松下政经塾未来领袖育成：自修自得,以自己为师
松下政经塾未来领袖育成：自修自得，以自己为师
“不会自修自得，学多少年也不能成大器”。
“让政商界的宫本武藏从这里诞生”！
松下幸之助对现行教育体制很失望，于是反其道而行之，他给松下政经塾圈定的第一个法则就是：自修自得。
啥叫自修自得？就是以自己为师，就是没有老师，没有课程表，没有教室。松下要把政经塾办成一个磨练心性锤炼意志的道场，让“政界的宫本武藏从这里诞生！”
松下幸之助看重运势。一个人对于他的志向铁了心，有了爱，有了素直，有了敬畏，有了谦卑，有了毅勇，些许怠惰都没有生存空间。在时空交汇的当下凝神定志而制心一处，就是一个当下地头的能量场。一个不在当下地头发力的人当不了领袖，一如一个不会冲锋陷阵的人当不了将军。
王育琨
一个人要到处走走，自然就跳出了自己的城墙，站在一个高处，回看一下自己的过去、现在和未来，一切就豁然开朗。一些从来没有过的意识，会泉涌出来。我喜欢用9个字来言状这个过程：照镜子，观自己，往返求。
2015年应邀为正和岛企业家参访日本松下政经塾的导师，跟松下政经塾塾长山田和宏2个小时的交流，让我窥见了松下政经塾培养未来领袖的奥秘。
自修自得：无依则生，有一则活松下政经塾塾长山田和宏在布道松下政经塾的第一条原则是自修自得。什么是自修自得？松下先生的解释是：没有老师！没有课程！没有教室！什么是没有老师？什么是没有课程？什么是没有教室？一
个没有老师、没有课程、没有教室的未来领袖学校，究竟是个什么状态？
要弄懂这些问题，还需要从松下幸之助的经历说起。
父亲早亡，松下幸之助9岁就辍学离家出去漂泊打工，换了一家又一家。那份无依无靠的孤独，开始几乎要吞噬了他。师父根本不教你什么。干得不好就是一巴掌，或是一棍子。巴掌和棍子都让他长记性。时间久了，松下幸之助凡事打眼一瞄，立刻心中有数。这个本事，如同走钢丝，没有任何人能教你。刹那间的平衡点拿捏，全凭你一个人。
这是松下幸之助成为经营之圣最深切的体会。后来成为经营之圣后，松下幸之助发现，当初的无依无靠纯然成就了他。于是，他在回答“为什么成功”的问题时，有无限感慨地说：“我的成功有三个因素：一是贫穷，我9岁时父亲的企业垮了，我只好一个人出外漂泊打工；二是没有知识，我刚上四年级就辍学了；三是我干活多吃的不好，因而体弱多病”。松下幸之助所以能够坚持下来，就是在无依无靠的漂泊之中，他知道母亲和一家人都在指望着他，他始终记得一个男人要撑起一个家。他要做一个顶天立地的男人。当时这个人
生目标，让他活出了不一样的自己。
松下幸之助先生的一生，完美诠释了八个字：“无依则生，有一则活”。可以说，这是生命强健起来的生命法则。无论是个人生命还是一个企业或一个国家的生命，这个生命法则都通行。“无依真人，直下承担”。曾经是临济宗的禅法之一。临济宗第二代祖师在日本创立了茶道，茶道深深改变了日本文化。“无依则生，有一则活”这样一种意识，已经渗透在日本人的骨髓和灵魂里，也渗透进日本百年企业的生命宪章里。
松下从自身的经历中，从几十年教化员工的过程中，真正搞明白了一件事：一个人和一个公司究竟是如何成就的。他才不会去迷信那些善于教化人的大师呢！如果他尊崇一个老师那就是自己！以自己为师！
当一个人真正找到了他生命的方向，真正立下志，源头活水就被启动了。所有的人，所有的难题，所有完不成的挑战，所有有意的无意的打压，都成了他的老师，都可以把他锻造成一个顶天立地的男人！
“无依则生，有一则活”。松下幸之助把自己的成长的密码，无保留地给了他的员工。松下幸之助，是松下公司上下的灵魂捕手。他以生命撞醒了员工的生命，以生命激发了员工的生命，以生命创造了员工的生命。让勇猛精进成为员工的生命常态。
松下幸之助晚年感叹于日本的政治领袖匮缺，一个决策偏差就会把一个国家带向灾难。于是，发心成立松下政经塾，他要把员工教育的实践复制到政商领袖的培养上，他要把一个领袖成长所需要的真正必备的考验和磨难在这里复原。
松下幸之助对现行教育体制很失望，于是反其道而行之，他给松下政经塾圈定的第一个法则就是：自修自得。他的逻辑是：日本剑圣宫本武藏没有老师、没有课程、没有教室，却成就了一代剑圣。他自己也是没有老师、没有课程、没有教室，却成就了经营之圣。松下政经塾，如同一个企业，没有名师来教你。你能学多少本事，完全靠你自己。松下政经塾就是塾生自修自得的道场。
松下政经塾的塾生们要自修自得，自发自动，如切如磋，如琢如磨。松下幸之助曾经说过：“不会自修自得，学多少年也不能成大器”。
一个有目标的人，要勇于向没有答案的问题挑战。不是通过别人过度灌输知识，而是自己挑战没有答案的问题。松下幸之助要求学员自己制定课程表，不用老师，要自学成师。他要把政经塾办成一个磨练心性锤炼意志的道场，让“政界的宫本武藏从这里诞生！”
当自己立志死了也要学，你就进入了自修自得，以自己为师的过程。这也就是没有老师、没有课程和没有教室了！即：没有老师，就是谁都是你的老师。古人是你的老师，今人是
你的老师，路人是你的老师，一草一木是你的老师，每一个问题和事件都是你的老师；
没有课程，所有的新发生都是你的课程！随时随地都是你的课程，随便一件事、一句话都是你的课程；
没有教室，广阔天地都是你的教室！处处是你的课堂，在任何一个地方你都要聚精会神，制心一处。
这样一种开阔的教学观，也只有松下幸之助这样“素直”的人，才有可能拥有。松下政经塾现任塾长古山和宏与我
未来领袖才全的三要件：志、德、运
立志，实乃培根之学。
立志，在松下幸之助看来是头等重要的事。一个人首先必须确定自己的心之向往，知道这一生到底要去哪里。知止，才可以将自由奔放的心收拢，制心一处，才有可能止于至善。我们这次到日本参访的企业，大多是九死一生存活下来的，他们毫无例外把做第一流的产品Only One作为公司的大志。这个立志和发心，确定了企业未来的道路和可持续性。松下幸之助也把立志作为未来领袖一等一的要素，足以说明阳明心学在东瀛开花结果了。去来日本的飞机上，我读了冈田武彦先生的《王阳明大传》，记起了阳明的不朽经典《示弟立志说》。《示弟立志说》字里行间尽显骨肉至亲之厚意，其言辞恳切，令人动容：
“夫志气之帅也，人之命也，木之根也，水之源也。渊不浚
则流息，根不直则木枯，命不续则人死，志不立则气昏。是以君子之学，无时无处而不以立志为事。正目而视之，无他见也；倾耳而听之，无他闻也。如猫捕鼠，如鸡孵卵，精神心思凝聚融结，而不复知有其他，然后此志长立，神气精明，义理昭著。一有私欲，即便知觉，自然容住不得矣。故凡一毫私欲之萌，只责此志不立，即私欲便退；听一毫客气之动，只责此志不立，即客气便消除……盖无一息而非立志责志之时，无一事而非立志责志之地。故责志之功，其于去人欲，有如烈火之燎毛，太阳一出而魍魉潜消也。”王阳明在这里说了很重要的修行法门——省察克治的工夫。工夫是需要在事上磨的。一个人的欲望1秒钟内就会有1000个。一碰到具体事，七情六欲就会自然出来发威，让你防不胜防。而阳明先生教的方法是，就在事中让它们统统出来，立刻念叨你的志向，凝神定志于你的志向，那些私欲就会如同“太阳一出而魍魉潜消”一般没有了踪影。你若不用省察克治工夫，甘当私欲的奴仆，就会变得没有人形。
厚德：厚德之于志向，犹如土壤之于嫩芽。
现实世界诱惑太多，而且不是地震就是海啸飓风，一个嫩芽般的志向，很容易被摧枯拉朽般抹掉一点痕迹也不留。嫩芽，说到底要靠厚德土壤来蓄养。成为土壤的品德，是还没有散开来的厚德，那里面有素直、慈悲、谦虚、敬畏、感恩、包容等品德。正是这样一些品德，才能守护住一个人的志向。
一个未来的领袖，须有抱元守一、抱素守朴、制心一处，一以贯之的功夫。松下幸之助认为，学习知识和技术是末学，真正的固本之学是道德和习惯。习惯是人的第二天性。一如玛莎·特雷莎修女所说：“当心你的思想，有一天会成为你的语言；当心你的语言，有一天会成为你的行动；当心你的行动，有一天会成为你的习惯；当心你的习惯，有一天会成为你的性格；当心你的性格，有一天会成为你的命运”。道为本，德为基。一个未来领袖，当他充满了素直、敬畏、谦虚、慈悲、感恩、居敬、包容的时候，他的思想、语言、行为、习惯、性格、命运就会全然不一样。
运势，需要敬畏、深耕与绝活来开启。
运势，简单说就是把握机会的能力。开始几期政经塾招生，松下幸之助亲自面试。他说一个人走近他，不用开口他就能把这个说个七七八八，他会知道这个人在想什么，底蕴有多厚。能支撑一个人运势的底蕴，在松下幸之助看来，一个人对于他的志向铁了心，有了爱，有了素直，有了居敬，有了毅勇，些许怠惰都没有生存空间，那种凝神定志的专一，就是一个能量场。一个领袖人物，是能分分钟把知识转化成见识、把见识转化成胆识的人，把胆识转成绝活。把知识转化成见识，关键看你的志是不是足够坚，看你的初发心。而把见识转化成胆识，在试错中开辟道路，要脚踏实地头拱地出绝活。没有绝活，一切都是空谈。绝活，是头拱地的结果，
也是深耕的结果。世界万事万物都在这样两个极端中震荡。想学会在动态中保持生命，唯有每个当下的平衡。而这个平衡术，没有任何人能教你。唯有抱元守一，在每个当下拿捏那个平衡点。不执两端而居其中，这个平衡点的拿捏功夫，就是修道。《道德经》说，“有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随，恒也。”“曲则全，枉则直，洼则盈，弊则新，少则得，多则惑”。《中庸》说，“天命之谓性，率性之谓道，修道之为教。”松下政经塾提供了一个日本企业员工教育的模板。松下政经塾是以生命撞醒生命、以生命激发生命、以生命创造生命的道场。松下幸之助对这样的教育有这十足的信心。以至于他认为员工教育做好了，同样可以培养视野开阔且有担当的国家领袖。松下政经塾的未来领袖培育给我们企业百年传承培养商业领袖有重要的
启示：环节一：素直，抱素守朴，保持饥饿，保持愚蠢；
环节二：立志，是企业培根之学，是深根固蒂长生久视之道；
环节三：上下同欲，重在现场，答案永远在现场；环节四：自修自得，无依则生，有一则活；环节五：锻造未来领袖的才全：志、德、运；环节六：把知识穿化成见识，把见识转化成胆识，把胆识转化成头拱地行为，把行为穿化成绝活。
绝活即一，一即一切。来源上海证券报
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松下电器人力资源管理案例浅析
松下电器人力资源管理案例浅析 摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。 关键词：人力资源管理，松下电器 Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development. Key words: Human resource management panasonic
培训班季度招生方案
市场部人员岗位职能 市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象，独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。 市场部工资方案（3种） 工资标准一（基本保障型）：基础工资600元+交通补助费50元+电话补助费100元+职务津贴300元 +招生提成+全勤奖100元+午餐补贴（5元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加20元/月）；注：由学校提供住宿的员工没交通补助费； 工资标准二（高绩效型）：工资3000元+超额招生奖；不再另行计算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯利润提成。 如：当地最低工资标准600元/月，绩效工资为2400；9月基本月招生标准量为100新生，实招50人，完成率为50%，9月当月实发工资=600+2400x50%=1800元； 如实际招生120人，超额招生奖=（120-100）x40元=800元；所以，9月当月实发工资=3000+800=3800元。 工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场新生招生奖励为新生营业收入的8%； 9月招新生100，人均收费500元，新生营业总收入=50000；市场新生招生总奖=50000x8%=4000元 其中行政主管占40%，其他参与招生的人员一共占60%。9月行政主管工资=1500+4000x40%=3100元。 市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果
人力资源管理
1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 参考答案： 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知 识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2. 陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 参考答案： 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识； 心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量 工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动 的筹备方案、问题型案例等。 3. 如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 对林亚卿的培养培训开发计划1、要点：（1）培训方式的选择：正式培训/脱产培训半年至一年…… 非正式培训/在岗培训半年至一年…… （2）培训机构的选择：企校合作……专业培训机构…… 松下万宝（广州）公司的企业发展之道 1. 松下万宝公司的培训有什么特点？ 答1) 重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训 并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品 质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。 2) 注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的 管理文化，知识技能和经营理念。 3) 学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度 的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。 2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？答：（1）培训需求的确定。 A. 确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。 B. 进行培训分析，对 组织、任务、员工的不同培训需求进行分析。 C. 寻找培训最好的方法，有不同的培训项 目和要求。（2）目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑 造真正的”松下人” ，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和”为社会做贡献”的企业文化。（3）方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟 定的一个培训方案。里面选择了不同的培训项目，方法，方式，内容和地点。（4）活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的培训，规定培训周期，严格控制培训进度。（5）转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的 农民子弟变为现代化产业工人，体现突出的转移效果。（6）总结评估。公司对培养成
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人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
人力资源知识日本松下公司的用人之道
（人力资源知识）日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道 案例介绍 于壹般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和运营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐于全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化运营战略和特定的社会历史环境外，它的运营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。 不拘壹格的人才观 作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的运营方针，那就是“集中智慧的全员运营”。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理运营，不是仅仅依靠干部运营，也不是仅仅依靠管理监督者运营，而是依靠全体职工的运营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。 于获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的运营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。 如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就能够让他去学习，不必非要用有经验的人。 人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得壹定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是能够学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。 提拔年轻人时，不可只提升他的职位，仍应该给予其他，帮他建立威信。 不过，提拔人才时最重要的壹点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输于人才运用。” 对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为壹体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主运营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人均是人才。 把人才的培养放于首位 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，均要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展，松下公司人事部门仍规定了下列辅助办法：
幼儿教师个人研修计划书2020
幼儿教师个人研修计划书2020 只有不断地学习、不断地充实自己，才能提高自身各方面的知 识水平，培养良好的素质。以下是小编整理的关于幼儿教师个人研 修计划书20xx范文，欢迎大家参考! 为了不断提高自己的教育教学水平和业务素质，我将不断地学 习和完善自己，提高自身综合素质，特制定个人年度研修计划。 一、读书学习 1、学习《幼儿园教育的实践与反思》，《幼儿园语言教育的核 心经验》，树终身学习的观念，不断更新知识，一专多能，使教学 工作博、深、新，丰富自己的知识，开阔自己的视野，以先进的知 识结构提高教学质量，做到勤业多能。 2、认真学习《3——6岁儿童学习与发展指南》，领会其精神，用新的思想指导新的工作，理论结合并指导实际，适应幼教发展的 新的局面。 3、每周阅读《幼教名师成长案例解读》、《幼儿园大班创新游 戏活动》、《幼儿教师专业化成长》、《打造未来领袖6课堂》。 二、专业能力及专业技能 1、能理论联系实际，加强文字方面的功底，把理论和实际紧密 结合，撰写小课题方案，作出研究的计划，及时进行阶段反馈。 2、争取在区级以上刊物发表教学论文。 3、提高弹琴、绘画的基本技能。
4、提高自己的普通话水平。 5、提高书写的能力。 三、教育研讨 1、积极参加各级各类培训，不断反思总结，提高自身素质和专业水平。 2、积极参加各种教育教学活动，并做好示范引领作用。如每月开展的教研活动，我将带领本组教师积极的探讨，及时总结教学中的成功与失败、经验与教训，注重研究如何启迪幼儿智慧，调动幼儿学习的积极性，真正做到扬长避短，更好地教书育人。 3、教研组研讨内容：“餐前语言活动的有效组织”“活动区材料如何增设”“怎么样进行生成活动” “主题内容的生成，主题活动设计”等。 四、课题研修 开展小课题研究“幼儿自卑心理的矫正策略”，收集相关的视频、图片等资料。 五、专业写作 1、每周认真阅读教学杂志，并写出自己的 。 2、撰写关于养成教育的论文一篇。 3、优秀 5个(语言)。
松下人事制度_年功序列到内部竞争
松下人事制度：年功序列到内部竞争 企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。 “年功序列”体制落后于市场 日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。 松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。 作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。 松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。 随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。 因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。 新的人事制度改革 1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。
日本人力资源管理
浅谈日本人力资源管理 首先，我得承认自己的无知：那就是在没有去深入了解、学习日本企业是怎么做人力资源管理时，就仅凭日本企业没有做绩效考核、索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼！》文中的观点去判断日本企业的人力资源管理不如欧美企业的人力资源管理，基本上没有什么研究与学习的价值。 是的，日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。 绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。 所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。 日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。 所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统（形状见文章下图），通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。 日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。 早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与
青少年未来领袖素质训练夏令营
青少年未来领袖素质训练夏令营 ——与北大清华高材生同吃同住同玩同学习 目标明确、张弛有度、严肃军训、好玩课堂、改变陋习、提升能力 一、与众不同的亮点 1、榜样的力量——与北大清华等名校高材生同吃同住同玩同学习21天，模仿学 习高材生们优秀的言行举止、思维模式，体会别人为什么卓越，产生追求向上的动力并付之行动（不行动过不了关）。（广东首创） 2、豪华教官团队。 A、少年军校教官——负责优秀行为习惯养成、团队协作能力训练。 B、名校名师——负责文化课教学。课堂特色：分团队竞赛、互助学习、探究 学习，真正培养学习兴趣、学习习惯与学习能力，紧张但心情愉悦且高效。 C、名校高材生——负责班主任工作。以大哥哥大姐姐的身份跟学生交朋友， 亦师亦友，吃、睡、上课、活动、玩等全程陪同，记录学生的优缺点，及时 通过团队去纠正缺点。针对学生的不足之处制定 D、名校优秀生活导师。 E、礼仪、晚会活动训练师。 3、好玩但不纯碎为了玩。 4、背诵大量励志名言警句。 一、适合对象：升五年级至升高一学生 二、未来领袖素质训练夏令营宗旨 青少年未来领袖素质训练营 一、未来领袖课程宗旨 “未来领袖训练营就是在孩子成长的关键阶段给孩子寻找成长的“导师”。令孩子有了明晰的领袖思维和领袖思想，优秀的学习能力，卓越的表达与沟通能力、创造力与创新力，养成杰出领袖的九大优秀品质，行之有效的人
生管理能力。在中西方精英教育成功案例的基础上，结合教育学、心理学、行为科学、医学等众多学科研究成果，针对青少年各阶段成长特点，采用团体动力学、行为塑造、心理激励等方式，通过科学、生动、系统的课程训练构建的优势学习平台，循序激发智力因子，渐进培养非智力因子，发掘孩子无限潜能，成就孩子辉煌人生！ 二、未来领袖课程篇 本次训练营我们将通过三个方面来设计课程，即：心态、思维能力和行为习惯。 （1）针对学生心态的迁善，我们设计了三天的NLP生命动力培训，该培训采用了目前国际上最先进的NLP培训技术以体验式教学的方式开展，通过各个环节的设置，让学生在轻松的氛围下看到自身盲点和优势、明确目标、知晓方法，课程由从事多年NLP 教练技术培训的专业导师负责。 （2）针对行为习惯的养成我们在课程里穿插了一定量的军事拓展训练，这些拓展训练集趣味性和实用性于一身，在孩子感受军事化的规范生活，剔除自身一些不好的习惯，培养学生独立生活的能力以及坚忍不拔的性格，这部分训练由专业的军事拓展师负责。 佛商学院约翰斯教授说过：“习惯是存放在大脑里的资本，养成良好习惯就是一辈子享受不尽的利息，坏的习惯将是一生都偿还不完的债务。”同样的老师和教法为什么会有高低分之别呢?由于学习习惯不同，学生在课外学习的时间和方式，及执行力度也不同，当然得到的效果就不一样。 未来领袖训练营的学习中，严格的作息时间和规范的学习生活制度，这样的强化训练很快就能纠正学生不良的习惯，让他养成良好的学习和生活的好习惯。好习惯养成了，学习效率提高了，成绩自然就提高了。 三、训练目标： 1、训练目标-1 自信——提高自信心，敢于面对学习和生活中的一切困难，敢于超越自我。释放压力，教孩子树立正确人生观，提高自立和自我调控能力，建立积极、乐观的健康心态，让孩子在活动中开放自我，超越自我，从而开发自身潜能，肯定自我价值，提高自信心。 活动：信任倒、疾风劲草等 2、训练目标-2 行动——克服眼高手低，学习磨蹭，效率低下的不良习惯，培养学员自己动手动脑的能力。通过教师方法点拨、技能提升和军事主训师的军事拓展，全面提升孩子的观察力、洞察力、分析力、学习力、应变力以及创新思维能力，让孩子养成自立自强的习惯。 活动：军训、小鬼当家自助晚餐、迷失松林等 3、训练目标-3 沟通——让学员学会交流，融洽人际关系，为领袖人生做好铺垫。针对现在青少年不了解生活、心理脆弱、不懂不问、自我封闭、不会交流、性格孤僻等性格缺陷，共同实施快乐成长——青少年身心突破拓展训练，让孩子
松下员工培训内容
松下员工培训内容 注重员工的精神教育和才能培养对员工进行精神教育，是经营者的责任。松下公司主要培训员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 松下的管理者认为，只有让员工掌握更多专业知识，才能满足工作上的需要。如果员工没有正确的判断事物的价值观，无异于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。 教育员工要细心 细心体贴，看来似乎是不足以挂齿的小节，其实非常关键，有时甚至影响大局。在日新月异的现代世界，工作中的一点差错就可能招致不可挽回的局面。因此，这种体贴而用心的表现，其实是至关重要的。 培训员工的竞争意识 松下电器公司认为，无论政治或商业，都因此而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识才能彻底发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为未来培训人才。 重视知识与人才相结合 松下公司认为，现在的年轻人，大多受过高中、大学教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备较高的知识是很好的事，但不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要去做实际的工作。刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 注重人格的培养
人格的培养，必须经过千锤百炼。松下电器公司认为，缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 松下公司强调真正的培训是对一个人的人格培训，知识的传授只是教育的第二意义。他们认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第一意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心是以培训一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。 人才要配合恰当 聚集智慧相当的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。怎样才能达成人事协调呢？松下认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，但可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才能的领导，事情反可顺利进行。 任用就得信任 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如
IYLS文件：未来领袖奖学金评比说明
未来领袖奖学金评比说明 峰会组委会将对参会成员进行全程评估，过程包括从峰会筛选面试开始到公益创业大赛结束，考察范围涵盖团队合作、领袖潜质、创新思维、组织管理、社会责任等各方面，力求实现对参会成员综合能力进行全方位考核。 峰会奖学金设置的目的是为了鼓励参会学生积极主动地参与峰会互动，从而实现收获最大化。奖项的设置也有别于一般活动的现金奖金，而是给予大学生的成长奖励： 一、未来领袖奖学金奖项设置： Scholarship for Excellence in Leadership （一名）：奖学金HK$2000、奖学金证书 Scholarship for Academic Excellence and Achievement （九名）：奖学金HK$500 、奖学金证书 Scholarship for Outstanding Performance in IYLS （二十名）：奖学金HK$200、奖学金证书 二、未来领袖奖学金评比标准： 峰会组委会会根据自我评价（15%）、个人表现（50%）、学员互评（15%）、老师评价（20%）四个维度进行综合考核，具体要求包括以下十个方面： 1. 积极认真参与峰会全程的各项活动； 2. 服从工作人员的组织安排，不迟到，不早退； 3. 活动中表现积极，主动思考； 4. 团队适应良好，积极参与团队组织和建设，和大家友好相处； 5. 在团队合作、集体活动中，担任组织、领导、沟通等职责，促进活动顺利开展； 6. 在活动和比赛中，能够提出有创意和有建设性的建议并实现； 7. 在比赛中的表现和成绩优秀； 8. 乐于和峰会各参与方进行沟通，从中汲取有价值的信息，并和大家分享； 9. 善于发现问题、提出问题、解决问题； 10. 乐于助人，帮助同学解决日常问题。 三、未来领袖奖学金申请流程： 填写奖学金申请表→填写学员互评表→组委会审核→确定奖学金获得同学名单
日本松下的人力资源管理
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无
法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
松下的人力资源管理 寻求70分的人才
松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有招。 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养 优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针" 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发 独立事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，
如何建立精英后备团队
如何建立精英后备团队?未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会育才与留才技巧，以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜，做好接班计划、建立菁英团队，才是企业永续生存的唯一途径。 「「接班计划」就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到，」《培养你的企业领袖》（Growing Your Company‘s Leaders）一书开门见山指出，多数企业对接班计划的态度。 我们为什么要在这时候谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。 退休潮与扩张热加速企业人才荒 先看美国。根据《学习长》（Chief Learning Officer）杂志去年6月的报导指出，美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人口近8300万人，意即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特？富尔默（Robert M. Fulmer）和杰伊？康格（Jay A. Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。 再看台湾。尽管没有明显的婴儿潮世代， 1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，单单去年就有16万1686人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高阶干部主力。 当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年那批上马打天下的人才，却即将退休。 美商宏智国际顾问有限公司（DDI）顾问总监叶庭君认为，台湾多数的大型企业成立在民国六、七十年代，当年加入企业的员工，在未来的三、五年内都将退休。过去台湾企业的升迁模式，忠诚度胜过绩效，年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置，年轻人耐不住，就纷纷离开。一旦他们退休，接班人才荒马上浮现。 「这是一个断层，」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到，与她同辈份的资深人资主管，早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势，移往当地。现在留在台湾的，还是不具人才培养能力的中阶主管，导致基层主管衔接不上。 留才与用人：未来企业赢的关键 当组织出现人才断层时，企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现，过去台湾大型企业喜欢
松下公司招聘案例分析人力资源管理
讨论案例：松下公司招聘实录 松下公司招聘实录 宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。 但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。 第二回合：组织团队 当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。 第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种