
六、使用管理规定
浙江省建筑安装材料预算价格是本省统一基价的组成依据，是全省的通用性价格，也是计算材料价差的基础。
市场信息价是实施建筑安装材料预算价格动态管理的具体形式，是本省各地进行工程造价计价的指导性价格，也是计算材料价差的依据。
市（地）、县（市）行政区所在地范围之外，或不属于当地市场信息价组价范围的乡镇、新开发区、新工矿区，应委托当地造价信息中心组织编制，发布市场信息价。县（市）及县（地）级造价信息中心统一发布。
全省各地均以基价为工程造价计价基础价基础和计费基数，按当地造价信息中心发布的市场信息价计算材料价差。所有材料价差并入直接费纳入计税基数，但不得纳入计费基数。
承以包双方依据当地当月（或季）发布的市场信息价，可以结合实情况自行议定浮动幅度（或浮动值）据以签订承包价，结算时价格指数，据以计算材料价差。
承发包双方签订合同价时，材料价差一般不宜一次性包死。但对于合同工期较短（工期在6个月内）的工程，其材料价差可增列风险系列，由承包单位一次性包死，结算时不作调整。
省颁发的统一基价范围之外的无价材料，其价格应经折定为基价水平后，纳入计费基数。凡地区性较强的无价材料，当地造价信息中心可自行折定其价格，报省建筑定额站核准后执行，由当地造价信息中心发布其市场信息价，建设工程属于无价材料的特殊用材，其价格在折算纳入计费基数时，应附有关凭证及建设单位审查意见一式二份，由当地同级造价信息中心负责核验，核定的价格一份送申报单位，作为结算的一次性价格和纳入计费基数的依据，一份留存当地造价信息中心，凡未经工程所在地同级造价信息中心核定的无价材料，其价格一律不得纳入计费基数。
七、附则
本实施办法自一九九三年七月一日起执行。
省内涉外工程可参照本实施办法执行。
本实施办法由省定额站负责解释、管理。
注：根据省建设厅浙建定（1994）17号文"关于确定我省新编建安材料预算价格（基期价）市内综合运距的通知"精神，杭州市市内综合运距调整为：钢材平均综合运距27公里；地方材料和按里程计算的其他材料，其市内运费以综合运距计算，综合运距一律按15公里计算。
一九九三年九月十八日
职称动态评聘管理办法
1.目的：完善激励机制，促进员工业务水平的提高。 2.适用范围：****集团各类专业技术人员 3.名词解释：****职称分为管理人员专业技术职称的工人的技能职称。 3.1.专业技术职称：企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。而是根据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于企业内部的业务技术岗位职称，分为工程、经济、统计、档案、政工等专业。 3.2.工人技能职称：分为高级技师、技师和助理技师。 4.管理职责： 4.1.人力资源开发中心负责高级职称评聘的各项具体工作. 4.2.各单位人力办负责中级、助级及员级职称评聘的各项具体工作。 4.3.各部门负责推荐提报本部门业务职称的申报材料。 4.4.专业评委会负责对申报职称员工的学识水平，业务能力和成就进行考核评定。 5.职称工作程序： 6.程序说明： 6.1.评聘****内部职称的条件： 6.1.1.政治条件：热爱企业，热爱本职工作，遵章守法，能全身心地投入工作并有较强的工作责任心。 6.1.2.具备履行相应职责的实际能力，业务知识和学历。 6.1.3.能胜任本职工作，圆满完成工作任务。 6.1.4.经过相应的专业技术培训或取得相应的专业技术等级证书、上岗合格
证等。 6.1.5.本专业工龄一年以上。 6.1.6.技能、业绩条件符合《专业技术职称条件一览表》中的要求. 6.2.个人申报： 6.2.1.对照任职条件填写《业务职称申报表》并提交有关材料（如学历、专业技术培训、合格证书，工作业务总结，成果证明，获奖证明等）,由所在部门审核合格后上交人事部门审查。 6.2.2.人力办审查合格的材料报评委会评审。 6.3.考核、评审及聘任： 6.3.1.每年二月份、三月份需对专业技术人员进行“应知、应会”考核，五月份由各单位评委会根据年度考核结果，对申报职称人员进入评审。 6.3.2.每年七月份由事业部长根据各部门的工作需要，对经评审合格的业务技术技能人员进行聘任，并颁发《聘书》，双方签订聘约。 6.3.3.聘约签定权限: 6.3.3.1.高级职称由集团总裁签发. 6.3.3.2.中级职称由本部长签发. 6.3.3.3.助级及员级由事业部长签发. 6.3.4.聘约由签发人与被聘任人员签字，双方各存一份，自签字之日起生效。 6.4.“职称”的津贴待遇： 6.4.1.根据集团程序文件JT050301中有关规定享受待遇. 6.4.2.具有****职称的员工在参加集团内岗位竞聘时可享受加分的待遇:高级职称加15分,中级加10分,助级加5分,员级加3分. 6.4.2.技术、技能职称解聘后，不再享受相关的待遇。 6.5.职称的续聘和解聘： 6.5.1.续聘及晋升： 6.5.1.1.对任期期满的专业技术人才，由各单位统一组织综合性考核，经考核合格的，可根据工作需要及时办理续聘手续。续聘时，要重新修订原确定的任期目标、聘期和聘约。
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准 （第一版） XX集团股份有限公司 二零一二年
目录第一部分概述 第二部分级别描述 第三部分基本标准 第四部分核心标准模型 第五部分行为标准 一、三级管理者行为标准 二、四级管理者行为标准 三、五级管理者行为标准 第六部分参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分附则
干部（管理类）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义 干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是： 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 三、标准适用范围 本标准适用于管理类岗位员工 四、标准级别： 本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准 五、标准的结构： 本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。） 第二部分级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别级别描述 三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
岗位动态管理制度
****岗位动态管理制度 为完善管理，树立职工竞争意识，增强职工的学习和工作积极性，提高职工和干部队伍素质，保证安全生产，结合电厂实际，特制定本制度。 1.各部门和班组应加强职工培训，提高职工素质，保证安全生产(每月不少于两次)。 2.各部门应根据厂部要求拟定月和年培训计划，并每季度进行考核，并记入职工培训档案。 3.每年十二月份由厂部组织对各部门岗位人员进行统一考试、考核。 3.1有下列情况之一的可以不参加考试： 3.1.1工龄满20年以上且保留原岗位不作调整的。 3.1.2长期病休的。 3.1.3内勤人员、物业管理人员、门卫人员、收费室人员、技术资料员、物资管理员、驾驶员、业务员。以上人员由部门成立相应的考核小组进行考核，考核分低于75分的降级使用（内勤人员若出现降级，绩效按80%计发）。 3.2考试、考核由厂部组织和管理： 3.2.1成立考试、考核领导小组，成员由各部门人员和职工代表组成。 3.2.2对中层正、副职的考核，班组30%，其他部门正职领导和职工代表30%，厂部40%，部分达不到85分以上者降级使用。 3.2.3对班组长、专责考核，班组30%(专责的班组考核分由职工代表评出)，部门考核小组40%(部门考核小组包含四名职工代表,每部门一人)，厂部30%，班组长考核达不到80分以上者降级使用。 3.2.4副班长和正岗根据考试考核成绩优先录用，但总的考试、考核分不得低于75分，择优聘用副班长，正岗考试、考核总分不低于70分者方可任职。 4.考试、考核以部门为单位，分期进行组织，考核分需在考试前进行公示。 5.各岗位人员聘用原则 5.1各部门根据考试、考核情况统一聘用正、副值(班)长，并根据班组长意见对各班组人员进行适当调整。 5.2班组长及以下人员通过考试考核后由部门统一聘用，并将聘任情况报厂部批准。 5.3厂部根据部门实际人数核定各部门及班组的人员定额。 6.有下列情况的可转为内部待岗三个月： 6.1无故旷工。 6.2值班期间打架斗殴且情节严重的。 6.3不执行管理规定，不服从安排的。 6.4行政拘留的。 6.5连续两次《安规》考试不合格的。 6.6重大责任事故的当事人。 6.7工作中班组反映强烈，部门不能安排的。 6.8故意损坏公用设施的。 6.9制造舆论，恶意中伤他人，不属实的。 6.10违反劳动纪律屡教不改的。 6.11弄虚作假，损害电厂利益的。 6.12考试考核总分低于60分的。 7.经厂部讨论为内部待岗的职工，如不愿在厂内安排工作，可报请公司统一安排、调整工作。 8.内部待岗期间核给生活费600.00元，其他待遇不再享受，并需每天到电厂报到。 9.可以不参加考试的人员，如需申请本部门上级岗位时须经部门同意。 10. 岗位竞聘中，考试成绩占40%，考核成绩占30%，实作成绩占30%。 11.各部门建立职工考核档案，如有扣分，则分别从部门领导、班组长和涉及人员年底考核分中扣除。 12.为保持岗位稳定性，岗位确定后，定为副岗的人员满半年方可申请报考正岗。 13.内部待岗三个月期满后方可申请副岗定岗考试。 14.正副岗人员的绩效工资分配差距不低于100元。
中层管理者任职资格标准
某公司任职资格标准管理四级 前言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技 能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目录 第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系
第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准：
关键岗位人员管理规定
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
6、人员动态管理制度
浙江交工宏途交通建设有限公司 东兰至都安大兴二级公路（东兰段） 设计施工总承包项目经理部 人员动态管理制度 一总则 第1条为规范项目部作业人员动态管理，及时掌握现场作业人员的动向，特制定本制度。 第2条本制度依据国家相关法律法规、行业规范及公司规章管理制度进行编制。 第3条本制度适用于项目部下属各工区、班组所有作业人员（含特种作业人员）的管理。 二进场管理 第4条凡新进场员工必须到项目部安全部办理人员登记手续并签订劳动合同，新进场员工需具备以下条件： 1、身体健康，年龄在18--60周岁，食堂工作人员要出具健康证；从事高空作业及其他危害身体岗位的工作人员，要有体检合格证。 2、有学历证书、资质证书、相应技术等级证书、特殊工种上岗证要求的，验证并复印备案。 3、完成三级安全教育记录及考核记录。 4、填写员工登记表，附有效身份证件（复印备案） 三退场管理 第5条劳务人员分项工程完工结束或因违反规章制度或劳动
纪律要辞退的，须办理退场手续。 第6条退场人员办理退场手续时，班组长应及时通知工区负责人及项目劳资员，并督促退场人员要同时到劳资员处办理相关手续，在员工花名册上实时核销记录。 第7条退场手续流程主要包括： （1）办理移交手续； （2）填退场单，科室负责人、班组长、施工负责人签字； （3）退场员工在退场单上明确退场日期和无遗留事项； （4）退场人员办理完所有的退场手续并得到劳资员确认后方可结算工资并由退场人员本人确认在本项目部工资已全额支付。 （5）没有办理退场手续的，当月工资不予结算，如由于没有办理退场手续而引起工资纠纷，所有责任及后果由班组负责人承担。 四日常动态管理 第8条各班组在人员有变动时，要及时跟工区负责人和项目劳资员联系。 第9条有新增人员时，在新增人员到场后七天内班组长应督促进场劳务人员到项目劳资员处办妥相关进场手续，双方在花名册上添加记录后新增人员才能上岗。 第10条安全科应每月根据各工区作业人员花名册对各工区、班组作业人员进行排查、核实，避免未登记、未教育者上岗作业。 五特种作业人员管理 第11条特种作业人员应当符合下列条件： （一）年满18周岁，且不超60周岁；
H公司三级管理者任职资格行为标准
三级管理者任职资格行为标准 各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素 参考权重 任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。 关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确 各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑
资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工 作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的 环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务， 对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情， 确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加 以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、 资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未 到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关 人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工 工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。 关键行为 ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项 工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指 导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报 主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并
干部管理制度办法
干部管理制度办法
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干部管理办法（讨论稿） 第一章总则 第一条引言 为完善人才发现与人才培养机制，规范干部选拔任用工作，推动建设一支高素质的干部队伍，保障公司持续快速发展，制定本办法。 第二条适用对象 本办法所称干部，系指职务序列为管理序列的人员。本办法适用于公司及所属子公司所有管理序列员工。 第三条干部管理的原则 （一）品格为先、能力为本、注重潜质的原则。干部选拔任用工作中，个人品德和品性是先决条件，具备过硬的实际工作能力是干部选拔和任用的根本条件，同时关注干部未来的发展空间，是否有潜力担负更大责任。 （二）能者上、庸者下、人尽其才的原则。落实“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人力资源分项文化，给有潜力有能力的人挑担子的机会，使优秀人才脱颖而出，促进人才成长，建立科学竞争机制和合理淘汰机制，优化和淘汰不合格人员。 （三）结构优化原则。始终把干部队伍的结构优化作为打造公司持久竞争力的重要抓手，注重年轻干部的培养，建
立一支知识结构、能力结构、年龄结构合理的干部队伍，为公司长远发展储备人才。 （四）规范性与灵活性相结合原则。干部管理工作要坚持规范性，同时在选拔优秀人才上要有灵活性，建立破格选拔优秀人才的相关机制，保证公司发展对于优秀人才的需要。 第二章任职条件 第四条能力素质条件 干部应当具备如下方面的能力素质条件： （一）认同公司文化。个人价值观契合公司文化，能够吃透公司文化，落实公司战略，对公司高度忠诚，坚信公司的未来，思想稳定，心态积极乐观，言行能够提高员工的信心。 （二）有较强的主人翁意识。使命感和责任感强，把工作当成自己家的事情来做，高度敬业，乐于奉献；对工作很执着，敢于表达自己的观点，坚定维护公司利益，不盲从他人；有全局意识，以公司整体利益为重，而不是仅仅站在本单位、本条线、本部门的立场上想问题、争利益；坚持原则，能公正、公允地处理问题，敢于向工作不负责的人和事说不，敢于大胆处理给工作造成损失的人，敢于得罪人。 （三）有强烈的成就导向。能干成事，坚信办法总比困
工程项目变更动态管理制度
工程项目变更动态管理制度 2019年8月2日 1．目的 为了对人员、管理、工艺、技术、设备设施、场所等永久性或暂时性的变化及时进行控制，规范相关的程序和对变化过程及变化所产生的风险进行分析和控制，防止因为变化因素发生事故，制定本制度。2．适用范围 适用于对本公司各种变化的适时性动态管理。 3．职责 3.1安全部负责管理范围的新建、改建、扩建项目的变更管理；负责现有设备设施、安全设施、与安全管理有关等的变更管理。 3.2安全部：适时地组织各相关部门对公司内发生的各项变化进行评价和采取针对性的措施。 4．工作程序 4.1 本文件的变化指管理变化、人员变化、工艺变化、设备设施变化、场所变化、相关方变化等；变化管理是指对人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制。 发生变化的工段应提出《变更申请表》，说明变化的内容和并进行风险分析，采取适当的风险控制措施。变更后的项目应填写《变更验收表》，并提交安全部组织验收。 4.1.1 管理变化：政策法规和标准的变化，机构和人员的变化、管理体系的变化等。
4.1.2 人员变化：新入厂职工、内部岗位调动、离岗复岗、临时来厂人员等。 4.1.3 工艺变化：因新、改、扩建项目引起的技术变化，原料及介质变化，工艺流程及操作条件等变化，工艺设备的改进，操作规程的变化等。 4.1.4 设备设施变化：因更换与原设备不同的设备和配件，设备材料代用，临时性的电气设备变化等。 4.1.5 场所变化指工作场所、环境发生变化。 4.2 管理变化时，由安全部组织相关人员在全公司范围内培训、学习。 4.3 人员变化管理 4.3.1 新员工入厂和厂内员工调换岗位的，按照《安全教育培训制度》中有关内容进行三级教育。 4.3.2 外来施工队伍按照《供应商承包商管理制度》中有关内容执行。 4.3.3 进入企业参观、学习的人员，由接待部门负责对其进行安全事项教育，并指派专人负责带队。 4.4 工艺变化管理 4.4.1 由工艺变化后需制定所需的新规程、制度，并对使用单位、人员进行工艺变化培训教育。内容包括变化的内容、使用注意事项、新的规程制度等，使使用者掌握变化后的安全操作技能。 4.5 设备设施变化管理 4.5.1 由变化负责部门制定新的技术操作规程、制度等，并对使用单位进行变化培训教育。教育内容包括变化的内容、使用注意事项、新
中级管理人员管理办法
中级管理人员管理办法（试行） 第一章总则 第一条为健全完善中级管理人员选拔、任用、培养、考核、退出等管理制度，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中级管理队伍，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司中级管理人员从选拔到退出的全过程管理。 第三条管理原则 （一）坚持公平、公开、公正、竞争、择优的原则； （二）坚持责、权、利相结合的原则； （三）坚持动态管理的原则。 第二章中级管理人员的选拔任用 第四条选拔任用中级管理人员应当具备以下条件： （一）具备一定的文化水平、专业知识储备等素养； （二）胜任岗位的思考、组织、协调、执行能力，强烈的事业心、责任感，丰富的工作经验和团队管理能力； （三）正确行使公司赋予的权力，清正廉洁，自觉接受批评监督。 第五条中级管理人员的选拔主要采取提名推荐、竞聘上岗等方式，但均须经总经理办公会议研究、支委会议审议同意后聘任。 （一）提名推荐：根据公司管理需要，由行政办公室根据岗位任职要求选择推荐人选； （二）竞聘上岗：指通过述职和工作业绩评比等选拔中级管理人员的方式。由党群办公室报批具体方案并组织实施，确定推荐人选。 第六条中级管理人员任职应遵循避亲原则，存在“夫妻关系、直系血亲、三代以内血亲以及近姻亲”关系的，不得在同部室内或存在直接上下级职务关系，如出现此类情况，应及时进行调整。 第三章中级管理人员的任职管理 第七条聘期管理 公司中级管理岗位实行聘期制，原则上一年一聘，聘期自每年的1月1日起至12月31日止，期间新任命或调整的，自公司发布任命通知当日起生效，聘期至当年12月31日止。 第八条中级人员考核测评 （一）中级管理人员绩效考核依据公司《绩效管理办法》相关规定执行； （二）民主测评：指对中级管理人员在德、能、勤、绩、廉等方面综合表现进行的定性评价，评价结果作为中级管理人员奖惩、任用等的依据，民主测评每年至少一次，由党群办公室根据公司实际管理需要组织实施。 当年绩效考核及民主测评综合成绩居后两位的中层管理人员，下年不再续聘。 第九条中级管理人员培训
2016职工动态管理办法
职工动态管理办法
目录 1. 总则 2. 职责界面划分 3. 招聘管理 4. 转正管理 5.岗位调整管理 6.竞争上岗管理 7.借调管理 8.系统内调动管理 9.离职管理 10.附则
1总则 1.1为规范公司的职工动态管理工作，建立人员能进能出、能上能下的职工动态管理机制，结合公司实际情况，特制定本管理办法。 2职责界面划分 2.1综合部是公司职工动态管理工作的管理职能部门，在公司领导的领导下行使职权。 2.2综合部职工动态管理工作的职责： 2.2.1招聘管理； 2.2.2转正管理； 2.2.3岗位调整管理； 2.2.4竞争上岗管理 2.2.5借调管理； 2.2.6系统内调动管理； 2.2.7离职管理。 3招聘管理 3.1招聘岗位的产生： 根据公司经营生产需求，各部门在岗位编制范围内，按照统一表格格式在每月5日前书面提出本部门人员招聘需求，经综合部综合平衡后，选择编制月度招聘计划，报公司总经理办公会审议通过后，由招聘工作小组负责实施。 3.2招聘实施：
综合部人力资源管理人员负责根据总经理办公会审议结果，按照岗位要求在公司招聘平台上公开发布招聘信息，负责收集简历并协同业务主管部门进行初审。 完成初审后由综合部人力资源管理人员负责确定招聘笔试、面试时间，提供场地，组织招聘笔试面试具体实施。笔试试卷由业务主管部门负责及时打印提供，并负责阅卷及结果统计分析，给出笔试结论。由招聘领导小组进行面试，招聘工作小组负责面试组织工作，并负责向应聘者解释公司人力资源管理规定。 通过笔试面试后，由综合部人力资源管理人员负责在3个工作日内按照集团公司有关规定提交聘用呈报，待审批通过后，负责及时通知拟聘用人员到岗，并办理入职手续。 3.3入职手续： 拟聘用人员按时到岗后，向综合部人力资源管理人员提交以下资料：职工登记表（电子版）；身份证原件及复印件；户籍证明材料；解除劳动合同证明或应届毕业生派遣证；指定医疗机构的入职健康查体证明；岗位要求相关学历资质证书原件及复印件；1吋免冠彩色照片2张。所有原件仅作核对之用，核实真伪后退还本人，留存复印件。 拟聘用人员需参加综合部定期组织的新入职职工培训，培训考核合格后方有转正资格，培训考核不合格者可以补考一次，补考不合格者不予录用。拟聘用人员需在一个月
员工职级晋升管理制度
员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见
管理者的任职资格标准
《任职资格标准管理三级》 目录 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附：英文简写注释 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。 基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定
员工动态管理办法(定12.11)
重庆中科建设（集团）有限公司 员工动态管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为适应集团的改革和发展，建立有效的动态用人机制，促进集团内部员工合理流动，结合集团公司实际，特制定本办法。 第二条推行员工动态管理，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在确保员工队伍整体稳定的前提下，经过考试、考核和综合测评，对员工进行制度化、标准化、程序化、规范化的管理，优化人力资源配置，达到“事得其人，人尽其才，人事相宜”的目的。 第三条本办法适用于全集团所有在职员工。 第四条员工的动态管理既要维护制度的严肃性和权威性，又要注重员工思想意识上的引导。通过建立健全员工竞争上岗机制、动态考核机制和待岗、下岗培训机制，形成岗位靠竞争、保岗靠实力、在岗有考核、收入凭贡献的有效竞争激励机制。 第二章员工动态分类 第一条在职上岗员工。经考核合格，符合岗位职责要求，岗位竞争优胜者，正式上岗工作。员工上岗必须具备下列条件： （一）遵纪守法。自觉遵守国家法律法规和企业的各项规章制度，无违法违纪现象； （二）有良好的职业道德。热爱企业和本职岗位，积极向上，有责任心，全心全意维护企业的声誉和利益； （三）认真履行岗位职责。工作积极，服从管理，听从指挥，按时完成各项工作任务； 第二条非正式在岗员工。有下列情况之一的员工为非正式在岗： （一）经批准进行脱产培训员工； （二）患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的员工； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期的员工； （四）因工伤休假员工； （五）新分配的大学毕业生在实习期间、新入职的新员工在试用期间的员工；
（六）在职但非编制内员工（保安、清洁工等）。 非正式在岗员工的待遇按相关规定执行。 第三条待岗员工。有下列情况之一的员工，可列入待岗范围： （一）在集团人力资源优化组合、竞争上岗中，未被组合或竞争未上岗且不服从调配的员工； （二）根据动态考核结果需纳入待岗的员工； （三）施工项目完工间歇期待岗接受继续培训教育、等待新项目的员工； （四）因其他原因被企业确定的待岗员工。 第四条下岗员工。有下列情况之一的员工，可列入下岗范围： （一）因严重违反劳动纪律和规章制度的员工； （二）因工作失职，营私舞弊，造成重大经济损失的员工； （三）因待岗期考核不合格的员工； （四）因其他原因被企业确定的下岗员工。 第三章动态考核 第一条针对所有工作岗位员工，按不同级别、不同层次，区分不同内容，制定相应的绩效考核办法，形成规范的动态考核体系。 第二条建立以月度考核、季度考核以及年度考核相结合的综合评价制度。综合评价结果载入员工个人考核档案，作为今后选拔用人的依据。 第三条员工动态考核的主要内容包括工作业绩、工作能力、工作态度、履行职责四个方面，重点以工作业绩考核为主。 第四条工作业绩包括完成工作目标的数量、质量和效率，临时性重要工作的完成情况以及对公司和部门工作目标的贡献大小。 第五条工作能力包括员工的业务、技术和管理水平，以及胜任本职工作必备的知识、技能、经验等。 第六条工作态度包括员工的执行力、创新精神、敬业精神、责任心、团结协作等。 第七条履行职责主要指员工对所在岗位职责的履行情况。 第八条考核评价应客观公正，符合规定程序。评价结果要与薪酬、专业技术评聘、评优评先等挂钩，要将员工月、季、年评价结果存档，做到有据可查，充分调动在岗员工的积极性。
《管理人员选拔任用办法》(2020年修订稿)
管理人员选拔任用办法 （2020年修订稿） 1 目的 为建立科学规范的选人用人机制，优化深圳高速公路股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源配置，营造良好的用人环境，适应公司发展战略的需要，制定本办法。 2 适用范围 本办法所称管理人员包括公司总部职能部门管理人员、所投资企业公司派出人员。 本办法规定所投资企业指公司附属全资、控股以及参股企业。 3 职责 3.1 公司管理层：负责评估人才对经营发展的匹配度，检讨选人用人机制。 3.2 人力资源部：负责组织、支持全部流程的实施。 4工作程序 4.1管理人员选拔任用原则 4.1.1坚持党管干部原则，严格执行三重一大决策制度； 4.1.2任人唯贤、德才兼备、结构优化、注重实绩原则； 4.1.3 依规、公平、竞争、择优原则； 4.1.4 内部选拔与外部选聘相结合原则； 4.1.5 分类管理原则。 4.2管理人员选拔任用基本条件 4.2.1坚决拥护党中央权威，全面贯彻党的理论和路线方针政策，主动担当作为，真抓实干； 4.2.2 理解认同公司文化，工作绩效表现突出； 4.2.3 满足所选拔职位的任职要求，身体健康； 4.2.4 熟悉所选拔职位的业务，并具有与拟任岗位相应的业务工作经验和能力； 4.2.5 遵守国家法律和公司制度，无个人行为和职业操守的不良记录； 4.2.6 提任中层副职及其以下职位的，原则应在相应下一级职位任职2年以上（含2年），特别优秀者或公司业务发展所需人才年限可适当放宽，应届硕士及以上毕业生进入公司初次升职年限可适当放宽，但任下一级职位需满1年以上（含1年）；提任中层正职的，应在相应下一级职位任职1年以上（含1年）。 4.3管理人员选拔任用分类管理
员工岗位任职资格管理办法
员工岗位任职资格管理办法 1.目的 为开辟员工多重职业发展通道，引导员工自我学习和自我提高，建立集团各领域的职业发展梯队；同时在集团内形成动态的员工职业生涯发展机制，特建立本办法。 2.适用范围 金威建设集团全体员工。 3.原则 员工岗位任职资格建立坚持认同“厚道、共赢、领导力”的企业核心价值观原则、坚持客观、公正、公开、公平原则；坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。 4.定义 任职资格是指是指为保证工作目标的实现，岗位任职者所必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求；
5.职责范围 评定管理：员工任职资格由人力行政部统一组织每年评定一次。 评定权限： 6. 任职资格职位类别 管理职系 战略管理层（高层） 1、对主要业务部门、区域或多个战略职能的财务状况或运营负有主要责任。 2、作为高管层的一员，制定公司总体战略方向，对职能部门或区域战略进行审批。 3、对集团长期规划及公司主要动机负有责任。 4、对集团总体业绩水平负有直接责任和长期影响。 运营管理层（中高层） 1、对公司战略职能、部门或区域的财务状况负有主要责任。 2、为自己所负责的职能、部门或区域制定战略计划并执行。 3、负责组织内部的资源配置。 4、对全公司在财务状况或运营业绩上有影响力的决策负责。 执行层（中层） 1、对自己专业领域或职能内的团队业绩和结果负责。 2、采纳部门计划、意见和优先次序，发布资源信息和运营结果。 3、依据政策、流程和经营计划制定决策，接受上层管理人员的指导。 4、为员工、同事或客户提供技术指导和服务。 执行层（基层） 1、协调和监管某一指定范围的业务、技术或生产部门员工的日常工作活动。 2、为完成工作任务设定团队工作的优先次序，与其他主管人员协调工作安排。 3、依据政策、流程和经营计划实施决策，接受上层管理人员的指导与检查。 专业职系 职能群总监 1、在公司内部被公认为是本专业的专家； 2、预测内部的或外部的职能挑战和法规发展方向； 3、对流程、产品和服务的改进提出建议； 4、解决对业务具备广泛影响的独特、复杂的问题； 5、对部门战略的制定做出贡献，领导项目团队完成业务里程碑和最终目标。 职能群经理 1、拥有本专业深厚或广泛的专业经验； 2、阐述内部或外部业务问题，并能够提供本领域最佳实践建议； 3、能够解决相关复杂问题，从广泛的角度寻求创新的解决方案； 4、独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导，可随时领导团队或项目。 高级专业人员（主管） 1、需要较为深厚的知识和一定的经验； 2、使用内部或外部业务的最佳实践和知识来改进产品和服务； 3、能解决复杂问题，并以新的角度看待现有解决方案； 4、独立工作，得到最小限度的指导； 5、可作为工作经验不足同事的资源，能为下属的工作提供方向。
各部门管理人员任职资格要求
各部门管理人员任职资格要求 亠，总经理任职要求 1、具有强烈的责任感事业心；有较强的分析能力、 应变能力、商务谈判能力。 2、熟悉掌握有关法律、法规及相关业务知识。 3、熟悉生产工艺流程，了解同行业产品的竞争优 势；具备现代营销理论知识，有较丰富的销售工 作经验。 4、具有一定的组织领导能力，善于调动下属人员的 主动性、积极性。 1，质量负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、掌握生产工艺流程及操作要求。 3、具有高度的责任感，对待工作一丝不苟。 4、应有相关专业，或经国家有关部门职能培训后的 合格人员担任。 5、企业领导层中至少有1名质量负责人，全面负责 质量工作。并有与生产规模相适应的质量管理人 员和专门质量保证人员，负责质量管理体系的执 行、原料验收及产品检验。 1,采购负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。
2、采购、物流及相关专业毕业。 3、对供应市场信息充分的了解和掌握 四，生产（技术）负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、熟悉企业生产流程，具有较强的现场管理能 力。 3、具有较强的责任心，能承受工作压力。 4、一年以上相关工作经历。 5、企业生产技术人员应具有相关专业，或经国家 有关部门职能培训后的合格人员担任, 掌握产 品的生产、检验的专业知识。 五，设备负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、接受机电方面的培训，具有电工或其它专业技术 知识。 3、对生产设备有一定的了解和掌握。 4、一年以上相关工作经历。 六，操作人员任职要求 1、上岗前必须经过严格的培训，合格后方可上冈。 2、具有高度责任心，认真履行岗位职责。
关于员工考勤及员工动态规定通知
关于员工考勤及员工动态规定通知 为建立和完善公司管理体系，加强对公司员工考勤及员工动态的统一管理，现将有关事宜通知： 一、员工考勤规定： 1、项目部考勤第一责任人为项目部总监理工程师或第一负责人，责任人要亲自制作和上报考勤表，并对考勤表的上报进行把关。 2、项目部考勤填写标记为：出勤“√”、矿工“×”、病假“¤”、事假“♀”、公休“▲”，出勤天数为实际出勤天数，其中公休、事假、矿工、病假均不算入出勤天数。（除请假员工以外，在项目部人员遇有法定节假日（包括周六、日和各类节假日）考勤均标记为“▲”）。 3、项目部人员若本月发生（入职或离职）变动，考勤人员要在考勤表下栏填写：新入职人员姓名、银行卡号及身份证号，便于新入职人员工资发放；离职人员要在考勤表下栏写明姓名及离职时间。 4、各项目部要在每月的25日之前将考勤上报公司人力资源部（传真、扫描件、照片），考勤表必须有总监签字确认，并加盖项目印章方可生效，原件留存项目部备查。 二、人员动态管理 各项目部要根据“监理部人员动态管理月报表”里的内容详
细填写，每月同考勤表一同上报，便于公司及时准确的掌握人员动态，进行人员调整。 三、员工入职手续办理要求 1、员工入职分为两类： ⑴在公司办理入职手续： 签订《劳动合同》； 签订《廉政责任书》，入职人员必须填写，并明确告知员工，如在工作中有违反《廉政责任书》中相关内容的，公司有权给予解除劳动关系处理； 填写《北京颐和监理公司人员入职备案表》，填写时的注意事项：“家庭电话”一项，必须填写除本人以外的直系亲属电话号码；“填表时间”一项，为员工入职时间；“工作履历”一项，除包括之前工作情况以外，还应填写何时到北京颐和工程监理有限责任公司某某项目部；其它项目均需填写本人真实情况。 确定“社会保险和公积金缴纳”的相关事宜； 对人员证件进行核查并留存复印件和电子版扫描件；提供新增加人员相关证件：包括身份证、毕业证、工程师证、执业资格证、户口本（户口本所有页）等证件的彩色扫描件，一寸照片四张（白底、深色服装的证件照片）所有证件必须与原件大小相同，确保清晰，证件内容不得修改。 提供新入职人员与之前所在公司解除劳动关系的证明文件。 登记人员身份证和银行卡；
高层管理者任职资格标准(华为五级管理者)
某公司任职资格标准管理五级 前言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录 第一单元方针管理 1.1 参与公司目标的制订 1.2 形成公司策略和方针 1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 2.1 设计本系统的组织结构及文化导向 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 3.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性 第四单元促成决策 4.1 就内部变动因素促成决策 4.2 就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 5.1 个人发展及培养下属 5.2 公司绩效的改进 5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 附：英文简写注释
第一单元方针管理 1.1 参与公司目标的制订 行为标准： ①从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。 ②时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。 ③对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。 必备知识： ●公司基本法。 ●有其他公司如何设立公司目标的信息。 ●公司目标制订时本人的角色及应负责任。 ●行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。 ●公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。 ●有效会议中维系及促进技巧。 ●与决策者沟通的方法与途径